Оптимизация организационной структуры предприятия - Sps-Studio.ru

Оптимизация организационной структуры предприятия

Успешный бизнес извлекает максимум прибыли при минимальных издержках. В том случае, если:

Оптимизация организационной структуры предприятия

Оптимизация деятельности предприятия: как снизить издержки и получать больше прибыли

Успешный бизнес извлекает максимум прибыли при минимальных издержках.

В том случае, если:

Прибыль от бизнеса вас не удовлетворяет;

Клиенты уходят к конкурентам;

Наблюдается текучесть кадров;

Вам кажется, что вы много вкладываете и мало получаете:

попробуйте оптимизировать деятельность организации.

О том, кому и зачем нужна оптимизация деятельности предприятия; как использовать различные методы оптимизации, чтобы снизить затраты и получать больше прибыли, – рассказал директор антикризисной группы Сергей Стороженко.

Читайте до конца, и вы узнаете:

Зачем оптимизировать деятельность предприятия

Как определить, что компании нужна оптимизация

Несколько примеров неправильных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

Какие методы оптимизации самые эффективные

Каких ошибок следует избегать, чтобы получить положительный результат

Кому доверить работу по оптимизации

Нет времени читать? – Задайте свой вопрос по оптимизации предприятия прямо сейчас и получите готовое решение от эксперта:

Хочу получить эффективный план оптимизации, чтобы увеличить прибыль

Зачем оптимизировать деятельность предприятия

Повышение эффективности до запланированного уровня финансовых показателей (и их дальнейший рост) – основная и конечная цель оптимизации деятельности предприятия.

Попутно, внедряя системные методы оптимизации, компания получает следующие выгоды:

Совершенствуется система управления, исключается дублирование функций

Повышается «прозрачность» внутренних организационных и производственных процессов

Снижается уровень эмоционального напряжения руководства и сотрудников

Повышается лояльность персонала

Растут показатели производительности труда

Обеспечивается экономия средств фонда заработной платы

Налаживаются системы коммуникации

Денежные средства распределяются рационально, с максимальной отдачей

оптимизировать деятельность целесообразно на любом этапе развития организации, и даже в том случае, если финансовое положение компании, на первый взгляд, не вызывает опасений:

Низкая эффективность бизнеса в полной мере не осознается

Компания часто способна годами приносить стабильную прибыль, но «сыплется» по всем показателям в момент наступления кризиса или негативных форс-мажорных обстоятельств.

Узнать, как поможет оптимизация в моем случае

Как определить, что компании нужна оптимизация

Компании жизненно необходима оптимизация деятельности в следующих случаях:

Налицо дефицит денежных средств, низкая платежеспособность

Просрочена кредиторская задолженность, есть угроза наступления банкротства

Низкая финансовая устойчивость, высокая вероятность возникновения проблем с погашением долговых обязательств в будущем

Финансовое положение организации зависит от внешних источников инвестиционных вливаний

Снижен нормативный уровень показателей ликвидности

Низкая рентабельность — вложенный капитал не окупается

Снижается чистый оборотный капитал (вплоть до отрицательных показателей оборотного капитала)

Возникают частые внутрикорпоративные конфликты

Математически точно оценить финансовую эффективность работы организации можно с помощью расчета специальных коэффициентов. Их более двухсот*.

* Показатели и формулы расчета, рекомендуемые для анализа платежеспособности и финансовой устойчивости, можно найти в «Методологических рекомендациях по проведению анализа финансово-хозяйственной деятельности организаций», например, на сайте «КонсультантПлюс».

Если производить расчеты представляется для вас слишком трудоемкой задачей, определить, что компании нужна оптимизация, можно «интуитивно».

Например, по следующим признакам:

Решения в компании принимаются крайне медленно

Осуществление стандартных рабочих операций требует значительных временных затрат, согласований

Результаты реализации решений существенно расходятся с запланированными — со знаком «минус»

Те или иные аспекты деятельности предприятия слабо поддаются контролю, либо контроль неэффективен

В компании растёт психологическое напряжение, связанное с недостаточной урегулированностью прав, обязанностей, разделением сфер ответственности.

Кроме того, оптимизация деятельности необходима не только при наличии проблем в компании, но и в том случае, если руководство принимает решение:

Повысить экономические показатели, включая производительность предприятия

Усовершенствовать качество обслуживания

Повысить конкурентоспособность на рынке

Модернизировать отдельные бизнес-процессы компании

Расширить бизнес и сферы влияния

Разработать стратегический план усовершенствования бизнеса с целью получения большей прибыли.

Узнать у эксперта, нужна ли оптимизация бизнеса в моем случае

Несколько примеров неэффективных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

В числе причин неоправданных денежных затрат и снижения эффективности бизнеса — пороки структуры управления.

В компании зоны ответственности двух и более равноправных собственника совпадают или пересекаются. Часть распоряжений конфликтуют между собой: на следующий уровень управления поступают противоречивые команды руководителей («переводить полную оплату – переводить оплату частями», «нанять независимых внешних экспертов – обойтись силами штатных специалистов», и т. д.). В результате распоряжения выполняются с задержкой, дополнительные согласования требуют временных затрат, ухудшается эмоциональный климат в коллективе, возможны ухудшения во взаимоотношениях с клиентами и контрагентами. В случае конкуренции между партнерами, персонал разбивается на враждебно настроенные группировки, что негативно сказывается на работе компании.

В ходе аудита компании выяснилось, что накладные выписываются товароведами, затем документы направляются на проверку в отдел бухгалтерии, – два отдела выполняют одну и ту же работу.

Работники отдела продаж самостоятельно занимаются поиском товара по запросу клиента, вместо того, чтобы сразу передавать заказ в отдел снабжения

В организации более 40%
высокооплачиваемого времени директора затрачивалось на сдачу бухгалтерской отчетности, получение и отсылку документов по почте, получение платежных документов в банке и прочую работу, которую может выполнять неквалифицированный работник по доверенности.

Станочники завода по изготовлению летательных аппаратов 4 разряда ежедневно привлекаются на разгрузочно-погрузочные работы. Производство деталей на это время приостанавливается.

Менеджер по продажам компании-автодилера самостоятельно занимается составлением плана продаж, написанием коммерческих предложений и составлением отчетов результативности.

Контроль эффективности деятельности строительной организации руководство поручает недостаточно квалифицированным штатным сотрудникам. В результате компания теряет до 25-35% прибыли ежегодно.

Какие методы оптимизации самые эффективные

Вот наиболее эффективные методы, позволяющие увеличить прибыльность бизнеса**:

**Методы оптимизации деятельности предприятия весьма разнообразны и выбираются в зависимости от индивидуальных особенностей конкретной организации.

Снижение затрат достигается комплексом мер, в числе которых: оптимизация производства, работа с персоналом, налоговое планирование и оптимизация, пересмотр инвестиционных и операционных расходов, реструктуризация кредитного портфеля, автоматизация операций и другие.

Снижение затрат стоит начать с административных издержек. К примеру, можно существенно сэкономить на оплате корпоративной мобильной связи, предусмотреть ответственность за использование служебного автотранспорта в личных целях, исключить случаи хищение топлива с помощью привлечения охранной службы.

Еще одна весомая статья расходов – это аренда. Затраты на аренду могут достигать 50% всей суммы операционных расходов и более.

Сэкономить на аренде можно с помощью грамотного проведения переговоров с арендодателем. Например, представив сводную таблицу со списком аналогичных помещений с ценой существенно ниже заявленной в текущем договоре.

Обязательно стоит воспользоваться законными методами налогового планирования и оптимизации. Оптимизация налогов позволяет снизить сумму отчислений до 50% и более.

Оптимизация организационной структуры

Оптимизация организационной структуры проводится с целью устранить противоречия и дублирование функций во внутрикорпоративных взаимодействиях, повысить прозрачность и эффективность рабочих процессов.

Упрощение организационной структуры приводит к повышению её управляемости. Сокращение неэффективных звеньев цепи управления – к снижению затрат.

Модернизация процессов производства

Оптимизация производственных процессов позволяет добиться улучшения показателей производительности труда, увеличить прибыль.

Это достигается с помощью: сокращения объёмов технологических потерь, внедрения безотходного производства, автоматизации операций, снижения непроизводственных простоев оборудования, повышения квалификации персонала, применения инноваций, результатов научно-технического прогресса и т. д.

Усиление и оптимизация контроля

Контроль – это необходимая комплексная функция в любой организации, которая позволяет своевременно обнаружить отклонения от плана, стимулировать качественное выполнение поставленных задач и рабочих процессов на всех уровнях.

Результат усиления и оптимизации контроля – выстраивание системы управления, основанной на инициативности и ответственности сотрудников, которая неизбежно приведет к повышению экономической эффективности.

Усиление маркетинговых коммуникаций

Невозможно переоценить роль оптимизации системы маркетинга в условиях конкурентной среды. Нестандартные маркетинговые решения позволяют многократно повысить спрос на услуги, увеличить объёмы сбыта товара, создать положительную репутацию на рынке и в бизнес-среде.

Для достижения максимального эффекта используются все доступные каналы маркетингового продвижения – оff-line и on-line рекламу, личный сайт, публикации в СМИ, проведение встреч и семинаров и т. д.

Какие методы оптимизации бизнеса помогут в моем случае?

Оптимизация организационной структуры управления компанией

Прежде чем проводить оптимизацию организационной структуры управления руководству компании надо задаться вопросом, с какой целью оно будет ее проводить в условиях кризиса? Причин может быть несколько:

  • соотношение доходов и расходов не в пользу первого, что заставляет руководство обратить внимание на снижение затрат в Компании;
  • в компании в сложившейся кризисной ситуации резко меняется (сокращается) направление бизнеса (меняется стратегия, Руководство ориентируется на кризисную ситуацию в экономике);
  • в компании относительно стабильное положение, но все же Руководство хочет воспользоваться ситуацией и обновить (улучшить) персонал путем высвобождения части своего персонала и заменой его на более квалифицированный. Ранее у Руководства не хватало времени для начала кардинальных изменений.

Какие тенденции отмечаются за последние несколько месяцев в рамках управления компанией, на которую существенно повлияли кризисные явления: показатели деятельности компании снижаются, руководство стремится сократить неоправданно высокие расходы (в первую очередь — на управление) по сравнению со снижающимися доходами от деятельности. Одно из направлений оптимизации своих расходов в сложившейся ситуации, которое приходит на ум руководству Компании — снижение затрат на персонал.

Направления снижения затрат на персонал следующие:

  • Снижение Фонда оплаты труда, без сокращения численности персонала.
  • Снижение Фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала, связанного со снижением объемов производства и оказания услуг.
  • Снижение затрат за счет выведения отдельных функций на аутсорсинг (соответственно — сокращение численности персонала либо отсутствие необходимости нанимать персонал для выполнения актуальных функций для Компании).
  • Снижение бонусной (премиальной) части по итогам отчетного периода (однако для этого должно быть основание — невыполнение поставленных результатов (показателей) по итогам отчетного периода).
  • Снижение расходов корпоративного, общехозяйственного характера.

Как мы видим из сообщений прессы, а также об этом говорят многие наши друзья и родственники, компании уже все больше и больше прибегают к такому способу сокращения своих расходов, а именно, к снижению численности. Однако любой компании (особенно крупной) следует смотреть в будущее: стоит ли с одним из направлений бизнеса распрощаться либо оптимизировать состав специалистов так, чтобы в дальнейшем их силами можно было бы начать заново работать и развиваться. В рамках сложившейся ситуации у руководителей компании встает вопрос: кого можно уволить так, чтобы это не сильно отразилось на бизнесе? Хотя конечно, это в любом случае на нем отразится. Но хотелось бы сделать это наиболее безболезненно. Руководство прекрасно понимает, что увольняемые специалисты хорошего уровня уносят с собой определенные наработки, навыки, а также информацию, которую за пределы компании не хотелось бы выпускать. Но вместе с тем, у компании отменяются проекты, снижается спрос на продукцию, услуги, поэтому необходимо привести в соответствие свои расходы. Особенно это касается тех организаций, в затратах которой одной из основных составляющих являются расходы на персонал. Поэтому один из путей — это снижение затрат по тем направлениям (функциям), которые в момент кризиса в меньшей степени востребованы (функции выполняются в неполном объеме). Остановимся более подробно на направлении снижения затрат через приведение численности в соответствие с выполняемыми функциями (сокращение численности персонала). Обдуманное и осознанное снижение затрат может быть достигнуто руководством компании путем оптимизации организационной структуры управления. В практике для оптимизации организационной структуры (снижении численности персонала) компании используются следующие подходы:

  • Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);
  • Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и Компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);
  • Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;
  • Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;
  • Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.
Читайте также  Студенческая практика на предприятии

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.

Оптимизация численности персонала подразделения с использованием функционального подхода может включать следующий перечень последовательных работ:

  • Определение полного перечня функций структурного подразделения на основе положения о структурном подразделении, утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, выявленных по результатам проведения личных интервью.
  • Оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня/месяца в рамках структурного подразделения, а также определение структуры рабочего времени каждого сотрудника. Причем в выполнении отдельной функции могут принимать участие несколько специалистов (выполняют отдельные работы, входящие в состав функции). Данную оценку можно осуществить несколькими методами:
    • фотография рабочего дня сотрудников (фотография может быть составлена как самим сотрудником с помощью специальных анкет, так и фиксироваться консультантом в ходе выполнения работы);
    • наблюдение за работой сотрудников;
    • анкетирование или интервьюирование сотрудников. Исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение недели или месяца (в зависимости от специфики деятельности подразделения, цикличности выполнения функций). Период определяется исходя из опыта руководителя подразделения и ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции (работы) каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги — сколько человеко-часов приходится в месяц на каждую функцию.
  • Выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.
  • Определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.
  • Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.
  • Принятие решения руководством компании о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала.

В процессе оптимизации организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причин. Кроме того, следует проанализировать вариант передачи отдельных функций компании на аутсорсинг (затраты, плюсы и минусы данного решения).

Использование организационного подхода в оптимизации численности отдельно взятого структурного блока включает следующие работы:

  • Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления, либо принимается решение о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.
  • Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно — увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если Планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.
  • Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.

Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 5

Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии

Экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности. Во многих отраслях экономики в связи с изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. Компании проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность руководителей. Повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Под организационной структурой компании подразумевается, во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.

Чаще всего необходимость реорганизации оргструктуры возникает, когда меняется стратегия компании, планируется диверсификация деятельности, активный рост и развитие организации сопровождаются появлением «зон безответственности» и дублированием функций, существуют различия в административном и функциональном подчинении, существующая организационная структура не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избегать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда.

Организационная структура должна выступать основой построения эффективной системы управления.

Пример 1. Описание ситуации

Строительная компания, работающая на российском рынке более 20 лет, осуществляет полный спектр услуг в области проектирования и строительства — от сбора предпроектных данных и проектирования объектов до их ввода в эксплуатацию.

Однако последние несколько лет компания стала терять свой вес на рынке. Причиной, по мнению владельца, стало именно несоответствие структуры управления тому этапу роста и развития, на котором находилась компания.

Организационная структура компании на тот момент характеризовалась переходом от линейно-функциональной к группе компаний. Бывшие функциональные подразделения (отделы и управления) организации выделялись в отдельные юридические лица с целью получения большей финансовой самостоятельности и ответственности за конечный результат. Управленческие функции (финансы, управление персоналом, АХО и т. д.) были представлены в виде департаментов. Каждый руководитель отвечал только за свое подразделение, а полномочия и права принятия решений в целом по организации принадлежали владельцу. Производственные подразделения также выделялись в отдельные бизнес-единицы — строительные управления.

В результате анализа существующей организационной структуры и системы управления компании нашими консультантами были выявлены следующие проблемные зоны:

— достаточно быстрый рост и развитие бизнеса компании привели к некоторому отставанию соответствия управленческой структуры целям и задачам бизнеса;

— существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений;

— недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений;

— отсутствие четко выраженного проектного управления вызывает дублирование функций и приводит к ненужным затратам, а также неопределенности ответственности за конечный результат.

Налицо необходимость ускорения процесса формирования организационной структуры нового типа, которая представляла бы собой структуру управления с четким разграничением полномочий и ответственности между проектными группами и функциональными подразделениями и имела бы понятную схему принятия управленческих решений. Решение будет описано ниже.

Компании создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры компаний отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Типы организационных структур

Как правило, организационная структура компании отображается в виде органограммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Различают следующие основные типы организационных структур:

Линейная организационная структура — многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю. Это наиболее распространенный тип иерархической структуры, который предполагает единоначалие, четкую систему взаимных связей функций и подразделений и ясно выраженную ответственность.

Дивизиональная (дивизионная) организационная структура — структура управления организации, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями по одному из критериев: выпускаемой продукции, группам потребителей, территориям и др.

Проектная организационная структура, при которой деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание (например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.). Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Читайте также  Функциональные обязанности охранника предприятия

Матричная организационная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Мы рассмотрели основные типы организационных структур, существующие на практике. Однако следует отметить, что нередки случаи, когда в компаниях реализовывается сочетание различных видов. Это не является отрицанием основ менеджмента и подобные компании ни в коем случае не обречены на неудачи. Подобная практика, наоборот, в очередной раз подтверждает, что «правила существуют для того, чтобы их нарушать».

С типами организационных структур картина более или менее прояснилась, но одно знание их видов не дает нам возможности проводить оптимизацию существующей структуры компании. Для этого необходимо знание и понимание методов оптимизации организационной структуры компании.

В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:

— проектный подход и

В чем особенность каждого подхода и в каких случаях целесообразно применять тот или иной метод?

Чаще всего при оптимизации организационных структур руководители компаний используют функциональный и организационный подходы.

При Функциональном подходе осуществляется перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) компании путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками.

Организационный подход предполагает реструктуризацию организационной структуры как в рамках подразделения, что предполагает сокращение уровней подчиненности, управления, так и компании в целом, а именно укрупнение нескольких подразделений в одно.

Процессный подход предполагает построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах.

Проектный подход обусловливает создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления. Бенчмаркинг. Применение бенчмаркинга предполагает оптимизацию системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках. Применение бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может накладываться на специфику деятельности компании.

Перечисленные выше подходы могут использоваться в чистом виде, то есть только с применением одного подхода, однако наиболее эффективным является сочетание данных подходов и методик в зависимости от специфики организации, особенностей внутренней организации деятельности компании и степени предполагаемой оптимизации системы управления.

Пример 2. Решение

Исходя из анализа выявленных проблем в строительной компании, а также изучения особенностей ее деятельности, наши консультанты определили пути совершенствования системы управления компании, направленные на:

— решение выявленных при диагностике проблем;

— повышение управляемости бизнеса (принятие решений, планирование, исполнение, анализ, контроль);

— повышение прозрачности бизнеса для владельцев;

— соответствие системы управления компании стратегии развития;

— реализацию возможности легкого добавления функций/структурных подразделений/направлений бизнеса при росте и развитии компании (структура «на вырост»);

— снижение конфликтных ситуаций;

— минимизацию рисков (налоговых, коммерческих, управленческих).

Таким образом, при разработке новой структуры данной строительной компании была применена модель дивизиональной структуры, которая может быть реализована путем выделения Управляющей компании (УК). Выделение Управляющей компании позволит:

— разделить финансовые потоки по направлениям бизнеса, выделить несколько уровней консолидации отчетности, упорядочить процессы сбора и обработки информации, разработать единые стандарты ведения бизнеса, IT-системы и финансовые нормативы;

— создать схемы владения прибылью и ее оптимизации;

— сэкономить на издержках за счет устранения дублирующих функций;

— равномерно распределять ресурсы между подразделениями холдинга и лучше контролировать деятельность дочерних предприятий.

При переходе к новой организационной структуре были проведены преобразования, направленные на повышение управляемости, эффективности работы всех структурных подразделений и бизнес-единиц и их взаимодействия. Преобразования закреплены в разработанных документах. Шаги включают:

— разработку стиля управления компании (в стороны делегирования полномочий и усиления ответственности за результат), а также изменение отношения сотрудников к ответственности за результаты своей работы;

— внедрение системы проектного управления. Основой бизнеса компании является управление строительным проектом, что подразумевает внедрение проектного управления. Поэтому в компании была реализована проектная структура через создание Проектного департамента. Проектный департамент включен в состав УК;

— внедрение системы проектного управления;

— детализацию и усиление контроля за выполнением сотрудниками своих обязанностей;

— тщательный подход к формированию Управленческой команды;

— корректировку функций структурных подразделений, разделение зон ответственности;

— регламентацию порядка взаимодействия подразделений компании;

— разработку системы документооборота «по вертикали» и «по горизонтали», включающей оперативный документооборот и отчетность.

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

  1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
  2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
  3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
  4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности Описание ситуации
Управление закупками Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний
Читайте также  Внедрение штрихкодирования на предприятии

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию Научная основа Методические приемы Достоинства и недостатки
Гуманитарный Социология
Психология
Деловые игры
Коучинг
Коллективные формы организации труда
Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный Кибернетика
Теория систем
Управление операциями
Системный анализ
НОТ
TQM
Реинжиниринг бизнес-процессов
Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический Бенчмаркинг (сравнительный анализ) Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)
  • принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
  • детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
  • «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Оптимизация организационной структуры предприятия

Организационная структура отвечает за управление предприятием или организацией. Поэтому, оптимизация (совершенствование) организационной структуры — важнейшая часть развития и функционирования любого нормального бизнеса.

Отдел организационного консультирования компании «Элсофт» предоставляет целый спектр услуг, призванных оптимизировать организационную структуру предприятия, независимо от вида организационной структуры предприятия.

Основные услуги по оптимизации организационной структуры:

  • формализация и описание организационной структуры предприятия;
  • диагностика организационной структуры предприятия, включая выявление ее основных проблем и причин их возникновения;
  • оптимизация организационной структуры исходя из целей развития предприятия, а также для устранения проблем в системе управления;
  • разработка матрицы ответственности, полномочий и обязанностей руководителей и сотрудников;
  • описание основных функциональных обязанностей руководителей и сотрудников компании;
  • разработка положений о подразделениях предприятия;
  • описание документооборота компании.

(в английской транскрипции Business Organization Model – BOM ) является наиболее востребованной консультационной услугой в настоящее время. Оптимизация позволяет повысить управляемость компанией, сделать ее работу более прозрачной для руководства.

Причиной востребованности данной услуги стало быстрое развитие отечественных компаний, расширение сферы их деятельности, рост численности сотрудников, открытие новых филиалов, и, как следствие этого, снижение управляемости компанией в целом. Единственным способом управления компанией в период ее быстрого роста становится периодическая оптимизация организационной структуры.
В то же время, для компаний, находящихся на пике зрелости, единственный способ избежать стагнации в развитии – оптимизировать свою организационную структуру. Это позволит переосмыслить и по новому организовать работу компании, вернуть ее на этап развития.

Актуальность оптимизации организационной структуры

Необходимость в структурных изменениях в компании возникает в силу нескольких причин:

  • Изменение ситуации на рынке. Оптимизация организационной структуры позволяет компании адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям. Компании, которые не могут быстро приспосабливаться к новым рыночным условиям – теряют свою конкурентоспособность и прибыль.
  • Изменение целей и стратегий компании. Цели компании и стратегии их достижения периодически пересматриваются и переосмысливаются высшим руководством. При любых подобных изменениях необходимо также вносить изменения и в организационную структуру, чтобы компания была способна реализовать новые стратегии.
  • Активный рост или стагнация. Особенно актуально проводить оптимизацию организационной структуры компании на этапах как активного роста, так и стагнации в развитии компании.
  • Смена собственников или передача власти наемным управляющим. Правильное распределение полномочий, отраженное в организационной структуре, позволяет сократить риски при передаче управления наемным руководителям.

Ниже представлены основные преимущества, которые получает компания, периодически обновляющая свою организационную структуру.

Управляемость компанией

Оптимизация организационной структуры позволяет повысить управляемость компанией за счет четкого разграничения обязанностей, полномочий и ответственности между подразделениями, руководством компании и ее рядовыми сотрудниками.

Прозрачность работы компании

Оптимизация организационной структуры позволяет добиться единого видения оргструктуры компании среди всех ее сотрудников. Практика консультантов показывает, что, как правило, существует большое расхождение между тем 1)как видит структуру руководитель, 2)какова она на самом деле и 3)какой она должна быть с учетом целей компании, специфики ее работы и рыночных условий.

Эффективность работы компании

Оптимизация организационной структуры устраняет дублирующие функции в компании, улучшает координацию между ее подразделениями и повышает эффективность их взаимодействия. Хорошо выстроенная организационная структура действительно позволяет компании повысить свою эффективность в работе.

Оптимизация затрат

Устранение дублирующих функций и оптимизация численности персонала, связанные со структурными преобразованиями в компании, позволят руководству сократить свои расходы.

Методы, правила и примеры оптимизации бизнес‑процессов

Для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, необходимо понять, что нужно улучшить: поднять продажи, снизить риски и расходы, повысить эффективность сотрудников и т.д. От этого будут зависеть дальнейшие шаги.

  • Что такое бизнес-процесс и зачем его описывать
  • Ошибки при создании бизнес-процессов
  • Категории бизнес-процессов
  • Правила описания процессов
  • Точки контроля на каждом этапе
  • Примеры оптимизации бизнес-процессов

Что такое бизнес-процесс и зачем его описывать

Бизнес-процессом называют стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Алгоритм их совершенствования можно закрепить, а затем совершенствовать, снижая затраты и сокращая время выполнения.

Бизнес-процессы важно описать так, чтобы они действительно выполнялись. Если они не описаны, значит они и не выполняются.

Владельцы компании получают от формализации бизнес-процессов много преимуществ:

  • четкое понимание того, как работает компания;
  • стандартизацию процессов;
  • повышение качества работ и управляемости бизнеса;
  • возможность осознанно улучшать деятельность компании;
  • уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора;
  • возможность найма более дешевого персонала;
  • повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли.

Для выявления сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и угроз используется SWOT-анализ. С помощью него мы сможем определить риски и пути их предотвращения. При прогнозе негативных событий необходимо учитывать новые инфекции, стихийные бедствия, которые ранее не наблюдались. К примеру, в этом году всех нас затронул коронавирус. Кризис привел к потере платежеспособности и сложностям с получением финансовых ресурсов. Предприятия, которые заранее оценили риски возникновения непредвиденных обстоятельств, пережили ситуацию легче.

Сейчас компаниям приходится восстанавливаться после длительного простоя и создавать бизнес-модель, устойчивую к кризисным ситуациям. Для этого нужно внедрять новые подходы к работе.

Ошибки при создании бизнес-процессов

При создании бизнес-процессов следует избегать следующих ошибок:

  • делать бизнес-процессы слишком сложными и запутанными;
  • предусматривать лишние и неэффективные шаги;
  • создавать проблемы на стыке людей и процессов,
  • сильно вовлекать руководство в процессы;
  • осуществлять недостаточный или, наоборот, избыточный контроль — он отрицательно влияет на эффективность процессов;
  • оставлять бизнес-процессы только на бумаге.

С неприятным примером неотработанного бизнес-процесса столкнулась недавно моя сестра в санатории. Когда она заселилась, попросила фен. Фен ей так и не принесли. Но когда она уже возвращалась домой, ей позвонили и потребовали вернуть фен. Ответственные работники не отметили, что фен ей не давали и что он числился на предыдущей гостье. Сестре долго по телефону пришлось объяснять, что она ничего не забирала из санатория. Настроение у неё было испорчено из-за того, что процесс выдачи фенов в санатории не был отработан.

Категории бизнес-процессов

Процессы предприятия можно разделить на четыре категории:

Основные — процессы, вследствие которых компания зарабатывает деньги. Например, процесс производства холодильника, розничные продажи.

Вспомогательные. Например, управление финансами, управление персоналом, логистика.

Процессы управления. Например, стратегическое, тактическое и оперативное управление.

При описании процессов бизнеса необходимо определить ключевые параметры бизнеса, первый и последний шаги, цели процесса. Менеджер процесса отвечает за выполнение данной операции. Также нужно будет определить выходы и входы процесса. Процесс не зависит от организационной структуры управления, он может пересекать границы подразделений.

Предположим, фирма разрабатывает проект нефтехимического завода. В нем задействованы разные подразделения — отдел строительства, электротехнический отдел, сантехнический отдел и т.д. Каждый отдел отвечает за свою часть.

Настраиваем Контур.CRM под процессы компании и помогаем внедрить систему в бизнес

Правила описания процессов

Нужно помнить о том, что при описании бизнес-процессов важно:

  • отображать только нормальный ход процесса;
  • не мельчить, но и сильно не абстрагироваться, оптимальное количество шагов — 5-12, лучше 7;
  • удерживаться на выбранном уровне детализации.

Процессы разбивают на большее количество шагов для того, чтобы подробно описать все действия. Предположим, процессы должны происходить в удаленных филиалах компании. Или процессы выполняются массово и на них набирают людей с минимальным опытом.

Для того, чтобы подробно описать бизнес-процесс конкретного шага, мы его сначала выбираем, затем рисуем блок-схему процесса. Она не обязательно должна вписываться в стандарт, например, можно символически обозначать людей, предметы, оборудование. Затем делаем пошаговую презентацию, описываем процесс таблицей и текстом. Можно также включить фотографии, снять видеоролик.

Точки контроля на каждом этапе

Контроль выполнения бизнес-процессов должен быть выстроен оптимально, чтобы он не мешал работе, но и в то же время не давал упустить ситуацию.

Я часто замечаю, что на предприятиях достаточно много начальников в расчете на одного исполнителя и каждый из них своим избыточным контролем раздражает работников. Но чтобы понять, насколько правильно работники выполняют возложенные на них задачи, контроль тоже нужен. Например, сами работники контролируют друг друга или руководитель подразделения. Здесь важно не допустить перекоса в ту или иную сторону. Главное — понятно описать все процессы.

Примеры оптимизации бизнес-процессов

Кризис — тот момент, когда наступает необходимость в оптимизации бизнес-процессов. Возьмем, к примеру, ресторанный бизнес.

В связи с самоизоляцией заведения не работали несколько месяцев. Когда им разрешили открывать летние веранды, сразу делать спонтанные большие закупки продуктов было нецелесообразно. Поэтому в целях оптимизации бизнес-процессов необходимо было определить минимальный объем запасов по каждой группе товаров. Это хозяйственные товары, продукты питания, алкогольные напитки и т.д.

Затем нужно было составить квартальные планы заказов с ежемесячной корректировкой. Заказы лучше разбить на мелкие партии, чтобы тратить меньше денег на складские запасы. В одном из ресторанов внедрение такой системы привело к высвобождению 10 % денежных средств.

Автоопределение категорий доходов и расходов, виртуальные счета для учета наличных, аналитика по проектам и подразделениям и другие инструменты для бизнеса.

Невыгодные бизнес-процессы можно найти в отчетах. Допустим, в отчете о прибылях и убытках. Сам по себе отчет не покажет, какие процессы на предприятии работают эффективно, а какие нет.

Рассмотрим пример предприятия, производящего станки.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: