Антикризисные меры на предприятии

Самые популярные антикризисные меры у российского бизнеса — сокращение операционных затрат и отсрочка арендной платы, показал опрос EY. В отношениях с персоналом компании практикуют перевод на неполную неделю и сокращение зарплат

Антикризисные меры на предприятии

Эксперты назвали популярные у российского бизнеса антикризисные меры

Российский бизнес для выживания в условиях карантинных ограничений и самоизоляции населения стремится сократить операционные затраты, добивается снижения или отсрочки арендной платы, а также переводит сотрудников на неполную рабочую неделю. Отправку в неоплачиваемые отпуска и увольнения предприниматели считают крайними мерами и стараются обойтись без них, следует из результатов опроса компании EY «Как COVID-19 меняет российский бизнес?» (есть у РБК).

В исследовании, которое проводилось 24–30 апреля, приняли участие руководители более 230 компаний, представляющих малый, средний и крупный бизнес. Почти две трети респондентов (64%) представляют крупные частные компании, 29% — малый и средний бизнес, а также индивидуальных предпринимателей, еще 7% — топ-менеджеры крупных компаний с госучастием. 30% опрошенных приходится на системообразующие предприятия. Результаты опроса отражают мнение респондентов до объявления президентом третьего пакета антикризисных мер.

Подавляющее большинство респондентов (80%) заявили о падении выручки из-за ограничений, связанных с пандемией. 27% сообщили о падении выручки более чем на 50%, еще четверть — о ее снижении на 20–50%, 27% — о снижении выручки не более чем на 20%. Рост выручки зафиксировали только 6% опрошенных, они работают в основном в производстве товаров повседневного спроса, розничной торговле и сфере информационно-коммуникационных технологий.

Среди отметивших снижение выручки более чем на 30% больше всего представителей таких сфер, как автомобилестроение, деятельность аэропортов, туризм и гостеприимство, образование, недвижимость, производство промышленной продукции.

Запас прочности меньше квартала

Запас прочности напрямую связан с размером бизнеса, отмечает управляющий партнер EY по странам СНГ Александр Ивлев. Среди руководителей малого и среднего бизнеса до 20% опрошенных считают, что находятся на грани закрытия сейчас или в ближайшие недели, для крупных частных компаний аналогичный показатель составляет 7%, сообщил он. «Средний запас прочности и для МСП, и для крупных частных компаний составляет несколько месяцев. 80% топ-менеджеров крупных компаний с государственным участием не считают, что текущий кризис может привести к прекращению деятельности их бизнеса», —уточнил он.

Большинство опрошенных руководителей (76%) считают, что ограничительные меры являются угрозой для их бизнеса. На момент проведения опроса в конце апреля 10% всех респондентов отметили, что бизнес уже находится на грани закрытия или окажется в безвыходной ситуации при продлении ограничительных мер более чем на две недели. Половина участников опроса (51%) рассчитывали, что в режиме ограничений их дело сможет продержаться от одного до трех месяцев, 15% утверждали, что запаса прочности хватит на период от квартала до полугода.

Президент продлил режим нерабочих дней по всей стране до 11 мая, а с 12 мая период вынужденных каникул на федеральном уровне (в общей сложности — свыше шести недель) завершился, но руководители регионов сохраняют право продлевать ограничительные меры в зависимости от ситуации с распространением коронавируса.

Снижение зарплат и неполная неделя

Участники опроса EY назвали антикризисные меры, которые уже принимают в условиях коронавирусных ограничений. Наиболее распространенными среди них стали:

  • снижение операционных затрат (38%);
  • снижение или отсрочка арендной платы (30%);
  • перевод сотрудников на неполную рабочую неделю (26%);
  • пересмотр условий договоров с поставщиками (24%);
  • снижение заработной платы сотрудникам (20%).

За реструктуризацией кредитов обратились пока 11% компаний, 24% планируют это сделать.

Неоплачиваемые отпуска и увольнения

В качестве крайних мер, к которым большинство респондентов не готовы или не планируют обратиться, EY отнес отправку персонала в неоплачиваемый отпуск и сокращение штата. О том, что уже сократили часть сотрудников, сообщили 9% опрошенных, столько же отправили работников в неоплачиваемый отпуск. Еще 23% заявили, что планируют сокращения, 11% — что намерены отправлять людей в отпуска без оплаты.

Невысокие показатели сокращения штатов и отпусков без сохранения содержания могут объясняться тем, что 64% участников опроса EY представляют крупные частные компании, еще 7% — компании с госучастием, отмечает доцент РАНХиГС Олег Филиппов. «Крупный бизнес более консервативный, более медленный, возможно, у него есть некий жирок, на котором он еще может ехать. Возможно, у них как раз принимаются сейчас решения о том, как оптимизировать структуру персонала», — пояснил он.

Он также предполагает, что респонденты могли лукавить, отвечая на этот вопрос. По его оценкам, «более-менее не изменили структуру штата» около 30% бизнесов. «Упали весь малый бизнес, ориентированный на людей, рестораны, кафе», — уточнил он.

Минтруд в конце марта напомнил, что работодатель не имеет права по своей инициативе отправлять сотрудника в неоплачиваемый отпуск. Отпуск за свой счет работник может взять только по своему желанию. Если работодатель настаивает, чтобы сотрудник оформил отпуск за свой счет, необходимо обратиться в трудовую инспекцию, также можно жаловаться в суд и прокуратуры, рекомендовали в министерстве.

Однако опрос ЦСР, проведенный среди 1 тыс. предприятий с 31 марта по 2 апреля (в течение первой нерабочей недели в России), показал, что почти 30% компаний заставили сотрудников взять отпуск за свой счет. Кроме того, 49% предприятий сообщили, что перевели работников на неполный рабочий день с сокращением зарплаты, а более 20% сократили зарплату сотрудникам, не изменив количество рабочих часов. Майский опрос ЦСР, в котором приняли участие 3,2 тыс. жителей страны, выявил, что изменения в трудовых отношениях затронули 33% респондентов: у 52% из них сократились зарплаты, 25% отправили в неоплачиваемый отпуск, а 23% уволили.

Сбербанк зафиксировал с конца марта по середину апреля сокращение на 33% расходов на выплату зарплат в компаниях малого и среднего бизнеса, работающих в сферах спорта, отдыха и развлечений. На 24% снизили расходы на оплату труда своих работников малые и средние компании, занятые в сфере предоставления продуктов питания и гостиничного бизнеса. Расходы на фонд оплаты труда предприятий МСП, работающих в сфере образования, упали на 21%, в секторе аренды и лизинга — на 17%.

Антикризисные меры для УО : рекомендации от предпринимателя и юриста

Эксперты сравнивают нынешнюю экономическую ситуацию с происходящим в стране в 1998 году. Организациям ЖКХ приходится непросто: собираемость платежей за ЖКУ падает, появляются новые обязанности. Кризис только начинается. О том, как выйти из него с наименьшими потерями, мы поговорили на онлайн-семинаре 7 апреля.

Как управляющим организациям пережить кризис-2020

Решать глобальные проблемы всегда нужно комплексно. Поэтому на онлайн-семинаре 7 апреля мы представили два взгляда на ситуацию: предпринимателя и юриста. Поделились советами, что руководители управляющих организаций могут сделать прямо сейчас, чтобы уберечь свой бизнес от банкротства. А после дали юридические рекомендации, как работать в условиях меняющегося законодательства.

Предприниматель: разработайте антикризисный план и начните действовать

Борис Валит кратко проанализировал текущую ситуацию на рынке управления многоквартирными домами, рассказал, что думают эксперты и аналитики насчёт того, как скоро закончится кризис-2020 и каковы будут его последствия.

Как ни печально, некоторым игрокам придётся уйти с рынка, но часть компаний обязательно останется на плаву. Как стать такой компанией?

Для начала нужно осознать, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Мы попросили управляющие организации из разных регионов России поделиться, какие меры они предпринимают, чтобы сохранить свой бизнес.

Вот что делают УО, которые не привыкли сидеть сложа руки:

  • Закупили средства индивидуальной защиты для своих сотрудников.
  • Сохранили кадровый состав профессионалов, отправили их на удалёнку.
  • Провели разъяснительную работу среди жителей своих МКД о важности и необходимости своевременной оплаты ЖКУ.
  • Сократили время приёма или изменили график работы.
  • Продолжили активно общаться с собственниками онлайн, формировать позитивный образ компании, помогающей людям.
  • Снизили расходы на зарплату и работы, перешли в режим экономии.
  • Приостановили плановые работы, закупку материалов.
  • Ускорили процесс внедрения онлайн-оплаты в мобильном приложении.
  • Регулярно отчитываются перед жителями МКД, какие работы ведутся в доме для предотвращения распространения коронавирусной инфекции.

Это меры первой необходимости. Обязательно изучите их и возьмите в работу.

Следующий шаг для сохранения компании на плаву – следить за ситуацией и незамедлительно реагировать, если она ухудшится. Какой комплекс мер нужно предпринять, если дело будет развиваться по плохому сценарию, вы узнаете, посмотрев видеозапись онлайн-семинара.

Борис Валит отметил, что во многом успех компании зависит от настроя и энтузиазма её руководителя. Если вы директор компании, вам нужно принять, что мир изменился и прежним уже не будет. Старые приёмы, которые выручали вас ещё вчера, теперь не работают, нужны новые.

Горизонты планирования и прогнозирования сравнялись.Теперь мы не можем позволить себе строить планы на 2–3 года вперёд, даже на квартал, – всё одинаково туманно.

Что нужно сделать непосредственно руководителю компании, как собрать антикризисных штаб, вы узнаете из видеозаписи онлайн-семинара. А директора управляющих компаний, которые являются членами Ассоциации «Р1» также получат рекомендации, как скорректировать трудовые отношения с работниками.

Читайте также  Полис ДМС на предприятии

Юрист: изучите законодательство и попросите поддержки у своего региона

Второй блок онлайн-семинара был посвящён ответам на вопросы юридического характера. Их накопилось много, что неудивительно – Правительство РФ выпускает антикризисные пакеты нормативных правовых актов, но не объясняет, как новые нормы применять в жизни.

Елена Шерешовец отметила, что мы впервые столкнулись с пандемией планетного масштаба. Из-за незнания, как действовать, появляются новые проблемы во всех областях, в том числе и в ЖКХ. Увеличивается число неплательщиков за ЖКУ, нет чётких разъяснений законодательства, появилось много запретов. Управляющим организациям нужно иметь свою позицию на происходящее и реагировать на изменения прямо сейчас.

Мы успели разобрать, почему пока что только в одном регионе введён режим чрезвычайной ситуации, что обозначает это понятие и почему остальные регионы не торопятся объявлять такой режим. Также Елена Шерешовец объяснила, как организациям ЖКХ заручиться поддержкой властей своего региона.

Попробуйте добиться реализации комплекса мер, направленных на поддержание способности УО и РСО предоставлять необходимые жилищно-коммунальные услуги населению и юридическим лицам. Подобная практика уже есть.

Губернатор Югры Наталья Комарова поручила всем государственным и муниципальным учреждениям Ханты-Мансийского автономного округа до 15 апреля заплатить авансовые платежи за два и более месяца в адрес РСО и управляющих организаций.

Также попробуйте договориться о предоставлении субсидии на проведение работ по подготовке многоквартирных домов к отопительному сезону. Прецедентов пока нет, вы можете их создать.

Посмотрев видеозапись онлайн-семинара, которая прикреплена к статье, вы узнаете ответы на следующие вопросы:

  1. Как работать с должниками во время карантина и когда можно сослаться на форс-мажор.
  2. Как проводить дезинфекцию мест общего пользования МКД и на чьи деньги.
  3. Как оплачивать договор аренды, какие есть варианты отсрочки и уменьшения размера платежа.
  4. Что делать истцам и ответчикам в период карантина.
  5. Как юридически грамотно перевести сотрудников на удалённую работу.
  6. Что делать, если сотрудник заболел коронавирусом.

Используйте в работе образцы и шаблоны документов, полезные сервисы

Есть кое-что, что поможет вам в работе прямо сейчас. Мы составили антикризисный план и подготовили шаблоны документов по кадровым вопросам и об аренде, образцы официальных обращений в местные органы власти и суд, статьи о том, как УО работать в условиях пандемии, и список полезных сервисов для вашей управляющей компании.

Все эти документы проверены нашими юристами и готовы к применению в деле. Чтобы получить к ним доступ, вступайте в Ассоциацию профессиональных управляющих недвижимостью «Р1». Подробнее об «Р1» и её работе вы можете прочитать по ссылке.

Чтобы узнать больше об Ассоциации и условиях вступления в неё, перейдите на официальный сайт «Р1», нажмите кнопку «Вступить в Ассоциацию» и заполните форму обратного звонка. Или заполните форму ниже, с вами свяжутся и ответят на все ваши вопросы.

Технология кризисного управления: что это

Состояние современного рынка нельзя охарактеризовать как стабильное. Экономическая ситуация, как отечественная, так и международная, постоянно меняется, в результате чего возникают взлеты и падения. Как итог – наступление кризисных периодов. В это время не каждое предприятия «выживет». Некоторые из них, столкнувшись со сложными условиями, закрываются и «погибают».

Что такое антикризисное управление?

Под антикризисным управлением понимают комплекс специальных мероприятий, направленных на предупреждение кризисных явлений, которые приводят к разрушению организации. В управленческой системе применяются специальные инструменты стратегического менеджмента и собственные ресурсы предприятия, призванные сохранить и укрепить позиции компании и предотвратить ее банкротство. Подобная программа должна быть в каждой организации. Ее необходимо совершенствовать и улучшать в соответствии с изменяющейся экономической ситуацией. Лучше предупредить наступление критического момента, чем потом принимать меры по устранению его влияния на бизнес-процессы.

Антикризисное управление: цели и задачи

Антикризисное управление должно быть направлено на решение таких вопросов, как:

  • выведение фирмы из состояния упадка;
  • выработка и внедрение специальных мер, при помощи которых можно нейтрализовать кризисные явления;
  • избежание банкротства и прекращения существования организации;
  • снижение (а лучше предотвращение) ущерба в период кризиса;
  • создание эффективных инструментов, способных вывести предприятие из кризиса и минимизировать его негативное влияние на коммерческую деятельность.

В задачи антикризисного управления также входит прогнозирование негативной ситуации и осуществление подготовительных мероприятий. Специалист, работающий в данной сфере, должен регулировать динамику развития кризиса: ускорять или замедлять его, усиливать или смягчать в соответствии со степенью угрозы и возможных последствий.

Какие существуют методы антикризисного управления

Методы, позволяющие успешно управлять организацией во время кризиса, делятся на диагностические и методы преодоления упадка. К первой категории относятся:

  • изучение внешней среды компании;
  • анализ поведения конкурентов;
  • проведение независимого аудита предприятия в целях установления объективного финансового состояния;
  • анализ кредиторской и дебиторской задолженности;
  • прогнозирование и оценка возможных рисков;
  • аудит деятельности организации.

Методами преодоления кризиса включают комплекс мер, направленных на снижение затрат и увеличение поступления денежных средств в бюджет организации. Для этого часто используются:

  • применение новых, современных технологий продаж и производства;
  • повышение качества выпускаемой продукции;
  • полноценный анализ центовой политики;
  • снижение затрат;
  • реструктуризация кредиторской задолженности;
  • реорганизация компании.

Современные технологии кризисного управления

Есть несколько схем антикризисного управления. Выбор того или иного пути зависит от управленческих целей, сложившейся ситуации и характера возникших проблем.

  • Активное управление. Заключается в переходе к действиям при достижении границ объективного понимания экономической угрозы.
  • Реактивное управление. Характеризуется отсрочкой действий после осознания угрозы до момента появления уверенности в необходимости устранения проблем.
  • Прогнозированное управление. Направлена на анализ возможных рисков и разработку мер по предупреждению возникновения кризисной ситуации.

Чтобы в полной мере разобраться в вопросах антикризисного управления, рекомендуется пройти курс повышения квалификации «Технология кризисного управления», организованного в Современной научно-технологической академии (СНТА). Занятия проводятся в дистанционном формате, что позволяет любому желающему, независимо от места проживания, получить новые знания. Стандартизированная обучающая программа составлена преподавателями-практиками, изучение тем осуществляется самостоятельно. После выполнения итоговой аттестационной работы слушателю выдается удостоверение о повышении квалификации установленного образца, которое принимается на всех предприятиях РФ. Узнать подробности о получении дополнительного образования можно по телефону 8 (800) 707-48-27.

Антикризисная политика

Антикризисная политика включает меры, направленные на ограничение масштабов распространения кризисов, уменьшение их продолжительности и глубины, смягчение и преодоление последствий кризисных ситуаций.

Антикризисные меры Банка России на финансовом рынке

Регуляторные послабления касаются применения финансовыми организациями макропруденциальных и пруденциальных норм. Использование послаблений смягчает последствия кризисов для финансовых организаций, позволяет стабилизировать их финансовое положение, поддерживать кредитную активность и непрерывность деятельности. Регуляторные послабления включают:

  • снижение величин надбавок к коэффициентам риска и национальной антициклической надбавки,
  • временные послабления при классификации реструктурированных кредитов и формировании резервов на возможные потери при признании отрицательных разниц в убытках.

Послабления могут применяться в отношении других норм и требований, например установление особого порядка представления отчетности для снижения надзорной нагрузки на финансовые организации в кризисные периоды. Банком России реализован разнообразный набор регуляторных и надзорных послаблений в составе мер по ограничению последствий пандемии коронавирусной инфекции в 2020 году.

Макропруденциальные инструменты стали широко применяться регуляторами после кризиса Их первое существенное смягчение произошло в 2020 году в период пандемии коронавирусной инфекции. Весной 2020 года во многих странах был полностью или частично высвобожден контрциклический буфер капитала, в отдельных странах была снижена величина надбавки за системную значимость. В ряде стран (Чехии, Новой Зеландии и др.) были смягчены секторальные макропруденциальные ограничения. В части пруденциальных норм в 2020 году ряд регуляторов (в том числе, Европейский центральный банк и Банк России) разрешили банкам временно поддерживать норматив краткосрочной ликвидности ниже установленного уровня в 100%.

Смягчение требований к обеспечению, расширение перечня принимаемых в обеспечение ценных бумаг и других активов увеличивают доступ кредитных организаций к кредитам Банка России. Введение новых инструментов по предоставлению банкам ликвидности способствует снятию напряженности на межбанковском рынке и продолжению кредитования. Банк России активно применял меры по поддержанию ликвидности в период повышенной волатильности на валютном и фондовом рынке в Кроме того, для поддержки рынков Банк России может проводить операции по покупке/продаже иностранной валюты.

В период глобального финансового кризиса годов центральные банки развитых стран расширили традиционные подходы к предоставлению ликвидности. В частности, Федеральная резервная система США, Европейский центральный банк, Банк Англии и Банк Японии запустили программы количественного смягчения (quantitative easing, QE), представляющие собой крупномасштабные покупки государственных ценных бумаг и других финансовых активов. В 2020 году программы по покупке активов были существенно расширены ведущими центральными банками. Наряду с этим, центральные банки реализовали программы поддержки ликвидности небанковских финансовых организаций. Для обеспечения валютной ликвидности центральные банки заключают своп-соглашения. В 2020 году в некоторых странах с формирующимися рынками центральные банки также впервые прибегли к интервенциям на рынках государственных облигаций.

Читайте также  Комплексный анализ среднего предприятия

В периоды повышения рисков потоков капитала центральные банки в странах с формирующимися рынками и в развитых странах проводили валютные интервенции против обесценения валют (Дания, Норвегия, Чили, Бразилия, Колумбия, Индия, Мексика, Перу, Россия и другие) или ее укрепления (Швейцария).

Для ограничения рисков биржевой паники в периоды кризисов регуляторы могут вводить временный запрет на короткие продажи. Например, в сентябре 2008 года Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) ввела временный запрет на необеспеченные короткие продажи акций финансовых организаций. В Китае на фоне обвала фондового рынка летом 2015 года были введены запрет на продажу акций госкомпаний и шестимесячный мораторий на продажу бумаг публичных компаний крупными акционерами (владеющими пакетами акций торгуемых компаний более чем в 5%). В некоторых европейских странах (Франция, Австрия, Бельгия, Греция, Италия, Испания) запрет на короткие продажи был введен на два месяца в начале пандемии коронавирусной инфекции весной 2020 года. В Южной Корее такой запрет введен до марта 2021 года.

Многие центральные банки в период пандемии в 2020 году проводили операции по покупке ценных бумаг для стабилизации финансовых рынков. Наряду с ведущими центральными банками ряд центральных банков из стран EME (Индонезия, Индия, Венгрия и т.д.) стали интервенировать на рынках государственных облигаций. Данные покупки нацелены на ограничение рыночных колебаний, возникающих на рынках из-за неприятия риска инвесторами, и по сути представляют собой таргетирование долгосрочных процентных ставок.

  • докапитализация финансовых организаций,
  • реорганизация,
  • реструктуризация долгов,
  • выкуп проблемных активов,
  • частичная компенсация убытков и другие меры финансовой помощи финансовым организациям.

В 2017 году был внедрен механизм финансового оздоровления с участием Банка России, который предусматривает оказание регулятором финансовой помощи кредитной организации, в том числе посредством приобретения акций (долей) в уставном капитале, предоставления кредитов, размещения депозитов за счет денежных средств, составляющих Фонд консолидации банковского сектора.

Международный опыт применения мер финансового оздоровления включает большое разнообразие программ по докапитализации, которые преимущественно основаны на реализации следующих схем:

1. Выкуп «плохих» активов (перевод активов в «плохой банк») — широко использовался, например, в Швеции в начале годов, в рамках кризиса годов — в Испании, Ирландии и США.

2. Гарантирование активов банков (в США и Великобритания в годах было предложено нескольким наиболее значимым банкам, чтобы предотвратить утрату доверия и отток средств населения и прочих кредиторов) или гарантирование обязательств (применялось более широко — в годах почти все ведущие страны бессрочно или временно увеличили страховое покрытие по вкладам).

3. Прямое вхождение в капитал банков (bail-out) путем приобретения долевых ценных бумаг и временное принятие управленческих полномочий надзорным регулирующим органом (применялось во многих странах, в том числе в России).

Перечисленные меры не раз подтверждали свою эффективность, однако они также создают моральный риск злоупотребления государственной поддержкой (moral hazard). Во многих случаях государственное участие в капитале банков затягивалось на годы, превышая первоначальные планы (например, через 10 лет после кризиса 1997 года в Японии оставалось не продано более 30% государственной доли).

4. Целью регуляторных реформ после глобального финансового кризиса годов стало развитие механизмов bail-in, когда вместо средств налогоплательщиков для спасения банка используются средства его кредиторов. Однако в этой ситуации нельзя исключать риск, что такие списания в ходе кризиса вызовут еще бо́льшую панику на рынке. На данный момент таких примеров мало: подобные списания имели место в 2013 году на Кипре, однако тогда в основном были списаны средства нерезидентов.

Для глобальных системно значимых банков Совет по финансовой стабильности (Financial Stability Board, FSB) разработал в 2015 году требования к их общей способности поглощать убытки TLAC (total loss absorbing capacity) (ссылка на страницу СФС) в процессе урегулирования несостоятельности. Стандарт TLAC призван обеспечить достаточный объем капитала и обязательств у банков для поглощения убытков, что будет способствовать упорядоченному урегулированию несостоятельности без угрозы для финансовой стабильности, выполнению банками критически важных функций и без необходимости использовать средства налогоплательщиков.

Антикризисные меры на предприятии

Кризисы государственного или мирового масштаба случаются с некоторой периодичностью. И редкой компании удается избежать падения финансовых показателей, когда экономику серьезно штормит. Даже если экономическая погода за окном вашего офиса спокойная, компания может очутиться в объятиях внутреннего кризиса, связанного с проблемами в отрасли или товарной категории. Какие стоит применить антикризисные меры на предприятии? Что нужно сделать, чтобы переломить негативный тренд?

1. Признать наличие кризисной ситуации

До тех пор, пока вы не признаете наличие проблем, вы не сможете их решить. Чем дольше затягивается принятие факта наличия проблем, тем сложнее и болезненнее будет выход из сложившейся ситуации. Можно бесконечно надеяться на перелом тенденции, или на скорое падение курса валют, или на получение выгодных контрактов, но если тренд подтверждается каждый месяц в течение двух кварталов подряд, то необходимо готовить антикризисные мероприятия.

2. Проинформировать топ-менеджмент о реальной обстановке

Чем быстрее менеджмент поймет серьезность ситуации, тем быстрее можно будет начать реагировать на кризисные явления. Раскройте все детали обстановки, все основные риски. При этом, однако, не стоит сеять панику. Необходимо сохранять конструктивный рабочий настрой.

3. Обеспечить себе группу поддержки

Выживание компании в кризис — командная игра. Если вам не удастся найти единомышленников и сплотить их одной идеей или целью, считайте, что шансов стало впятеро меньше. В кризисной ситуации делайте ставку на опыт и лояльность вместо должностей и громких регалий.

4. Создать антикризисный комитет

Соберите десять-пятнадцать самых опытных менеджеров и расскажите о ситуации в компании и на рынке. Попросите у людей поддержки и понимания. Предупредите о том, что в ближайшее время будут приняты непопулярные меры. Менеджеры должны услышать, что от них ждут максимальной отдачи и повышения эффективности. Это может спасти их и их подчиненных от принятия самых непопулярных мер — в том числе увольнений, задержки выплаты зарплат, отмены бонусов и т.д. В активной фазе кризиса рабочие встречи антикризисного комитета должны проходить регулярно — 1-2 раза в месяц.

5. Определить стратегические приоритеты

Что важно для вашей компании? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в коммерческую «реанимацию», где решается вопрос жизни или смерти. Даже в самые плохие времена их ресурсы позволяют пережить кризис без глобальных потерь. Часто гранды используют кризисы для быстрой масштабной экспансии — приобретаются конкуренты, завоевывается доля полочного пространства, увеличивается рекламное давление. Мелким и средним компаниям я бы рекомендовал не увлекаться игрой в долю рынка. Сосредоточьтесь на снижении рисков и расходов. Грамотная работа в этом направлении может существенно увеличить ваши шансы на резкий рост после окончания острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей спортивной форме, работающая эффективно, «не заплывшая жирком» гораздо быстрее перейдет к развитию чем конкурент, который пытался удержать долю, но лишился оборотки или влез в долги.

6. Составить наиболее пессимистичный сценарий

После обсуждения пессимистичного плана продаж отнимите от него еще процентов 15-20 (иногда мы не можем поверить в то, что падение будет настолько сильным, но лучше «перебдеть, чем недобдеть». Если ситуация окажется лучше — вы получите незапланированную прибыль.
Составьте бюджет расходов под этот пессимистичный план продаж так, чтобы оставалась минимально допустимая рентабельность.

7. Сократить расходы до этого уровня

Расходы необходимо сокращать резко. Без промедления. Работайте на два фронта — во-первых убирайте ненужные расходы целиком. Во-вторых те статьи расходов, которые остаются, должны быть существенно обрезаны.

8. Сократить закупки и снизить себестоимость

Закупайтесь под пессимистичный план, однако просите поставщиков быть готовыми к дозаказу. Переложите риски (в разумных пределах) на поставщиков товаров и услуг. Кстати, кризис — лучшее время продать малоликвидные остатки со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены в среднем на 10% в валюте ваших продаж. Даже если получиться всего пять, уже хорошо, учитывая, что часто вместе с кризисом происходит резкий рост закупочных цен на фоне роста курсов валют.

9. Сократить накладные расходы

Стоимость любой услуги должна быть снижена на 20-30% (помимо отказа от многих неэффективных и ненужных услуг). Проведите переговоры по аренде. Привлеките опытного переговорщика из консалтинговой компании (они умеют вырабатывать стратегию переговоров и торговаться). Сократите бюджет на IT до минимума. Новые компьютеры вам точно не понадобятся.

10. Избавить систему от дестабилизирующих элементов

В кризис всегда можно найти менеджеров, которые заставляют систему излишне вибрировать. Такие кадры вместо роста эффективности расшатывают коллектив, пуская слухи в стиле «все пропало» в чайных комнатах. Мой совет — с такими сотрудниками лучше прощаться. В крайнем случае изолировать.

Читайте также  Субсидиарная ответственность руководителя предприятия

11. Сокращать ФОТ

Увольняйте неэффективных людей. Вводите мораторий на повышения зарплат, сокращайте зарплату в зависимости от ситуации (чем выше уровень сотрудника, тем существеннее сокращение оклада), переводите часть фиксированной оплаты в переменную, отменяйте выплату бонусов по итогам текущего периода, если цели не достигнуты. Переносите выплату заслуженных премий на полгода-год (это отличная мотивация хорошо поработать и не уйти). Если выполнен пункт 10, то сокращение ФОТ пройдет без особых проблем, особенно если кризис национального масштаба.

12. Отказаться от неприбыльных проектов

Откажитесь от любых проектов, которые с большой вероятностью не принесут прибыль в следующие 6-12 месяцев. Закройте их (кризис — хороший повод) или заморозьте на время.

13. Организовать жесткий контроль за финансами

Максимально откладывайте платежи. Вводите квотирование по отделам. Жестко работайте с дебиторкой (бонус продавца должен быть завязан на дебиторку в том числе). Проверяйте лично каждую заявку на платеж.

Подставить плечо: помогут ли антикризисные меры властей или получится, как всегда?

В любой стрессовой ситуации (как сейчас) должен быть кто-то большой, взрослый и разумный. Тот, у которого есть план действий и запасной план действий, если что-то пойдёт не так с первым. В масштабах государства этот кто-то — Власть. В широком смысле этого слова. Чиновникам всех уровней приходится разрабатывать меры по борьбе с кризисом, коронавирусом и его экономическими последствиями. Вот только вопрос — эти меры действительно помогут экономике, бизнесу и народу?

Ключевая ставка на паузе

Власти оказались в тяжёлых условиях. Они уже привыкли к обычным кризисам, которые вызваны колебанием цен на нефть, происходящим примерно раз в десять лет.

Эльвира Набиуллина. Фото: mediamass. clab

У правительства в рукавах припрятаны козыри и приёмы борьбы с нефтяными кризисами. Но сейчас всё обстоит иначе — коронавирус внёс коррективы в течение кризиса. Карантин и ограничения оставили без дохода целые отрасли. Правительство должно действовать во всех направлениях сразу.

Увеличение — путь к дорогим кредитам

Интрига последней недели — как поступит Центробанк с ключевой ставкой. Если он её начнёт повышать, то инвесторы, вложившие деньги в российские облигации, потеряют доходы. Увеличение ключевой ставки повысит проценты по кредитам, что в текущих условиях негативно скажется и на бизнесе, и на людях. Они сейчас ждут помощи, а не дорогих кредитов.

Снижение — путь к ослаблению рубля

Снижение ключевой ставки должно увеличить темпы экономического роста (в теории), поскольку даст приток дешёвых средств. Однако эта мера сама по себе не сдержит распространение коронавируса и не поднимет цены на нефть. Более того — стимулирует спрос на валюту, что станет дополнительным риском. Опять же, сейчас курс национальной валюты привязан к нефтяным котировкам. Пока эта связка не разорвана, острой необходимости в снижении ключевой ставки нет.

Бизнес в шоке

Бизнес уже подсчитывает убытки. Сейчас на волне только производители масок, дезинфицирующих средств и сельхозпроизводители. А остальные с грустью констатируют: убытки достигнут 90%. Крупные компании продержатся на резервах, а мелкие уйдут на дно. Заметим, что малый и средний бизнес — двигатель экономики в развитых странах. Именно он даёт рабочие места и несёт в бюджет налоги. Государству жизненно необходимо сохранить эти фирмы.

Что делать погибающему кризису? Фото: zen. yandex.ru

Мы же видим несколько мер, направленных на поддержку системообразующих компаний (то есть, наиболее крупных), авиаперевозчиков (читай «Аэрофлот»), банков, туристической отрасли и фармацевтических фирм, у которых сейчас и так всплеск продаж.

Для поддержки создаётся резервный фонд в 300 млрд рублей. В масштабах страны это такая маленькая сумма (0,5 ВВП), что многие смогут рассчитывать только на себя. Деньги получат те, кто особенно пострадал и кто нанесёт непоправимый вред экономике своим банкротством.

Помощь как видимость поддержки

В итоге бизнес в общей массе получил:

  1. Отсрочку по страховым взносам. Директора и бухгалтеры в замешательстве. Им не простили эти платежи, а перенесли. То есть, сейчас не платишь, а через три месяца заплатишь. А разве за это время появятся деньги, чтобы заплатить за три месяца разом? Хорошо, если предприятия вообще доживут до этого момента.
  2. Отсрочку по аренде муниципальной и государственной недвижимости. Сколько у нас таких компаний? Малая часть. За бортом осталась огромная масса арендаторов коммерческой недвижимости. Бизнес отмечает, что на данный момент наибольшая проблема — аренда. Арендаторы идут к владельцам коммерческих помещений и получают отказ в отсрочке или пересмотре стоимости. Причина логична — им тоже не отменили налоги, кредиты и прочие платежи.
  3. Отменили проверки. Не понятно — из страха за здоровье проверяющих органов или из заботы к бизнесу. В любом случае это выглядит как признание того, что проверки — тормоз предпринимательства. С другой стороны, ослабленный контроль открывает путь к финансовым махинациям. Понимая это, проверяющие органы в будущем доберут своё и поймают всех, кто воспользовался ситуацией.

Бизнес пытается что-то сделать самостоятельно: оптимизировать расходы, в том числе и на зарплату, договориться с контрагентами, достучаться до власти.

Бизнес разработал план помощи себе

Представители бизнеса и отраслевых ассоциаций пишут письма со своими просьбами и планом антикризисных мер. Среди наиболее распространённых:

  1. Субсидирование зарплаты. На собственных резервах малый бизнес долго не протянет, поэтому ему придётся отправлять работников в неоплачиваемые отпуска или увольнять. Тысячи людей останутся без дохода и шансов устроиться на работу. Это запустит очередной виток кризиса и экономического спада.
  2. Решение вопроса с арендой. Здесь нужен системный подход: отсрочить или снизить налоги для владельцев недвижимости, ввести реструктуризацию или кредитные каникулы. Тогда у арендаторов будет пространство для манёвров и возможность давать послабления.
  3. Введение ЧС. ВОЗ объявил коронавирус пандемией, но это не то же самое, что срезвычайная ситуация, поэтому пока решение спорных вопросов на саморегулировании и в ответственности судов. В таком случае коронавирус можно объявить форс-мажором. Это на юридическом уровне позволит не вносить некоторые платежи и избавит от пени и штрафов.
  4. Разъяснения по трудовому кодексу. Коронавирусный кризис вскрыл слабые места. Работодателям не ясно, как переводить на удалённую работу, как её оплачивать и регулировать. Если сотрудника сокращать, то надо предупредить за 2 месяца. Но 2 месяца назад всё было хорошо, и планов по увольнению не было.

Заметим, что о налоговых послаблениях многие не говорят, поскольку нет прибыли — нет налогов.

Люди пока в карантине, но боятся, что окажутся в нищите

В теории, если государство поддержит бизнес, то люди не останутся на дне, и специальная помощь им не потребуется или её количество сведётся к минимуму. Однако правило действует и в обратном направлении. Если государство финансово поддержит людей, то люди поддержат бизнес спросом.

Пока мы не услышали конкретных и действенных мер, направленных на помощь людям. Их обещают не преследовать за просрочки по кредитам. Не всех, только переболевших. Если же человек находится на карантине, его компания испытывает финансовые трудности, его уволили или отправили в отпуск. Денег нет, но долги перед банками есть. Кто им окажет помощь? Понятно, что каждому не поможешь. Тогда на грани выживания окажутся банки, а там — деньги людей. Поэтому краеугольной проблемой становится поддержка малого и среднего бизнеса.

Людям обещают сохранение социальных льгот. Это тоже неплохо, поскольку вселяет уверенность. Пенсии, бюджетные зарплаты, пособия будут выплачены. Власти уверяют, что в этом году бюджет не будет урезан.

А остальные? Им пока ничего не предложили: ни льгот, ни послаблений, ни денег. Люди даже не просят сплошных выплат, как это было анонсировано в Америке и некоторых странах Азии (неизвестно выплатят или нет, но хотя бы успокаивают). Люди просят повысить существующие пособия.

Наши платежи никто не отменял. Фото: zen. yandex.ru

Впрочем, мы не совсем справедливы. В некоторых регионах существует адресная помощь. Например, власти Москвы перечислят пенсионерам старше 65 лет разовое пособие 4000 рублей на поддержку во время карантина.

Также власти гарантировали оплату карантинного больничного напрямую из ФСС, что не создаст нагрузки на бюджет работодателя. Однако это поможет тем, кто работает официально.

Похоже, что власти надеются на сдерживающие меры по распространению коронавируса. Да, часть бизнеса уйдёт с рынка. Это будет ответственный отбор, когда слабый расчитил место сильному. Хочется верить, что всё под контролем. Но заначку лучше не тратить.

Елена Алексеева/ автор статьи

Приветствую! Я являюсь руководителем данного проекта и занимаюсь его наполнением. Здесь я стараюсь собирать и публиковать максимально полный и интересный контент на темы связанные с заработком и оформлением документов для ведения бизнеса, освещением и автоматикой. Уверена вы найдете для себя немало полезной информации. С уважением, Елена Алексеева.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Sps-Studio.ru
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: