Доля в бизнесе партнерство

Бизнес на троих: как партнерам себя обезопасить

Читатель Михаил спрашивает:

Как оформить бизнес, в котором три партнера? Какие риски надо предусмотреть?

Отвечаем: придется прописать много деталей

Партнеры по бизнесу могут быть самыми дружелюбными и сговорчивыми в мире людьми, но даже для таких лучше заранее прописать, как поступать в случае конфликта. Хорошо, если не пригодится.

Сосредоточимся на деталях, которые нужно заранее обговорить с партнерами и прописать в уставе, учредительном и корпоративном договорах.

Юридическая справка. Когда партнеры планируют вместе бизнес и регистрируют ООО, на юридическом языке они называются учредителями. Как только зарегистрировали, становятся участниками. Суть одна, а названия разные.

Доли в уставном капитале

Как открыть ООО. Спойлер: запаситесь нитками и иголками

Если несколько учредителей открывают ООО, они заключают договор об учреждении общества и составляют устав. Для простоты будем называть «договор об учреждении общества» учредительным договором. В учредительном договоре они прописывают размер уставного капитала, кто и в каких долях вносит в него вклады. В уставе пишут размер уставного капитала.

Уставный капитал может быть каким угодно по сумме, даже миллион. Но главное — не меньше 10 000 рублей. Эту сумму обязательно оплатить деньгами, а всё, что сверху, — можно деньгами или имуществом. Имущество — это недвижимость, ценные бумаги, вещи, имущественные права. Например, вкладом может быть здание, где будет работать компания; склад или офисный стол; право требования долга.

Чтобы вложить имущество дороже 20 000 рублей, его нужно оценить у независимого оценщика. То есть узнать, сколько имущество стоит в деньгах. Оценщик выдаст акт со стоимостью, но этого мало. Партнеры должны организовать собрание и утвердить стоимость имущества: составить протокол и все его подписать.

Доля партнера в компании оценивается по его вкладу в уставный капитал.

Три партнера открывают ООО с уставным капиталом 100 000 рублей.

Анатолий вкладывает 45 000 рублей, его доля — 45%;

Георгий вкладывает 5000 рублей, его доля — 5%;

Светлана вкладывает 50 000 рублей, ее доля — 50%

Партнеры должны внести свои вклады в уставный капитал в срок, который обозначен в учредительном договоре, но не позднее четырех месяцев после регистрации компании. Размер уставного капитала пишут в уставе и учредительном договоре.

Мы не рекомендуем делать уставный капитал по минимальной сумме в 10 000 рублей. У налоговой к такой компании могут быть вопросы. Если к тому же компания не работает по юридическому адресу или нарушает законы, налоговая может заподозрить, что это фирма-однодневка. А там — проверки, вопросы, нервы.

Условия работы компании в уставе

Устав — обязательный документ для регистрации ООО. В нем учредители прописывают правила, по которым будет работать компания: кто будет директором, как будут проходить собрания и распределяться прибыль, у кого сколько голосов. Мы не будем касаться всех положений устава, об этом будет отдельная статья. Расскажем, что важно указать, если три партнера начинают бизнес.

Порядок избрания директора и срок работы. У компании должен быть генеральный директор. Им может стать один из партнеров или человек со стороны.

Директор — главный в компании. Он подписывает договоры и отвечает за решения. В договорах так и пишут: «В лице генерального директора Анатольева Г. Г., который действует на основании устава».

В учредительном договоре пишут, кто директор. А в уставе участники определяют, на какой срок назначить директора. Например, они могут написать, что директор работает три года, а потом его переизбирают.

По закону для избрания директора нужна половина голосов участников. Но в уставе можно прописать другие условия:

«Генеральный директор избирается на срок 3 года. Решение об избрании генерального директора принимается единогласно всеми участниками общества».

Партнеры могут решить, по каким сделкам решения будет принимать директор, а по каким нужно советоваться с ними. Например, так:

• сделки до миллиона рублей — директор принимает решение сам;
• сделки больше миллиона рублей — нужно согласовывать с партнерами. Сделку можно проводить, если все партнеры проголосовали за нее.

Суммы могут быть любыми. Можно даже прописать, что директор будет согласовывать с партнерами даже покупку канцтоваров в офис, но для бизнеса это опасно.

Внешние инвесторы. Лучше до старта бизнеса определить, можно ли приглашать в компанию инвестора и давать ли ему долю. А то может получиться, что один участник хочет получить дополнительное финансирование от инвестора, а другие — против. И между ними возникает конфликт.

Если решают, что приглашать можно, формулировка такая:

«Увеличение уставного капитала общества может осуществляться за счет имущества общества и (или) за счет дополнительных вкладов участников общества».

«Увеличение уставного капитала общества за счет вклада третьих лиц запрещено».

Даже если кто-то из участников предложит пригласить инвестора, без изменения устава ничего не получится.

Выход из бизнеса. По закону партнер может выйти из бизнеса в любой момент и продать свою долю. Вот собрались трое партнеров делать бизнес, а через полгода один говорит: «Понял, что мне это неинтересно, я уезжаю на год к тибетским монахам постигать истины».

Для бизнеса это может быть опасно, например, если этот участник занимался привлечением клиентов или владел зданием, где работает компания. Он продает свою долю — у компании ни клиентов, ни здания.

Партнеры могут прописать в уставе, что выйти из компании нельзя в течение какого-то срока:

«Выход участника из общества запрещен в течение двух лет после регистрации Общества».

Если в уставе нет условия, что участник не может выйти из компании, он сначала предлагает купить ее другим партнерам. Если за месяц они не согласятся купить, он может продать ее любому человеку со стороны. И тогда в компании может появиться посторонний человек.

Продажу доли людям со стороны тоже можно запретить в уставе:

«Переход доли или части доли в уставном капитале Общества третьим лицам не допускается».

Подробнее об этом расскажем в отдельной статье об уставах.

Распределения прибыли. Не обязательно распределять прибыль пропорционально долям. Партнеры могут вложить в уставный капитал по десять тысяч рублей, но делать разные вклады в управление компанией:

Анатолий → привлекает клиентов;

Георгий → нанимает и обучает сотрудников, следит за их работой;

Светлана → приходит на общие собрания, голосует за решения и забирает свои дивиденды.

Получается, двое партнеров каждый день работают с утра до вечера, а третий ходит на собрания. Вклад неравный, поэтому справедливо распределить прибыль в зависимости от него.

«Часть прибыли общества, которая предназначена для распределения между его участниками, распределяется непропорционально их долям в уставном капитале общества:

• участник 1 с долей 30% в уставном капитале общества получает 40% распределяемой прибыли, которую компания получает до 31.12.2020;
• участник 2 с долей 20% в уставном капитале общества получает 40% распределяемой прибыли, которую компания получает до 31.12.2020;
• участник 3 с долей 50% в уставном капитале общества получает 20% распределяемой прибыли, которую компания получает до 31.12.2020.

Вся прибыль после распределяется между участниками общества пропорционально их долям в уставном капитале».

Вместо даты можно поставить любой срок или прописать, как будет распределяться прибыль после этой даты.

Порядок голосования и количество голосов на собраниях. По закону у каждого участника столько голосов, какой вклад в уставный капитал:

Анатолий с долей 40% → 40 голосов;

Георгий с долей 5% → 5 голосов;

Светлана с долей 50% → 50 голосов.

Получается, голос Светланы всегда будет самым весомым.

В уставе можно прописать, что каждый участник владеет только одним голосом:

«Каждый участник Общества имеет на общем собрании один голос, независимо от его доли в уставном капитале Общества».

Теперь Светлана не будет ущемлять в решениях остальных.

Как быть, если участники умирают или делят имущество с супругами. Лучше заранее предусмотреть такие ситуации:

• партнер умирает. По закону его доля переходит к наследникам по завещанию или по закону;
• партнер разводится с супругой или супругом. Если нет брачного договора, всё имущество, которое они нажили в браке, делится пополам. И доля тоже.

В обоих случаях в компании может появиться посторонний человек, который будет участвовать в решениях компании.

В жизни бывает всякое, поэтому лучше перестраховаться:

«Доли в уставном капитале общества переходят к наследникам граждан и правопреемникам юридических лиц, которые являются участниками Общества, только с согласия всех остальных участников общества».

«При разделе доли или части доли в уставном капитале Общества в натуре между участником и его супругом (-ой), в том числе бывшим (-ей), по любым основаниям права и обязанности участника Общества по такой доле или части доли переходят с согласия всех остальных участников общества».

«В натуре» — термин из закона. Это значит, что участник получает свою долю не деньгами, а имуществом. Например, ООО принадлежит две коровы. Участник с долей 50% выходит из ООО и получает свою долю одной коровой.

Корпоративный договор

Устав — обязательный документ для регистрации ООО, а корпоративный договор — по желанию. Но мы рекомендуем его составить.

Корпоративный договор — как брачный договор, только между партнерами. Его главная функция — решать спорные ситуации. Без корпоративного договора партнеры могут громко ругаться, ходить в полицию, судиться годами. Обычно спор заходит в тупик, никто не хочет уступать, поэтому в конце истории бизнес приходится ликвидировать.

В договоре можно прописать такие условия:

• что делать во время ссоры, если партнеры не могут принять общее решение;
• при убытках. Партнеры договариваются, что через два года прибыль должна быть не меньше двадцати миллионов рублей. Если такого не случится, двое продают свои доли третьему за десять тысяч рублей;
• как избежать недобросовестной конкуренции. Например, три партнера открывают ферму, но у одного уже есть своя ферма. Они прописывают, что не уводят клиентов друг у друга;
• возможность менять сферу деятельности. Например, стороны договорились, что в течение трех лет после регистрации компания занимается выпеканием пирожков. Начать делать кокошники на экспорт можно только на общем собрании через три года.

Как партнёрам юридически правильно оформить отношения в бизнесе

Огромное количество проектов распадаются из-за конфликтов между между партнёрами. Грамотно выстроить отношения между ними — одна из первых забот. Что нужно предпринять партнёрам, чтобы избежать неприятных моментов.

Первое. В самом начале необходимо определить долю каждого партнёра в бизнесе, а также порядок их изменения в тех или иных ситуациях.

Часто, если партнёров двое, доли распределяются 50 на 50. Но такое распределение таит в себе высокую вероятность возникновения конфликта. В случае разногласий между партнёрами может случиться дедлок — неразрешимая тупиковая ситуация (поскольку у партнёров равные доли).

Идеальный вариант — это определить основной центр принятия решений и установить соотношение долей, например, как 51 % и 49 % соответственно. При этом в уставе прописывается правило принятия решений простым большинством голосов.

Если же распределить доли указанным способом не представляется возможным, можно прописать в уставе или корпоративном договоре, что при возникновении «тупиковой» ситуации окончательное решение принимается партнёром, который занимает должность генерального директора. В случае, если генеральным директором является наёмный менеджер, можно прописать, что последнее слово остаётся за партнёром, который старше по возрасту. Данная возможность предусмотрена абзацем 5 подпункта 1 пункта 32 закона об обществах с ограниченной ответственностью (указанной нормой предусмотрено, что устава может быть определён иной порядок определения числа голосов участников общества, по сравнению с общепринятым).

Во всяком случае, каких-либо запретов для реализации данного решения в законодательстве на данный момент не имеется. Существуют также иные способы разрешения тупиковых ситуаций, именуемых «русская рулетка», «техасская перестрелка» и т.д.

Второе. Юридическое лицо является, по сути, общим котлом, в который каждый из партнёров скидывается своим вкладом. Кто-то деньгами, кто-то интеллектуальной собственностью, кто-то энергией (активностью), кто-то медийным весом (пиаром). Здесь очень важно закрепить активы, передаваемые каждым партнёром создаваемому для бизнеса юридическому лицу.

В первую очередь это, конечно же, касается интеллектуальной собственности (далее — ИС). Важно, что чтобы исключительное право на каждый объект ИС был передан юридическому лицу (собственником стало юридическое лицо). Делается эта процедура с помощью заключения договора отчуждения исключительного права от партнёра к компании. В противном случае партнёр в любое время может выйти из проекта и увести с собой всю принадлежащую ему ИС.

Если партнёром в проект в качестве вклада заводятся деньги, то его оформление также имеет важное значение. Вряд ли стоит его оформлять как займ, поскольку в таком случае такие средства необходимо будет вернуть и вкладом это уже вряд ли назовешь (хотя все зависит от конкретных договоренностей между партнёрами).

Так или иначе, идеальный вариант — оформить деньги в качестве вклада в имущество общества, если деньги вносятся после создания юридического лица. Если же вклад вносится на стадии создания компании, то его можно внести в оплату уставного капитала компании, благо законодательство разрешает вносить деньги в любом размере, главное чтобы их количество было равно или превышало номинальную стоимость вклада такого партнёра.

Что касается такого вклада в бизнес, как активность (деятельность) или PR или продажи, то такой вклад вряд ли получится оформить, зато можно использовать возможности опциона, который позволит вывести партнера из проекта, если его обязательства по активности, пиару, продажам или иной «активности» не будут выполнены.

Третье. Необходимо определить сценарии развития некоторых наиболее важных событий будущего.

Во-первых, договориться о том, в течение какого времени каждый из партнёров обязуется не выходить из компании (бизнеса).

Во-вторых, определить верхний или нижний предел стоимости долей партнёров, если кто-то из них вдруг захочет продать свою долю третьему лицу.

В-третьих, договориться о том, кого в качестве инвесторов (новых партнёров) они точно не хотят видеть, а кого с удовольствием примут в бизнес.

В-четвертых, в течение какого времени и в каких объемах дивиденды не будут распределяться между партнёрами, а будут направляться на развитие бизнеса.

Все эти договоренности закрепляются в специальном документе, именуемом корпоративный договор или договор об осуществлении прав участников ООО. Конечно, существует возможность договориться по гораздо более широкому перечню вопросов, я обозначил лишь наиболее важные из них на мой личный взгляд.

Четвёртое. Ни в коем случае не забудьте зарегистрировать доменное имя сайта и товарный знак на юридическое лицо.

На практике я часто сталкиваюсь с тем, что доменное имя зарегистрировано на одного из партнёров, а товарный знак вообще не оформлен. Такое положение вещей представляет собой мину замедленного действия, ибо в цифровую эпоху интеллектуальная собственность — основной актив очень многих компаний.

Тяжелее дела обстоят с аккаунтами в социальных сетях (ВКонтакте, Facebook, Instagram, Одноклассники и т.д.). На данный момент мне не известно о возможности зарегистрировать аккаунты (публичные страницы) проекта на компанию. Выходом из этой ситуации может служить соглашение партнёров о распределении прав на указанные активы в случае расхода. Законодательство не запрещает заключать подобного рода договоры.

5 ошибок при создании бизнеса с партнерами

Сооснователь и генеральный директор FinHelp, эксперт по финансам московского отделения «Опора России»

По данным FinHelp, каждый второй предприниматель в России сталкивался со сложностями, которые возникали из-за разногласий с партнером. Эти цифры подтверждают и американские исследования: Н. Вассерман в своей книге «Главная книга основателя бизнеса» пишет, что более 60% проблем в стартапах — из-за недопонимания между членами команды.

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp, управленец и финансист с шестнадцатилетним опытом в различных отраслях, выделил пять ключевых ошибок, которые приводят партнерский бизнес к краху.

Ошибка 1. Не фиксировать договоренности

Часто кажется, что если договорились быть партнерами, то этим все сказано. В реальности большая часть конфликтов вытекает от отсутствия четко прописанных условий партнерства. И вот здесь совершенно не подходит история: «Ввяжемся, потом разберемся». Сначала фиксация договоренности, потом совместная деятельность.

Описать стоит все: не только, кто что делает, но и как вы делите прибыль при этом, как принимаете решения, как расходитесь в случае разногласий и т.д.

Какие договоренности важно зафиксировать:

1. Цели совместной деятельности и партнерства. Что мы делаем и зачем. Какая у нас главная цель.
2. Продукты и услуги совместной деятельности. Детально расписываем, что и для кого делаем.
3. Планы продаж и перспективы коммерческой деятельности. Все в цифрах. Что хотим сейчас и в перспективе.
4. Сфера компетенций и разделение ответственности партнеров. Кто и что делает, кто за что отвечает.
5. Вложения сторон в совместную деятельность. Кто, что и сколько вкладывает на старте (деньги, сотрудники и т.п.).
6. Расчет стоимости долей партнеров и соотношение разделения прибыли. Кто сколько получает и когда.
7. Предполагаемый формат оперативной работы и управления. Как принимаем решения, какие органы управления создаем, какие решения за кем остаются.
8. Финансовый менеджмент совместной деятельности. Кто управляет деньгами бизнеса, как часто смотрим финансовые результаты, как распределяем дивиденды, как тратим.
9. Возможность продажи бизнеса. Как один из партнеров может продать долю, как выйти из бизнеса и т.д.

Фиксировать договоренности можно и постепенно.

На этапе переговоров расписать предварительно понятийный аппарат бизнеса хотя бы на два листа, где крупными мазками обозначить основные договоренности. Задача этого этапа — на первое время зафиксировать то, о чем вы договорились. Это будет больше документ для вас, чем юридически грамотно оформленное соглашение. Хотя безусловно, письменная фиксация позволит при необходимости использовать этот документ при разбирательствах.

Когда запустили бизнес, можно сделать детальное соглашение на 10-20 листов, закрепив те девять пунктов, которые перечислены выше. Так вы получите документ, в котором уже будет проработано много острых моментов.

В дальнейшем на базе этих документов ваши юристы должны разработать корпоративный договор, который будет иметь максимальный вес в судебных разбирательствах, если таковые состоятся. Хорошая юридическая обвязка обезопасит вас и отразит реальные договоренности, и тогда уже не столь важно будет, на кого что зарегистрировано. Никакой из этих видов документов не требует визирования у нотариуса, достаточно будет подписей сторон как в обычном договоре.

Уже на этапе согласования вот этого еще наброска партнерства становится понятным, а насколько другая сторона вообще готова к партнерству. Обсуждая сложные ситуации, спорные вопросы, вы можете посмотреть, а готов ли ваш партнер к взаимодействию, как он будет вести себя в тяжелой ситуации в будущем. Иногда лучше потратить больше времени на предварительный этап, но понять, что партнерство дальше не идет, чем потратить пару лет на то, что все равно не поедет.

Двое бывших коллег решили объединиться и запустили торговый бизнес. Договорились быстро, устно обсудили условия и начали. Через несколько лет одному из партнеров надоело, захотел вернуться в найм и стал требовать свою долю в размере 100 млн рублей. Но все вложенные деньги были в обороте, и безболезненно для бизнеса долю было не отдать.

Никакие условия сотрудничества не были прописаны. Партнер начал саботировать, уводить клиентов и сотрудников и фактически разрушать совместное дело. После потери ряда ключевых клиентов и менеджеров по продажам, долгих переговоров удалось сойтись на 25 млн рублей за долю. Итог: потеряны деньги, нервы, время, бизнес обескровлен и с трудом восстанавливался два года.

Ошибка 2. Закрывать глаза на прошлый опыт

Иногда бизнес-партнера выбрать сложнее, чем партнера для создания семьи. Очень хочется прописать все возможные ситуации в бизнесе, но это невозможно, поэтому важно заранее понимать, как ваш потенциальный партнер будет действовать в тех или иных обстоятельствах. Если вы знаете, что других партнеров он кидал, отказывался от обязательств, не питайте иллюзий, что с вами все будет по-другому.

Если вы не знакомы с детства, проверяйте, с кем собираетесь строить бизнес. Погуглите, поговорите с прошлыми партнерами, привлеките службы безопасности. Что важно проверить: долги, судебные истории и прочие возможные скелеты в шкафу.

Если ваш потенциальный партнер постоянно не платит алименты, на нем висит куча неоплаченных штрафов, налогов, то ожидать системности и выполнения им своих обязательств, скорее, не стоит. Когда есть разовый штраф или просрочка — это понятные вещи, но когда это постоянная история, стоит задуматься.

Нам самим некоторое время назад весьма уважаемый и медийный человек предлагал партнерство и обещал златые горы. Проверка показала, что текущий бизнес у потенциального партнера болтается в районе нуля, прибыли нет, все прошлые бизнесы обанкротились и на нем висит большое количество долгов. По уровню жизни и внешним атрибутам никогда было не представить плачевность финансовой ситуации.

Несмотря на всю заманчивость предложения и обещаемые радужные перспективы, мы отказались от партнерства. Слишком большая разница была между тем, что человек говорил и тем, что было на деле. Главное опасение, что потенциальный партнер за счет нового бизнеса будет пытаться закрывать свои прошлые убытки. Да, неудачи бывают у всех, но ожидать от бизнесмена с таким количеством негативного опыта, что новый бизнес точно выстрелит, я бы не стал.

Ошибка 3. Делать сотрудников партнерами

Чтобы удержать ценных сотрудников, их иногда делают партнерами, давая долю в бизнесе. Но по опыту кроме заливки сотрудников деньгами ничего хорошего не происходит. У большинства сотрудников совершенно не предпринимательский склад характера, а от них ожидают поведения и решений бизнесмена.

Недавний пример у клиента. Ведущему сотруднику дали заведомо малую долю в бизнесе, чтобы он не ушел к конкурентам. На сотруднике при этом был весь основной функционал. Сотрудник не дурак, получив доступ к большим ресурсам и управленческим данным, сделал параллельный конкурирующий бизнес.

Если делать сотрудников партнерами, то важно, чтобы сотрудник проголосовал деньгами за ту долю бизнеса, которую хочет. Важно, что в партнерстве мы делим не только прибыль, но и убытки, а значит закрывать кассовые разрывы, например, тоже придется вместе.

На мой взгляд, лучше сначала давать опцион. То есть, чтобы сотрудник получал долю в бизнесе, но после достижения определенных конкретных результатов. Свой бизнес — это существенно большая загрузка, ответственность, отсутствие выходных, что часто не подходит наемным сотрудникам.

Недавно у клиента один из топ-менеджеров пришел за долей: хотел укрепить свои позиции в бизнесе. Объяснили условия, на которых возможен вход в бизнес: стоимость этого входа и необходимость отказа от бонусов. Поняв, что свободного времени станет существенно меньше, вовлеченности больше, а стабильные бонусы под вопросом, сотрудник решил, что сам не готов.

Ошибка 4. Разбалансироваться по деньгам

Нельзя допускать, чтобы происходила разбалансировках в деньгах между партнерами ни в затратах, ни в прибыли. Как договорились, так и идем. Если денег не хватает, чтобы извлечь пропорционально для двоих, то вообще не извлекать. Если надо вложиться, то тоже в пропорции вкладываемся вместе. Иначе — пространство для скандалов и окончание партнерства.

Ключевая рекомендация — не накапливать недовольства, а обсуждать в моменте. В бизнесе всегда будут сложные моменты, если это обсуждается и между партнерами идет диалог, то все ок. Потому что, если накопится, то точно рванет.

Торговый бизнес, два партнера. Давно в бизнесе вместе, работали и дружили. Но один всегда вынимал для себя денег больше, но по чуть-чуть. Предлоги для этого всегда находились: регулярные форс-мажоры, неудачи в других бизнесах, когда кредиторы приходили в общий партнерский бизнес и забирали из него, невозможность снизить уровень жизни и свои траты.

За 10 лет этот партнер забрал больше на 50 млн рублей: в моменте сумма была небольшая, но накопленный результат удивил. Итог: развод партнеров, разрушение бизнеса и потеря одним из партнеров положенных ему 25 млн рублей. При этом в этой ситуации оба не молодцы: один брал бесконтрольно, другой не контролировал деньги и допустил эту разбалансировку.

Ошибка 5. Пускать отношения на самотек

Как и в личной жизни отношения с партнером необходимо выстраивать. Если потенциальный партнер вам по человечески не близок, вы не доверяете ему и не готовы к круглосуточному взаимодействию, то ввязываться в партнерство не стоит.

Партнерство — это всегда про готовность идти на уступки, решать сложные ситуации, а не избегать их, не копить недовольство, а решать в моменте. Обсуждайте, взаимодействуйте, договаривайтесь, если совместный бизнес вам интересен, и расставайтесь, если вы видите, что перед вами не тот человек.

У клиентов, которые планировали объединиться в партнерстве в новом IT-бизнесе с планируемыми вложениями в $5 млн, в течение месяца мы пытались согласовать понятийный аппарат, и уже на этом этапе стало понятно, что в такой конфигурации бизнеса нельзя работать.

Одна из сторон была абсолютно не сговорчива, вопрос, на обсуждение которого требовалось пять-десять минут, муссировали почти два часа. Было очевидно, что в будущем в спорных ситуациях договориться в принципе не получится. Потом они еще три месяца потратили на то, чтобы разобраться с условиями, пригласили юристов, но в итоге отказались от сотрудничества, потому что при детальном разборе ситуации стало понятно, что со второй стороной вообще дела иметь не стоит.

Как найти партнеров, которые будут приводить клиентов

Реклама не всегда окупается. Например, я вложил 10 000 рублей в контекстную рекламу, на сайт пришли посетители, но ничего не купили. Деньги улетели в никуда. Партнерский маркетинг окупается всегда: сначала я зарабатываю сам, а потом делюсь частью доходов с партнерами. В статье я расскажу о трех видах партнерского маркетинга, поиске партнеров и разработке партнерского предложения.

Виды партнерского маркетинга

Я сталкивался с тремя видами партнерского маркетинга. Первый — когда компания создает реферальную программу и вовлекает в нее партнеров. Второй — когда предприниматель прицельно ищет партнеров, с которыми хочет работать . Третий — когда предприниматели кооперируются, чтобы предложить клиенту бОльшую ценность и больше зарабатывать .

Реферальная программа

Когда знакомая протягивает вам каталог Oriflame — это пример реферальной программы . В аша знакомая приняла условия реферальной прог раммы Oriflame и стала рефералом. Компании создают реферальные программы, чтобы через партнеров-рефералов продавать продукты или услуги. Понятно, что мелкому предпринимателю сложно создать масштабную реферальную программу по типу Oriflame, зато по силам запустит партнерку в интернете.

В интернете партнерские схемы чаще всего работают с помощью реферальных ссылок. Вы даете партнерам специальные ссылку. Партнеры делают так, чтобы по ссылкам к вам на сайт переходили потенциальные клиенты. Если кто-то из перешедших по ссылке клиентов что-нибудь купит, партнер получит комиссию.

Иногда вместо ссылок используют коды:

Реферальная программа интернет-магазина ozon.ru

Если вы разбираетесь в IT-технологиях, то можете сделать партнерскую программу сами. Если не разбираетесь, помогут онлайн-сервисы. Техническую часть они берут на себя, на вас — маркетинг и финансы. Компания CRMindex сделала подборку из 30 таких сервисов .

Реферальные программы больше всего подходят интернет-магазинам, информационным продуктам и онлайн-сервисам. Эти бизнесы легко масштабируются и автоматизируются. Интернет-магазин без труда обработает 100 покупок за час по реферальным ссылкам. Покупатели получат товары, партнеры — комиссию. Другое дело, если у вас бизнес с низкой пропускной способностью , н апример, юридическая фирма, которая физически не может обработать больше 20 клиентов в месяц. Таким бизнес ам больше подойдут точечные партнерства .

Точечные партнерские программы

Точечные программы — когда предприниматель предлагает партнерство конкретной компании или сегменту компаний. Однажды я помогал производителю террасной доски разработать точечное партнерское предложение . Это пред ложение было ориентировано на узкий сегмент компаний — на дизайнеров и архитекторов , работающих в Санкт-Петербурге . Именно таки е компании, по мнению производителя, работали с нужной целевой аудиторией.

Еще пример точе чной программы . Кредитный кооператив из Томска наладил партнерство с местными агентствами недвижимости. Кооператив выдавал займы под материнский капитал, чтобы молодые родители могли купить жилье. Агентства недвижимости рекомендовали кредитный кооператив и получали с каждого обратившегося клиента до 45 000 р.

Участвовать в точечной партнерской программе могут и ваши клиенты, особенно если вы работаете в сегменте B2B . Приведу пример. Я работаю в фирме, которая пользуется IP-телефонией «Манго». Однажды менеджер «Манго» предложил провести партнер скую акцию: сделать email-рассылку по нашей клиентской базе. В рассылке мы рекламировали телефонию «Манго» и приглашали клиентов перейти по ссылке на специальную партнерскую страницу. Если наш клиент регистрировался на этой странице и покупал услуги «Манго», мы получали комиссию 10%.

Персональные партнерские предложения особенно хороши в B 2 B, где целевая аудитория ограничена узким кругом компаний . Такие бизнесы сложно рекламировать из-за маленького спроса, поэтому выручают партнеры с доступом к целевой аудитории .

Кооперация

Кооперация — когда несколько предпринимателей объединяются для разработки продукта или оказания услуги . Кооперация помогает микробизнесам обходиться без сотрудник ов , привлекать больше клиентов и увеличивать средний чек. Приведу пример на своем бизнесе.

Я копирайтер. Пишу на заказ коммерческие предложения. Однажды я уперся в ценовой потолок — 10 000 р. за текст для коммерческого предложения. Больше клиенты платить отказывались. Тогда я решил увеличить ценность своего продукта. Я скооперировался с другим микробизнесом — с дизайнером. Эта кооперация позволила продавать коммерческие предложения с дизайном за 15 000 р. Из 5000 р. дополнительной прибыли дизайнер получает 3000 р., остаток я забираю себе . Затем я скооперировался с HTML-верстальщиком. Это позволил о мне увеличить стоимость коммерческого до 20 000 р., а чистую прибыль до 14 000 р. При этом мой объем работы остался прежним — просто написать текст .

Иногда ко мне для кооперации обращаются веб-студии. Им невыгодно нанимать штатного копирайтера, зато выгодно отдавать партнеру часть прибыли с заказа.

Предпринимателю необязательно ограничиваться одним видом партнерского маркетинга. Можно работать по всем направлениям, если позволяет структура бизнеса: запустить реферальную программу, найти отдельных партнеров и кооперироваться.

Как искать партнеров

Американский маркетолог Джей Абрахам советует начинать поиск партнеров с вопроса: « Кто уже сформировал взаимоотношения с людьми, которым я могу продать не конкурирующие, но сопутствующие товары и услуги? ».

Если продавец мерседесов предложит партнерство продавцу лексусов, скорее всего, они не договорятся, потому что продают конкурирующие товары. Если продавец мерседесов предложит партнерство студия аэрографии, сотрудничество более вероятно. Аэрография — сопутствующая услуга.

Ваша партнерская программа может встроиться в п редыдущий, параллельный или последующий шаг относительно товаров и услуг вашего партнера. Разберем на примерах.

Свадебный фотограф ищет партнеров в рамках предыдущего шага до оказания услуги. То есть партнеры делают что-то, что логически предваряет услуги свадебного фотографа. Чтобы провести свадьбу, молодожены покупают свадебные костюмы и обручальные кольца. Свадебные салоны и ювелирные магазины — потенциальные партнеры. После продажи платья или украшений продавец вручает клиенту скидочный сертификат ну услуги фотографа. Клиент обращается по сертификату к фотографу, фотограф платит комиссию рекомендателю.

Параллельный шаг. Теперь фотограф ищет партнеров, где его услуги нужны в момент оказания других услуг. Например, он договаривается с туркомпаниями, которые проводят экскурсии. Фотограф сопровождает экскурсию, делает фотографии, а затем продает их туристам. Частью прибыли делится с туркомпанией.

Последующий шаг. Допустим, фотограф умеет не только фотографировать: он еще красиво обрабатывает фото и делает фотокниги. На основе этих услуг он предлагает партнерство с туркомпаниями, которые продают турпутевкам. Клиенты возвращаются из отпусков с гигабайтами фотографий, а фотограф через посредничество турагентства предлагает обработать фото и сделать из них фотокнигу. С каждого заказа фотограф делится комиссией с турагентством или размещает лого агентства на фотокниге.

Вам необязательно привязываться к перечисленным шагам. Партнерства могут заводиться по любому сценарию. Главное — целевая аудитория. Если у кого-то есть доступ к вашей целевой аудитории, это ваш потенциальный партнер.

Как предложить партнерство

Прежде чем предлагать партнерство, продумайте условия. Партнер не будет работать с вами за идею. Ему нужна выгода. Выгода может быть денежная, репутационная или рекламная. По моему мнению, самый выигрышный вариант — деньги.

Чтобы предложить партнеру финансовое вознаграждение, неплохо бы знать текущую стоимость привлечения клиента. Формула расчета:

САС — customer acquisition cost, переводится как стоимость привлечения клиента

САС поможет определить комфортный размер комиссии. Допустим, привлечение одного клиента вам обходится в 1000 р. Эту сумму вы берете за точку отсчета. Если у вас бесконечный поток клиентов по 1000 р., то с помощью партнеров вы можете попробовать снизить стоимость привлечения. Например, предложить партнерам комиссию 800 р. с клиента. Если с рекламы не хватает клиентов, партнеры могут восполнить недостаток. В таком случае размер комиссии зависит от маржинальности продуктов и вашей щедрости.

Когда определитесь с размером комиссии, можно переходить к разработке партнерского предложения. За время работы копирайтером я разработал несколько партнерских предложений. Покажу один пример и поделюсь универсальным алгоритмом разработки партнерских предложений.

Начнем с примера. Ко мне обратился владелец компании «Мир Австралии» Максим. Компания помогает гражданам России получить визу в Австралию. Максим хотел наладить партнерские отношения с экзаменационным центром LT-PRO. Я узнал у Максима условия партнерства и оформил их в предложение:

Теперь разберем схему, по которой я писал партнерское предложение для «Мира Австралии». Схема универсальная. Вы можете взять ее за основу вашего предложения.

• Выносим в заголовок ключевую выгоду сотрудничества. В примере выгода получилась двойной: партнер получает финансовую выгоду, его клиенты — ценную услугу. Выгода в заголовке — обязательное требование к партнерскому предложению. Если партнер с первых секунд не поймет, зачем ему читать текст, то предложение улетит в корзину.
• Краткая самопрезентация: кто мы такие и чего хотим от адресата. Если предложение больше одной страницы, хорошо в двух словах обозначить содержание документа.
• Развернутое описание выгод сотрудничества. В заголовок мы вынесли только самые жирные куски выгод, дальше мы их конкретизируем, дополняем и поясняем. Во многом этот блок определяет вероятность партнерства, поэтому не скупитесь на бонусы для партнеров. Максим, помимо финансовой выгоды, предлагает партнеру рекламу. Для его компании это бесплатно, а для партнера — дополнительный стимул к сотрудничеству.
• Объясняем партнерскую схему: каким образом партнер получит обещанные выгоды. Чем проще, понятнее и короче схема, тем лучше. Можно разбить схему на несколько шагов.
• Краткий рассказ о вашей компании. Этот блок идет в конце, потому что для вашего партнера он не так важен, как его выгоды. Но тем не менее важен. Рассказывая о компании, вы должны убедить, что не разочаруете клиентов вашего партнера. Тут можно сослаться на опыт работы, награды и сертификаты, отзывы клиентов и прочие аргументы, подтверждающие вашу надежность.
• Призыв к действию. Что должен сделать потенциальный партнер после прочтения партнерского предложения?

Приведенная схема универсальная. Подойдет любому бизнесу.

Инструкция по созданию партнерского маркетинга

Определите, какой вид партнерского маркетинга наиболее выгоден для вашего бизнеса. Если у вас высокоавтоматизированный бизнес, например интернет-магазин или онлайн-сервис, подойдет реферальная программа. Для бизнесов с низкой пропускной способностью (который может «захлебнуться» от клиентов) и B2B подойдет партнерство и кооперации с отдельными компаниями.

Чтобы найти партнеров, подумайте, какие бизнесы уже работают с вашими потенциальными клиентами и при этом не конкурируют с вами. Ваш бизнес может встроиться в предыдущий, параллельный и последующий шаг относительно товаров и услуг вашего партнера.

Когда отберете кандидатов в партнеры, подготовьте для них партнерское предложение. Главное, что должно быть в предложении, — выгоды для потенциального партнера и понятная схема получения этих выгод.

Что делать, если партнёр выдавливает вас из компании?

Корпоративные войны — одна из самых распространённых причин смерти компаний. Чтобы их избежать, юристы рекомендуют перед началом сотрудничества составлять договор, который определит порядок взаимодействия между владельцами бизнеса. Лучше всего не распределять доли в пропорции 50 на 50, так как равное владение часто приводит к спорам за доминирование. «Секрет» вместе с юристами составил инструкцию, как спасать свою компанию, если заранее предусмотреть и защититься от возможных ссор не удалось.

Теория

1. Проверить ЕРГЮЛ

Юрист «Ильяшeв и партнёры»

Как правило, действия по вытеснению совладельца бизнеса связаны с тем, что на собрании участников общества (обычно в отсутствии потерпевшего) принимаются незаконные решения. После этого вносятся изменения в ЕГРЮЛ. Например, там может появиться запись о назначении нового директора общества или об увеличении уставного капитала за счёт вклада участника. Если вы своевременно об этом узнаете, сможете оспорить решение в суде.

2. Не доверять знакомым

Руководитель сервиса Dolgi.ru

Эмоции в данном процессе — ваш враг. Необходимо действовать тихо и продумывать каждый ход. Не обращайтесь к общим знакомым, лучше соберите новую команду юристов и помощников, так как в заговоре могут участвовать все, кто вас окружает.

3. Изменить устав

Юрист «Конструктор документов FreshDoc.ru»

Пропишите в уставе невозможность принятия в ряды общества третьих лиц и все значительные для вас условия. Предложите партнёру его подписать.

4. Найти внешнего управляющего

Управляющий партнёр Heads Consulting

Можно привлечь внешнего управляющего и отдать ему малое число голосов в акционерном обществе. Он не участвует в деятельности общества, получает минимальную прибыль, его единственная задача — рассудить партнёров в случае спора, заняв сторону одного из них.

5. Объединиться с врагами врага

Руководитель сервиса Dolgi.ru

Для начала нужно провести собственное расследование. Говорить с самим компаньоном бесполезно. Если ваши подозрения неверны, он заподозрит вас в недоверии. Если верны, вы лишь уведомите злоумышленника о своих планах. Лучше поймите причины его поведения. Как правило, они корыстные. В таком случае найдите слабые места у себя и у соперника. Подружитесь с его недоброжелателями. Может, получится разыграть какую-то схему.

6. Провести внешний аудит

Адвокат «Мазалов и партнёры»

Если бизнес хоть сколько-нибудь серьёзный, обязательно привлеките внешний аудит. Это правило должно работать на любой стадии — не рассчитывайте, что вы понимаете, в каком состоянии ваша бухгалтерия и на что вы можете претендовать. В компании, которой больше пяти-шести лет, этого не понимают большинство сотрудников.

7. Нанести ответный удар

Юрист «Конструктор документов FreshDoc.ru»

Один из легальных способов выдавливания из бизнеса — принудительное исключение участника из общества. Если партнёр обратился с подобным иском в суд, рекомендую воспользоваться принципом «сам не без греха». Участник не может требовать исключения другого, если в отношении него самого имеются основания для исключения. Когда виноваты оба, то нет того, за которым суд оставит бизнес. Например, в одном деле суд установил, что решения, требующие единогласного волеизъявления участников общества, долго не принимались из-за действий самого истца. Суды полагают, что участникам, утратившим единую цель, надо прекратить соучастие в одном обществе, то есть по сути ликвидироваться, а не продолжать дело посредством исключения друг друга.

8. Обратиться к третьим лицам

Генеральный директор консалтинг-центра «Шаг»

Если не получилось решить вопрос в личной беседе, стоит обратиться к третьим лицам: консультантам, фасилитаторам, конфликтологам. Они могут помочь корректно провести переговоры и найти точки согласия. В любом случае они помогут сузить зону конфликта.

9. Запастись терпением (и деньгами)

Управляющий партнёр бюро «Титов, Кузьмин и партнёры»

Корпоративные конфликты всегда подразумевают много судов — по оспариванию сделок, решений совета директоров или общего собрания акционеров (участников), взысканию убытков, исключению из общества. Как правило, в рамках одного корпоративного конфликта инициируется до десяти судебных процессов. Это подразумевает трату времени и денег. Конфликт продлится не меньше года, хотя ориентироваться стоит на три.

10. Попросить об обеспечительных мерах

Юрист «Ильяшев и партнёры»

Чтобы оппоненты не обесценили будущие решения суда, следует попросить суд ещё и о принятии обеспечительных мер. Например, суд может запретить налоговому органу вносить те или иные записи в ЕГРЮЛ в отношении общества, а общему собранию участников — принимать определённые решения. Заявителю нужно доказать, что непринятие мер приведёт к невозможности в будущем исполнить решение суда или причинению значительного ущерба. К сожалению, суды не всегда удовлетворяют подобные ходатайства.

11. Оставить источники в компании

Управляющий партнер бюро «Титов, Кузьмин и партнёры»

Озаботьтесь источниками информации о деятельности компании. Даже если партнёр выдавит вас из бизнеса, это обратимо. Но получить обратно долю в компании — не значит получить обратно бизнес. За период вашего отсутствия значительная его часть может быть уже переведена на третьих лиц. Чтобы оперативно реагировать на возможные нарушения, партнёр должен иметь основные документы о бизнесе (учредительные, на ценное имущество), документарную информацию о текущих сделках и выстроить отношения с работниками, имеющими доступ к такой информации.

Практика

Генеральный директор «Исолаб»

В 2013 году я столкнулся с незаконным способом отчуждения компании. В налоговую инспекцию подали поддельные документы о смене генерального директора и владельца. Выписки из ЕГРЮЛ выявили факт мошеннических действий. Я подал заявление в Арбитражный суд города Москвы. Почерковедческая экспертиза подтвердила факт подделки подписи в документах. На восстановление прав в компании ушло девять месяцев.

Управляющий партнер бюро «Титов, Кузьмин и партнёры»

Директор-партнёр в компании с распределением долей 50 на 50 воспользовался тем, что второй участник не держал руку на пульсе, и фактически закрыл фирму. Перезаключил договор аренды помещений на свою вторую фирму, передал ей всё имущество компании, перевёл туда всех сотрудников и продолжил заниматься той же деятельностью единолично. При этом вторая фирма явно не была связана с директором. Доказать незаконность и недобросовестность действий стало возможно только в рамках уголовного судопроизводства, хотя бизнес к тому моменту был уже разрушен.

Генеральный директор консалтинг-центра «Шаг»

С таким кейсом мы столкнулись в прошлом году. Один из двух партнёров, создавших совместный торговый бизнес, стал утверждать, что другой хочет забрать себе большую часть их активов. Мы нашли их общих знакомых и попросили помочь компаньонам договориться. В результате партнёры смогли, соблюдя свои интересы, цивилизованно разделить бизнес.

Адвокат бюро «Система защиты»

У нас был случай, когда из-за конфликта один участник вышел из ООО, рассчитывая, что общество выплатит ему действительную стоимость его доли. Однако требования о выплате удовлетворены не были, что породило долгие судебные тяжбы. Мы вошли в дело на стадии апелляции и защитили права участника (дело №А56-36942/2015), получив положительное решение о взыскании всей суммы.

Однако ситуация не разрешилась. После его выхода из ООО в него вошли новые (номинальные) участники. Остававшийся партнёр тоже вышел из ООО, при этом его требования о выплате действительной стоимости доли были удовлетворены путём передачи недвижимого и другого имущества. К моменту получения судебного решения о взыскании действительной стоимости доли ООО оказалось неспособным удовлетворить законные требования вышедшего участника.

Юрист «Барщевский и партнёры»

Случай из судебной практики. Участники ООО — четыре человека, доли в уставном капитале которых распределены как 34%, 33%, 17% и 16%. Согласно уставу решение об увеличении уставного капитала принимается большинством: не менее 66% голосов. Несмотря на голосование участника общества с 33% против увеличения уставного капитала, на внеочередном общем собрании участников ООО решение об увеличении уставного капитала, которое необходимо для исполнения обязательств перед кредиторами, было принято (67 голосов за).

Несогласный участник не стал вносить дополнительный вклад при увеличении уставного капитала общества. Однако позже общее собрание участников общества решило утвердить итоги внесения дополнительных вкладов участниками общества и внесло в устав общества изменения, связанные с увеличением размера уставного капитала общества. Номинальная стоимость доли каждого участника изменилась пропорционально взносу. Доля несогласного участника общества уменьшилась почти в два раза. Он обратился в суд с требованием о признании несостоявшимся увеличение уставного капитала. Спор пока не разрешён. Однако правовая позиция Конституционного суда РФ гласит: если увеличение уставного капитала требовалось обществу для выплаты долгов кредиторам и избежания банкротства, то заявленные исковые требования не подлежат удовлетворению.

Основатель компаний «Ревиду» и Rerooms

Был такой случай у нашего клиента. Новый менеджер за несколько лет достиг статуса партнёра в оптовой компании. Он профинансировал своими деньгами, взятыми взаймы у сестры, развитие проекта в ритейле, открыв несколько магазинов. Дела шли настолько хорошо, что в 2015 году было решено привлечь в розничный бизнес-юнит инвестора. В мае сделку с инвестором, фондом прямых инвестиций, оформили в виде общих положений. Начался юридический, финансовый и технический дью-дилидженс, подготовка самой сделки в формате смешанного финансирования с участием банка-кредитора. Для структуризации будущей сделки требовалось чётко и корректно разделить оптовый и розничный бизнесы.

Однако в тот момент между партнёрами пробежала чёрная кошка. Сначала были просто взаимные упрёки и обвинения. Но потом ситуация переросла в лишение активов розничной компании, в опустошение склада и магазинов. В ответ — попытки разборок «по понятиям». Финал таков: «решал» младшего партнёра задержали при попытке вымогательства. Он сам бежал в Швейцарию. Уголовное дело продолжается до сих пор.

Как запустить бизнес с другом и не потерять всё

Считается, что запускать бизнес с другом — плохая затея. За год в общей посудине мы с партнером изрядно накосячили по работе и имели достаточно поводов надавать друг другу лещей, но не сделали этого. Рассказываю, как не остаться и без друга, и без бизнеса.

#1 Создать общую идею

Партнерство с друзьями выгодно потому, что общая идея — более эффективный мотиватор, чем деньги. Растущий на фундаменте личных отношений бизнес держится крепче бизнеса, в основе которого только интересы партнеров в отдельности — меньше подводных течений.

Делать бизнес с другом хорошо на начальном этапе, когда нет прибыли, сотрудников и можно разделить обязанности с человеком, готовым работать за идею. И еще лучше в развитом бизнесе: есть на кого положиться, меньше эмоциональное выгорание.

Да, выстроить эффективную бизнес-модель можно и самостоятельно, но она все равно зависит от денег, которые получают наемные работники.

В бизнесе с друзьями очень важно ощущение общей идеи, чтобы каждый воспринимал дело как единый организм, а себя — как орган, без которого он не будет нормально работать. Мы начинали всемером, и у некоторых это понимание так и не сформировалось. Причем здесь так: если друг выходит из бизнеса, он выходит из твоей жизни тоже.

Некоторые изначально не понимали серьезность работы. Относились к ней в духе «Прикольно, вместе бизнес замутили», как будто это про поездку на шашлыки. Приходилось разговаривать, объяснять — со временем доходило.

Илья Петрушкин, соучредитель сети магазинов автозапчастей AWC, 10 лет ведет бизнес с друзьями

#2 Выбрать главного

В бизнесе кто-то должен быть главным — этот тезис я нашел в книге «Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения» от создателей сети «Мосигра» Дмитрия Кибкало, Дмитрия Борисова и Сергея Абдульманова. И главного надо определить еще на берегу, потому что не просто подчиняться чуваку, с которым ты сидел на соседних горшках в детском саду. Равно как и командовать им. Дискомфорт надо побороть сразу, или не стоит начинать вообще.

При обсуждении стратегических вопросов видение ситуации может не совпадать. Кто-то один должен принять окончательное решение, а второй — согласиться с ним, иначе работа превратится в бесконечный поток споров.

Обсуждение стратегии — это нормальная ситуация, но, если точки зрения по ключевым вопросам противоположны, лучше всего разделить бизнес.

Лидера с самого начала у нас не было, но в процессе он появился. Выборов или чего-то в этом духе не было, просто в процессе каждый показал характер. У кого-то лидерских качеств больше.

При этом ключевые вопросы мы стараемся решать совместно. Вообще я думаю, многое зависит от людей: у нас пять учредителей, но обычно мы смотрим в одном направлении. Не было такого, чтобы кто-то уперся и решение пришлось продавливать.

Илья Петрушкин

#3 Оформить ООО

Открывать ООО дорого, и с ведением бухгалтерии сложно, но форма ИП не позволяет распределить доли. По факту, один будет предпринимателем, а второй — наемным работником или вообще окажется участником предприятия только на словах. Даже если поводов нет, ситуация напрягает. Лучше заранее себя от лишних мыслей оградить.

Но детально прописывать ответственность друг перед другом в документах мы не стали. Наверное, это одна из особенностей национального ведения бизнеса: многое делается на доверии. Бумажки его, наоборот, нарушают.

Впрочем, доверие — это одно, а закон — другое, так что в будущем этим вопросом озаботимся.

Мы работаем уже десять лет, но какого-то жесткого разделения долей у нас в бизнесе нет. Вообще, я считаю, если начинаешь бизнес с мыслей, как потом расходиться и делиться, то лучше вообще не начинать. Значит ты изначально не доверяешь человеку, и вряд ли из этого что-то выйдет.

Илья Петрушкин

#4 Разделить обязанности

Когда у тебя мелкий бизнес, приходится делать все и сразу. Оптимальный вариант — если в стартовом багаже соучредителей есть полезные навыки. И еще лучше, если они разного плана. У меня была компетенция в маркетинге и рекламе, у партнера — опыт руководящей работы и настройки бизнес-процессов. В соответствии с ними мы распределили обязанности и зоны ответственности.

Фигня случается, когда один лезет в зону ответственности второго. Если тебе звонят по срочному вопросу, а ты не можешь ответить прямо сейчас, худшее из возможных решений — это «Макс, ты в офисе? Слушай, там икс сейчас подъедет, у меня в ноутбуке в папке “Доки9348” лежат акты, подпиши за меня, ему срочно надо».

Вот не надо так делать! Дальше будет хаос с выяснением, кто, что, зачем, когда подписывал и кому это все передавал.

У нас учредители управляют каждый собственным отделом, поэтому доходы поровну не делим. БОльшая часть прибыли остается в обороте, инвестируется в развитие бизнеса, какая-то часть идет на зарплату учредителям. Хочешь зарабатывать больше — развиваешь свой отдел, приносишь больше денег компании в целом.

Илья Петрушкин

#5 Не искать виноватых

Успех — общее достижение, провал тоже общий. Даже если есть лидер, который отвечает за результат, или накосячил кто-то конкретный. Значит, недопланировали, недообсудили, недооценили риски. Надо исправлять косяки и предпринимать меры, чтобы они не повторились.

В какой-то момент из-за чисто человеческого фактора мы накосячили с поставщиком и потеряли скидку на закупку. Товар оплатили, но забрать его, когда договаривались, не смогли. А потом еще раз не смогли.

Виновник был, и можно было раздуть из этого проблему, но мы поговорили и пришли к нескольким выводам:

• Ссора не устранит причину проблемы: скидку мы все равно не вернем.
• Мы накосячили не потому, что виновник тупо забил на работу, а потому, что загрузился другими делами. На поверку некоторые оказались не такими важными: на часть из них можно было вообще забить, а остальные — отложить на потом.
• Потеря скидки — неприятность, но не критичная. Можно восстановить отношения с тем же поставщиком и вернуть скидку или сосредоточиться на работе с другим.
• По итогам:
• Стали лучше планировать дела, расставлять приоритеты.
• Нашли другого поставщика, который по факту оказался даже более выгодным.

Но нас двое. Чем больше людей, тем сложнее.

Спускать на тормозах косяки, от которых страдают все, нельзя. Это заразно. Сегодня накосячил один, промолчали, завтра то же самое сделает другой. В итоге косяк либо превращается в норму, либо возникает проблема: «А почему иксу можно, а мне нельзя?»

Но, если работаешь с друзьями, при всех тоже высказывать не надо. Кто-то встанет за одного, кто-то за другого, и начинаются разборки в духе «А вот ты то — А вот ты это». Или превращается в нападение все на одного. И то, и другое ненормально, и неизвестно чем обернется. Проводишь воспитательную беседу наедине, спокойно объясняешь косяк и почему так нельзя делать.

Раньше бывало, что человек принимал критику на личный счет, обижался. Приходилось доводить, что ругаю только по работе, дружеские отношения здесь ни при чем. Сложно это.

Илья Петрушкин

#6 Разделить рабочее и свободное время

Вот это просто косячище! Сидим в офисе, обсуждаем SMM-стратегию, делаем контент, а потом ВНЕЗАПНО обнаруживаем, что уже полчаса просто разговариваем о тачках. Дружба — это одна модель общения, бизнес — совсем другая, и надо научиться между ними переключаться.

Путать работу с личными делами — еще одна особенность национального бизнеса. Да и вообще рабочих отношений. Одно дело, когда этим страдают наемные работники, метод кнута и пряника решает. Если в то же болото тянет владельцев бизнеса, кончится плохо.

Когда не было наемных работников, кто-то из учредителей руководил, кто-то был за подчиненного. И бывало так, что заходишь в офис, а все сидят, ведут личные разговоры, смеются — на работе так не должно быть. Деньгами, лишением премии друзей мотивировать не получается.

Мы решали проблемы разговорами, объяснениями, но времени это заняло много. Полгода-год мы точно промучились, но в итоге все приняли, что на работе мы зарабатываем деньги. Вышли на перекур — здесь мы друзья, можно поговорить о личном.

Илья Петрушкин

Бизнес с другом ≠ бизнес со знакомым

Этот тезис не руководство к действию, поэтому я выношу его отдельно. У нескольких страшных историй про бизнес с друзьями общий сценарий.

1. Работали вместе / случайно встретились, обнаружили общие интересы / познакомились в соцсетях на тематическом форуме.
2. Запустили совместный проект.
3. «Друг» начал косячить.
4. Рассказчик сидит и думает: «Ну как так, нормально же общались, хороший был человек. Вот так вот бизнес меняет людей, правильно мне отец / дядька / начальник на старой работе говорил».

А может, дело не в том, что человек изменился, а в том, что ты его не знал раньше как следует?

Вот одна из таких историй: первый соучредитель выдернул из кассы деньги и пропал. Второй заявил в полицию, завели дело. Вскрылось, что у первого несколько миллионов долгов и просроченных кредитов, никак не связанных с общим бизнесом. Если друг склонен к авантюрам, тратит больше, чем зарабатывает, и прежде уже кидал общих знакомых, об этом знаешь заранее.

Это не значит, что можно работать только со знакомыми. Но не надо списывать такие траблы на то, что бизнес с другом — это плохо. Не знаешь, чем человек живет в частной жизни, — это просто потенциальный партнер по бизнесу, и воспринимай его соответственно.