Бизнес модель по остервальду

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера: потребительские сегменты

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно ее заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдете ниже.

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Действующим компаниям бизнес-модель Остервальдера поможет не только найти узкие места, выявить новые точки роста, но и проанализировать деятельность конкурентов, заимствуя лучшие практики. В своем бизнесе её используют такие компании, как IBM, Ericsson, Deloitte.

Директор по маркетингу Black Engine

Модель подходит и для стартапов, если налажены поставщики и партнеры, известны каналы сбыта, посчитана стоимость издержек.

Перед вами модель, состоящая из девяти ключевых блоков:

Рассмотрим, как правильно заполнять каждый блок в отдельности.

Потребительские сегменты

Потребительские сегменты — один из самых важных блоков бизнес-модели. Если здесь допустить ошибку и неправильно определить целевую аудиторию, то дальнейшая стратегия окажется неэффективной.

Каких людей вы хотите привлекать и обслуживать? Кто эти люди, которые станут основным источником дохода компании?

Потребительских сегментов может быть несколько. Для каждого из них будут свои ценностные предложения и каналы взаимодействия. Способы взаимодействия с молодежью от 15 до 18 лет будут отличаться от общения с сегментом «молодых мам».

Одна из самых важных задач — определить основной потребительский сегмент и сформировать предложение, исходя из его потребностей и предпочтений.

Следующий шаг — поиск партнеров для реализации задачи. Важно продумать, кому выгодно сотрудничать с вами и на каких условиях потенциальные партнеры готовы к вам примкнуть.

Массовый рынок

Если вы производите товары широкого потребления, то различий между потребительскими сегментами практически не проводят. Каналы сбыта и ценностное предложение ориентированы на большую группу потребителей, объединенных общей потребностью.

Как пример, компании Coca-Cola и McDonald’s продают свои товары широкому кругу потребителей. С бутылочкой колы в руках можно встретить кого угодно!

В случае с массовыми товарами огромную роль играет актуальность предложения в данный момент. Например, продажи прохладительных напитков увеличиваются жарким летом, а горячего кофе — в холодное время года.

«Ценностные предложения и каналы сбыта»

Нишевый рынок

Здесь выделяют особые сегменты потребителей. Ценностные предложения и каналы сбыта основаны на требованиях рынка. Эта модель характерна для компаний, которые поставляют комплектующие детали или аксессуары к определенным товарам. Так многие производители запчастей попадают в жесткую зависимость от производителей авто и ограничивают себя в сегментах целевых потребителей.

Nick Fouquet — мастер традиционных головных уборов. Известный шляпник успешно продвигается на нишевом рынке. Согласитесь, желающих заказать себе handmade-шляпу не так уж много.

Обувь Christian Louboutin стоит недешево и не каждому по карману, но это прекрасно узнаваемая дизайнерская марка для солидных клиентов.

«Взаимоотношения с клиентами и потоки поступления доходов»

Профессия

Product
manager

Освоите востребованную профессию — через 7 месяцев у вас будут все навыки для работы продакт‑менеджером и готовый проект в портфолио
Научитесь создавать продукт, а после запуска — искать пути, как его улучшить. Сможете определять, какой продукт нужен клиенту и как его масштабировать на рынке

Дробное сегментирование

Это работа с сегментами рынка, которые незначительно отличаются по потребностям. Подобная информация поможет вам выделить наиболее крупные группы лиц с совпадающими интересами и желаниями.

Например, в банке Credit Suisse выделяют вкладчиков с размером вклада более 100 000 $. Затем выяснилось, что среди них отчетливо видны проблемы и потребности клиентов со вкладами более 500 000 $. Эта информация позволила сформировать особые ценностные предложения и каналы коммуникации для каждого сегмента.

«Ключевые ресурсы, виды деятельности и партнеры»

Многопрофильное сегментирование

Одна организация обслуживает два клиентских сегмента с различными запросами и потребностями. Внимательное изучение рынка позволит вовремя заметить появление новых сегментов и игроков на рынке и даст преимущество во времени для их закрепления за собой.

Например, в 2006 г компания Amazon диверсифицировала розничный сектор и запустила услуги по «облачной обработке данных». Компания начала работать с новыми сегментами — веб-студиями — и сформировала для них новое ценностное предложение.

«Структура издержек»

Многосторонние рынки

Организация обслуживает два или более взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающие кредитные карты. Их основные потребители — держатели карт. Также они заинтересованы в сотрудничестве с торговыми и сервисными организациях, где потребители могут воспользоваться картой при покупке. Работая с совершенно разными клиентами, вы должны быть готовы предложить широкий спектр услуг или товаров.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока: какие клиенты наиболее важны? Для кого создаем ценностное предложение?

В следующей части рассмотрим, что такое ценностные предложения, как их сформировать и какие каналы сбыта использовать.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Бизнес-модель Остервальдера: зачем нужна и как ее составить

Прежде чем начать работать с новым оффером, создать новый продукт или открыть собственное дело, нужно понять, будет ли ваше торговое предложение интересно кому-либо. Если вы планируете создать что-то коммерческое, нужно составить бизнес-схему. Самой доступной и простой схемой является бизнес-модель Остервальдера. Из сегодняшней статьи вы узнаете, что она собой представляет, и как ее составить. Начинаем!

Подпишись на наш Телеграм и читай все статьи и новости первым

Бизнес-модель Остервальдера: что это?

Модель Остервальдера — это план-схема построения бизнеса, которая состоит из девяти частей, где каждая из них — это ключевой элемент ведения коммерческой деятельности. Модель придумал бизнесмен и ученый Александр Остервальдер совместно с коллегой, по имени Ив Пинье. Разработанная ими методика универсальна — с ее помощью можно создать новую бизнес-модель или проверить уже имеющуюся на эффективность. Бизнес-модель дает возможность «на берегу» понять, стоит ли заниматься бизнесом, принесет ли он прибыль и будет ли компания вообще кому-то полезна.

Создаем бизнес-модель Остервальдера поэтапно

Далее мы приводим все девять этапов бизнес-модели и даем комментарии по каждому пункту. Поехали!

Шаг №1: узнаем все о клиентах

Чтобы понять, сможет ли ваш бизнес продавать, нужно собрать максимум информации о целевой аудитории. Составьте общий портрет покупателя, создайте возможные потребительские группы, сегментируйте их. Ответьте на следующие вопросы:

Кто ваши клиенты?
Чем увлекается ЦА?
Что уникального вы можете предложить людям?
Для какой материальной (финансовой) группы вы создаете предложение?
Какой сегмент аудитории для вас наиболее важен?

Вопросов может быть много, все зависит от конкретной отрасли деятельности. Убедитесь, что ЦА платежеспособна, что она нуждается в ваших продуктах, сможет за них платить и будет их продвигать при помощи рекомендаций друзьям. Чтобы было проще понять образ клиента — визуализируйте его. Придумайте возраст потенциального покупателя, его статус в обществе, возможно, даже стиль одежды. Когда вы создадите визуальную картинку — понять потребности будет проще.

Шаг №2: определяем, что можем предложить клиентам

На данном этапе создания бизнес-модели вам предстоит собрать весь перечень причин, объясняющих, почему покупатели должны обращаться именно к вам, а не к конкурентам. Вот приблизительный список критериев, по которым следует объективно оценить свой бизнес и собственные возможности:

Цена.
Актуальность товара.
Надежность.
Наличие постобслуживания.
Ассортимент.
Скорость доставки.
Наличие персонального предложения.
Эффективность.

Чем больше критериев вы внесете в список, тем лучше. Учитывайте не только особенности продукта, но и все сопутствующие факторы: способы коммуникации с клиентами, упаковка продукта, его внешняя привлекательность, узнаваемость, удобство получения. Ответьте себе на следующие вопросы:

Что ценного может получить клиент от покупки?
Решаете ли вы проблемы клиентов? Если да, то какие?
Какие потребности есть у ваших клиентов и какие из них вы можете закрыть?
Есть ли у вас товары/услуги, способные покрыть потребности всех сегментов аудитории?

Представьте ситуацию: человек видит на сайте рекламу вашей компании и фирмы-конкурента. Ответьте, почему среди прочих покупатель должен выбрать вас — именно эти особенности в будущем помогут отстроиться от конкурентов. Подумайте, чем на этапе знакомства аудитории с вашими услугами вы сможете привлечь внимание и, возможно, удивить.

Шаг №3: определяем каналы сбыта

Третий этап подразумевает выбор каналов сбыта. Тут вам нужно перечислить максимум доступных каналов сбыта, с которыми вы можете работать. Ответьте на следующие вопросы:

Как сейчас клиенты получают товары конкурентов?
Какой из каналов сбыта удобнее и выгоднее для вас?
Каким образом клиентам удобнее получать товар?
Какой из доступных каналов наиболее рентабельный?
Сможете ли вы одновременно работать с несколькими каналами?

Тут все понятно: интернет-магазину удобнее работать через сайт, а точке на рынке лучше продавать товар на месте. Но если бизнес более масштабный, он не ограничивается одним каналом сбыта — вот над этим и нужно подумать.

Шаг №4: планируем взаимоотношения с клиентами

Четвертый пункт в бизнес-модели Остервальдера посвящен разработке плана взаимодействия с клиентами. Вам нужно четко расписать, как вы собираетесь привлекать клиентов, переманивать их у конкурентов, удерживать, подталкивать к покупкам. На данном этапе нужно определить, как вы будете строить взаимоотношения с разными группами клиентов, сколько вам это обойдется и как сделать сервис комфортным для покупателей. Ответьте на вопросы:

Какими способами клиент сможет оплатить ваши услуги?
Возможен ли будет возврат товара?
Сможете ли вы консультировать покупателей с экспертной точки зрения?
Какими службами доставки вы будете пользоваться? Будут ли они выгодными и удобными для клиентов? А для вас?
Сможете ли вы предлагать сопутствующие услуги после продажи? Например, установку купленного изделия, настройку и так далее.

Также на этом этапе можно продумать возможность «бартера» с другими компаниями, чтобы клиентам было проще пользоваться вашими услугами. Например, магазины мебели имеют в запасе несколько десятков номеров частных грузчиков с грузовым автомобилем, на случай, если придется срочно доставить товар, а работники компании в это время будут заняты.

Шаг №5: определяем возможный доход

Самое время развернуто описать все источники, из которых ваша компания сможет получать прибыль. Ответьте на вопросы:

За что ваши клиенты готовы платить?
Что из вашего ассортимента приносит больше прибыли, а что меньше?
Планируете ли вы внедрять новые позиции товара в ближайшее время? Если да, то как часто, и насколько это может быть выгодным в перспективе?
Какие из ваших источников дохода приносят больше прибыли?

Бизнес должен иметь несколько источников дохода — это гарантия на тот случай, если основной источник временно перестанет приносить прибыль. Например, интернет-магазин может зарабатывать не только на продажах, но еще и при помощи партнерок, контекстной и баннерной рекламы, сервисного центра. Если продаж станет мало — бизнес будет поддерживать на плаву реклама и услуги ремонта.

Шаг №6: определяем ключевые ресурсы

На данном этапе вам необходимо определить список ресурсов, благодаря которым бизнес может существовать, приносить прибыль, развиваться и масштабироваться. Например, инвестиции, уникальные продукты, ценные сотрудники, сотрудничество с определенным брендом. Ответьте на вопросы:

Какие ресурсы помогут вам наладить каналы сбыта и получать стабильную прибыль?
Какие ресурсы дадут возможность увеличить доход и привлечь как можно больше клиентов?
Без каких ресурсов ваш бизнес продолжит работать без особого ущерба для бюджета?

Если говорить об арбитраже, то основной ресурс — это бюджет, у интернет-магазина главный ресурс — это сайт, и так далее. Определите главные ресурсы, без которых ваш бизнес не может существовать — это нужно, чтобы задать правильный вектор и составить план развития.

Учтите все нюансы, чтобы потом не столкнуться с сюрпризами: обучение сотрудников, оплата домена и хостинга, закупка расходных материалов. Это может быть что угодно, все зависит от особенностей вашего бизнеса.

Шаг №7: определите главные виды деятельности

В этом разделе нужно определить ключевые виды деятельности, которые дают возможность получать прибыль. Проанализируйте, что из ваших услуг будет основным источником дохода, а что лишь дополнительным. Подумайте, какой вид деятельности даст возможность развивать бизнес, привлекать клиентов и получать больше прибыли.

Шаг №8: укажите ключевых партнеров

Впишите в этот раздел абсолютно всех поставщиков, посредников, партнеров и оптовых покупателей, с которыми имеете дело. Ответьте на вопросы:

Кого можно назвать наиболее важным партнером?
Кто из поставщиков для вас наиболее ценный?
Какой наиболее ценный ресурс вы получаете от партнеров и поставщиков?
Без кого из партнеров и поставщиков вы могли бы обойтись?

Крайне редко можно встретить самостоятельный, автономный бизнес, который не нуждается в партнерах и поставщиках. Предприниматели вынуждены «обрастать» партнерами и поставщиками — это нормально, но чтобы такое сотрудничество не вылилось в убыток, нужно понимать, кто для бизнеса действительно важен, а от кого в случае необходимости можно отказаться. Определите, какие партнеры вам могут понадобиться в будущем — нужно понимать, от какого количества лиц и компаний будет зависеть работа вашего бизнеса.

Шаг №9: подсчет расходов и издержек

Вот мы и подошли к последнему, девятому пункту бизнес-модели Остервальдера, в которой нужно подсчитать расходы, издержки и возможные убытки. Ответьте на вопросы:

Какие расходы будут обязательными?
Какие главные ресурсы обходятся дороже всего?
Какие виды деятельности обходятся дороже всего?
Какие в теории могут быть непредвиденные расходы? Смогут ли они нанести значимый ущерб бюджету компании?

Как правило, у среднестатистического бизнеса расходы уходят на: закупку товара, оплату рекламы, зарплату работникам, аренду складов и помещений, обслуживание сайта. В арбитраже все проще — тратить деньги приходится на: рекламу, оплату разных сервисов (клоаки, спай-сервисы, трекеры), работу копирайтеров, дизайнеров и программистов.

Заключение

Когда вы составите бизнес-модель Остервальдера и получите ответы на ключевые вопросы, перед вами появится полная картина перспектив бизнеса. После анализа полученной модели можно будет делать выводы: стоит ли вообще браться за дело или же лучше от него отказаться. Модель Остервальдера хороша своей простотой: составить ее сможет каждый, при этом одинаково эффективна она как для малого бизнеса, так и для более масштабного.

9 сегментов бизнес-модели по методу Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера — это инструмент для анализа и описания уже действующих или новых компаний. Методология подойдет для систематизации данных о бизнесе, поиска точек роста и выявления проблем в бизнес-процессах. Инструмент будет полезен как небольшим стартапам, так и крупным компаниям.

В основе бизнес-модели Остервальдера лежит таблица из девяти блоков, которые предприниматель или руководитель компании должны заполнить, ответив на вопросы. Бизнес-модель может быть не одна — вы можете сформулировать несколько концепций, выдвигать и тестировать гипотезы, а уже затем подготовить итоговый вариант.

К составлению модели нужно подготовиться: провести исследование рынка, сформулировать стратегические цели, а если вы готовите модель новой компании, сформулировать целевую аудиторию вашего продукта и решить, чем конкретно будет заниматься предприятие.

Блок №1. Потребительские сегменты

В этом блоке нужно описать сегменты целевой аудитории, потребности которой удовлетворяет ваш бизнес. Чем уже сформулирован сегмент, тем проще будет подобрать эффективную рекламную стратегию.

Скорее всего, сегментов будет несколько: например, небольшая пекарня работает и для студентов, покупающих пирожки в перерыве, и для рабочих, идущих вечером домой. Но если в меню нет низкокалорийных хлебцев, будет ошибкой считать своим сегментом любителей ЗОЖ из спортивного центра по соседству.

Ключевой вопрос этого блока: «Кто у нас покупает?»

Бизнес-модель Остервальдера

Блок №2. Ценностные предложения

В этом блоке нужно разобраться, почему целевая аудитория предпочитает ваш продукт, а не покупает у конкурентов. Хорошо, если ценностное предложение сформулировано на основе нескольких интервью с реальными покупателями.

Ценностей в вашем бизнесе может быть несколько, они будут различаться в зависимости от потребительского сегмента. Например, в пекарню за хлебом по вечерам люди заходят, потому что она удобно расположена, как раз на выходе из метро. Студенты забегают за пирожками, потому что они больше и сытнее, чем у конкурентов, а по цене такие же.

Ключевой вопрос блока: «Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?»

Блок №3. Каналы коммуникации

Это точки контакта с потребителем, причем речь идет не только о месте, где человек может приобрести продукт, но и о других контактах, направленных на продажу. Например, это могут быть каналы информирования — как бизнес сообщает потенциальным клиентам о продуктах. Или способы взаимодействия с потребителями после продажи.

Каналы сбыта для пекарни из примера — рекламные щиты поблизости и смс-рассылка для постоянных покупателей.

Ключевой вопрос: «Какие каналы взаимодействия с клиентами у вас есть?»

Блок №4. Отношения с клиентами

Опишите ваши методы взаимодействия с клиентами. Налажены ли в целом эти отношения или вы строите модель самообслуживания? Каких отношений ждут ваших клиенты? Лучше заполнять этот блок после несколько разговоров с типичными представителями потребительских сегментов.

Блок взаимодействия особенно актуален для сложных бизнесов с долгим циклом принятия решения о покупке. Но его формулирование может пригодиться и для небольших розничных торговых точек. Допустим, в пекарне из нашего примера оба потребительских сегмента ждут быстрого обслуживания без лишних разговоров. Соответственно, нужно прописывать должностные инструкции и выстраивать клиентский сервис, стремясь ускорить процесс продажи.

Ключевой вопрос: «Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?»

Блок №5. Потоки доходов

Опишите все доступные вам способы получить доход. Существует несколько разных моделей создания денежного потока в разных организациях — их можно использовать по отдельности или комбинировать.

Продажа товаров или услуг: простейший инструмент для зарабатывания денег. Пекарня производит и продает хлеб.

Подписка. Используют ИТ-сервисы, но постепенно модель проникает и в другие бизнесы. Пекарня может разработать предложение: за 1000 руб. в месяц покупатель каждый вечер получает булку свежего хлеба.

Аренда. Получится применять, если ваш продукт можно использовать несколько раз. Схема активно развивается — кроме традиционного гостиничного бизнеса этот тип денежного потока начали применять в шеринге автомобилей или самокатов.

Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника в каких-то процессах. Например, вы предлагаете знакомым продавать в вашей пекарне кофе, но за процент от оборота.

Ключевой вопрос блока: «Как вы зарабатываете деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?»

Блок №6. Главные ресурсы

Здесь нужно описать все ресурсы, которые необходимы для полноценного функционирования бизнеса. Условно их можно поделить на несколько групп:

Материальные — сырье и оборудование, помещения, мебель и прочие физические объекты.

Персонал — люди с какими навыками нужны для всех бизнес-процессов?

Деньги — сюда можно отнести оборотные средства, инвестиции и кредиты.

Интеллектуальные ресурсы — технологии, сервисы, патенты, товарные знаки и прочее.

Ключевой вопрос: «Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?»

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Блок №7. Ключевые виды деятельности

В этом блоке нужно написать, как именно будет создаваться и реализовываться ценностное предложение. Учитываются основные виды функций в бизнесе:

Производство — описываются процессы закупки сырья, технологические процессы, контроль качества.

Перепродажа — закупка продукции, маркетинговые действия, этапы сделки.

Услуги — как создается техническое задание, какие этапы оказания услуги существуют, как тестируется результат?

Ключевой вопрос блока: «Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?»

Блок №8. Ключевые партнеры

Перечислите контрагентов, которые нужны для функционирования вашего бизнеса. Это могут быть поставщики сырья, подрядчики по выполнению каких-то работ, обучающий центр, из которого приходят стажеры.

Ключевой вопрос: «Без каких контрагентов ваш бизнес будет невозможен?»

Блок №9. Структура издержек

Этот блок заполняется последним. На основе собранных данных распишите все возможные расходы, которые нужны для создания ценностных предложений. Как правило, финансовую модель обычно прописывают с делением затрат на постоянные, то есть не зависящие от количества произведенного товара, и переменные, которые зависят от объема созданного или проданного продукта.

Если строить продвинутую финансовую модель, стоит отдельно расписать затраты на производство продукта, и отдельно на его продажу.

Ключевой вопрос: «Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?»

Что нужно для составления модели Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера — это довольно простой способ проанализировать текущее состояние компании или сформулировать гипотезы для создания нового бизнеса. Для глубокого исследования инструмент не подходит, но помогает быстро найти проблемы или факторы, опасные для стабильного развития бизнеса.

Вопросы для составления бизнес-модели компании:

Кто у нас покупает?

Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?

Какие каналы взаимодействия с клиентами у нас есть?

Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?

Как мы зарабатываем деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?

Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?

Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?

Без каких контрагентов наш бизнес будет невозможен?

Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?

Смотрите также: Типы организационных структур

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Бизнес-модель Остервальдера

Для развития любого бизнеса огромное значение имеет стратегическое планирование. Необходимо изучить сильные и слабые места, найти точки роста и разработать правильную стратегию. Open Academy рассказывает, как планировать развитие компании с помощью такого инструмента, как бизнес-модель Остервальдера.

Суть и предназначение инструмента

Бизнес-модель Остервальдера относят к инструментам стратегического управления. Его применяют для описания бизнес-моделей компаний.

Модель разработали А. Остервальдер и И. Пинье («Business Model Generation»). Вот так описания блоков выглядят в упомянутой книге:

Модель Остервальдера применяют, чтобы выявить точки роста, проанализировать конкурентов, определить лучшие варианты развития деятельности. Бытует распространённое заблуждение, что инструмент подходит лишь стартапам и небольшим компаниям. В действительности модель активно используют и гигантские корпорации.

Главное условие для использования инструмента — заполнять таблицу нужно тогда, когда вам уже известны все переменные. Потому на этапе планирования стартапов модель Остервальдера используют нечасто.

Перед заполнением таблицы тщательно исследуйте свой бизнес: существующий ассортимент, основополагающие направления, применяемые стратегии и пр.

Как выглядит модель и как её заполнять

Модель представляет собой таблицу из 9 блоков, и для заполнения каждого требуется глубокий анализ бизнеса. Мы укажем основные моменты, которые следует описать. Но чем подробнее вы распишите каждый аспект, тем нагляднее для вас будет общая картина.

Итак, заполняем модель:

Ключевые партнёры. Укажите компании-партнёры, которые своей деятельностью дополняют вашу бизнес-модель.
Ключевые виды деятельности. Укажите все работы, которые нужно осуществить для ведения бизнеса (производство, управление и т. д.).
Ключевые ресурсы. Установите все активы, которые нужны для ведения бизнеса (финансы, оборудование, знания, сотрудники). Для всех активов укажите источник их получения.
Ценностные предложения. Подумайте, в чём ценность вашего предложения для клиентов, что оно решает и чем лучше конкурентов.
Взаимоотношения с клиентами. Укажите, как вы общаетесь с аудиторией и каковы ваши цели от этого общения.
Каналы сбыта. Здесь важно описать все точки контакта с потребителями — от первоначального информирования до продажи и постпродажного обслуживания.
Потребительские сегменты. Опишите, какую аудиторию вы считаете потенциальными клиентами. Сегментов может быть несколько, каждый со своими потребностями.
Структура издержек. Определите все затраты бизнеса, разделив их на фиксированные и меняющиеся.
Потоки поступления доходов. Распишите, на чём вы зарабатываете деньги (продажи, аренда, предоставление услуг и т. п.). Определите наиболее прибыльные потоки.

Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.

Как применять модель для планирования

После заполнения бизнес-модели перед вами будет наглядная карта вашего бизнеса.

Вы сможете увидеть:

каково соотношение ваших доходов и расходов;
какие партнёры вам необходимы или, наоборот, не нужны;
откуда приходит наибольшая прибыль;
какое направление малоэффективно;
какие слабые места имеются и как их «починить»;
какие сильные места вы упускаете из виду.

Бизнес-модель Остервальдера популярна из-за своей простоты. Заполнить её можно без наличия специфических знаний — просто укажите всё, что вам известно. Собранная и визуализированная информация помогает понять, где имеются проблемы, с чем или с кем работать не нужно, что можно исправить или улучшить.

Бизнес-модель Остервальдера: разбираем шаблон на примере интернет-магазина

Мы вдохновляемся историями единорогов eCommerce, которые достигли невероятного успеха, и не обращаем внимания на общую динамику развития рынка электронной коммерции. По данным ресурса Practical Ecommerce, 8 из 10 интернет-магазинов прекращают свою деятельность. В топе основных причин – отсутствие стратегии, видения или компетенции.

Итак, для тех, кто чувствует себя хорошо, но хочет еще лучше; для тех, кто знает, что у бизнеса есть проблема, но ее не удается идентифицировать – созданы инструменты бизнес-моделирования.

В этом материале мы расскажем об одном из наиболее популярных шаблонов бизнес-моделирования, который изобрел швейцарский бизнес-теоретик Александр Остервальдер в соавторстве с Ивом Пинье.

Иллюстрация из книги А. Остервальдер, И. Пинье «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»

Бизнес-модель Остервальдера (Business model canvas) – схема из девяти блоков – ключевых элементов бизнеса. Используя ее, вы сможете наглядно описать деятельность своей компании на одном листе, найдете «узкие» места и возможные точки роста.

Специалисты Promodo сформировали готовый шаблон бизнес-модели Остервальдера и добавили ключевые вопросы к каждому блоку. Копируйте на свой Google Диск – и приступайте к заполнению.

Как составить бизнес-модель

Все довольно просто. Шаблон состоит из девяти взаимосвязанных модулей. Заполнить их нужно в определенной последовательности.

Блок 1
Потребительские сегменты

В первом модуле вам предстоит расписать один или несколько сегментов своих потребителей. Чем точнее вы составите портреты своих клиентов, тем проще будет предложить каждому сегменту ваш продукт. Сегменты потребителей — это группы людей с некой общей проблемой, которую ваш бизнес готов решить.

Информацию о том, почему понимание ЦА так важно, и как ее правильно изучать – можно найти в статье Целевая аудитория в digital.

Постарайтесь ответить:

Кто ваш клиент?
Для кого вы создаете ценностное (выгодное) предложение?
Какой сегмент аудитории наиболее важен?

Например, вы открываете интернет-магазин детских товаров. Вашими клиентами могут быть: родители, воспитатели/учителя, аниматоры. Кто еще может войти в этот список?

Блок 2
Ценностные предложения

В этом блоке бизнес-модели Остервальдера вам нужно описать ключевые причины, по которым покупатели приобретают товары именно у вас, а не у конкурентов. В перечень ценностей входят: новизна, надежность, удобство, эффективность, персональное предложение, стоимость, доступность, экономия.

При этом ценность должна касаться не только самого продукта, но и коммуникации, всех точек контакта с аудиторией. Не стоит бояться смещать фокус деятельности с интересов компании на интересы клиентов. Благодаря переходу от акционно-развлекательного контента в соцсетях Rozetka к полезным и интересным публикациям, удалось добиться роста дохода из канала на 88%.

Постарайтесь ответить:

Какую ценность вы предоставляете своему потребителю?
Какие из проблем клиентов вы помогаете решить?
Какой пакет продуктов и услуг вы предлагаете каждому сегменту потребителей?
Какие потребности своих клиентов вы закрываете?

К примеру, для аниматоров вы можете предложить костюмированные наборы с масками и соответствующей праздничной бутафорией. Для клиентского сегмента «Родители» – создать раздел с набором игрушек из одной серии. Таким образом, вы закроете «боль» покупателя сразу на несколько грядущих праздников. Дополнительной мотивацией будет акционное ценовое предложение.

Блок 3
Каналы сбыта

Здесь попытайтесь перечислить все точки контакта, благодаря которым вы взаимодействуете со своим потребителем.

Постарайтесь ответить:

По каким каналам сегменты ваших клиентов предпочли бы получать ценностное предложение?
Как они получают его сейчас?
Как ваши каналы интегрированы?
Какие из них работают лучше всего?
Какие из них наиболее рентабельны?

Логично, что для интернет-магазина основной канал сбыта – сайт. Охватить большее количество потребителей поможет комплексное продвижение. Подобную задачу лучше всего делегировать надежной команде партнеров.

Следующий этап – улучшение или расширение вариантов доставки. Подумайте, возможно, покорить клиентов сможет эксклюзивная услуга «Доставка за 20 минут в любую точку города».

Блок 4
Взаимоотношения с клиентами

Этот модуль шаблона бизнес-модели Остервальдера посвящен описанию отношений, которые вы выстраиваете с потребителем: как привлекаете клиентов, какими способами пытаетесь их удержать, как взаимодействуете.

Важно не только то, что вы продаете, но и то – как рассказываете о себе клиенту. Голос бренда должен соответствовать возрасту, интересам и потребностям аудитории. Отличной проверкой вашего tone of voice станет мониторинг отзывов клиентов в социальных медиа. Зачем и как отслеживать репутацию интернет-магазина в соцсетях – мы рассказывали в одной из предыдущих статей.

Постарайтесь ответить:

Какой тип взаимоотношений ожидают разные сегменты ваших клиентов?
Какие взаимоотношения установлены сейчас?
Как они вписаны в общую схему бизнес-модели?
Как дорого они вам обходятся?

Контакт с потребителем происходит на всех стадиях воронки продаж. Улучшать нужно не только интерфейс сайта, чтобы покупатель смог легко и быстро выбрать необходимый товар. Внедряйте современные способы оплаты, упрощайте процедуру возврата товара и т.д.

Повысить лояльность к бренду в состояни и предложения с дополнительными услугами. К примеру, интернет-магазин детских товаров может заключить договор с ивент-агентством и разместить на сайте короткую форму заявки для заказа услуг аниматора.

Блок 5
Потоки поступления доходов

Развернуто опишите все источники, из которых бизнес получает прибыль.

Постарайтесь ответить:

За какие выгоды ваши потребители готовы платить?
Какие они оплачивают сейчас?
Как они сейчас платят?
Как бы они хотели платить?
Какова доля каждого из потоков в общей сумме доходов?

Интернет-магазин может иметь несколько источников дохода. Это не только прибыль от продажи товара. Не забудьте о партнерских программах и баннерной рекламе на сайте.

Блок 6
Ключевые ресурсы

Постарайтесь создать список самых важных активов бизнеса, которые позволяют ему существовать и дают возможность масштабироваться. Что это может быть: уникальные товары, материальные ресурсы, сотрудники и т.д.

Постарайтесь ответить:

При помощи каких ключевых ресурсов вы сможете наладить каналы сбыта?
С помощью каких ключевых ресурсов вы сможете увеличить поток доходов?

Одним из ключевых ресурсов интернет-магазина является сайт. Следовательно, основная задача – развитие и оптимизация платформы.

Не забывайте и об обучении операторов call-центра, расширении склада, привлечении в команду новых специалистов. Для успешного развития конкретного бизнеса нужны определенные ресурсы. В этом модуле нужно понять какие именно.

Блок 7
Ключевые виды деятельности

Здесь вам нужно описать важнейшие действия, которые приводят к получению компанией прибыли.

Постарайтесь ответить:

При помощи каких видов деятельности вам удается наладить каналы сбыта?
При помощи каких видов деятельности у вас получится увеличить поток доходов?

Для интернет-магазина очень важно наладить взаимоотношения с поставщиками и выстроить четкий процесс взаимодействия. Немаловажную роль играет и бесперебойная поддержка платформы в рабочем состоянии, обновление CRM-системы.

Блок 8
Ключевые партнеры

Укажите в этом блоке всех поставщиков и партнеров, с которыми сотрудничаете.

Постарайтесь ответить:

Кто ваши важнейшие партнеры?
Кто ваши важнейшие поставщики?
Какие важнейшие ресурсы вы получаете от поставщиков и партнеров?
Какой значимой деятельностью занимаются партнеры и поставщики?

Интернет-магазин редко в состоянии самостоятельно обеспечить себя всеми ресурсами. Поэтому для поставки недостающих товаров обращается к поставщику, для рекламного продвижения площадки – к маркетинговому агентству, для качественного обслуживания клиентов – к стороннему call-центру.

Блок 9
Структура издержек

В последнем блоке укажите наиболее значимые расходы, без которых невозможно обойтись в рамках существующей бизнес-модели.

Постарайтесь ответить:

Какие расходы невозможно исключить в рамках вашей бизнес-модели?
Какие основные ресурсы являются самыми дорогостоящими?
Какие важнейшие виды деятельности являются самыми дорогостоящими?

Читайте также Бизнес идея женский клуб

Основные издержки интернет-магазина чаще всего состоят из трех переменных: заработной платы персонала, затрат на рекламу и расходов на обслуживание сайта.

Подводим итоги

Канва бизнес-модели является реальной альтернативой длительной разработке и составлению бизнес-плана для многих международных компаний. Намеренно упрощенный подход в шаблоне Остервальдера позволяет увидеть общую стратегическую картину бизнеса и четко прописать тактические шаги.

Заполненная схема бизнес-модели – это не «лекарство от всех болезней». Это практическое руководство. Круг проблем, решить которые можно с помощью формализации процессов, довольно ограничен. В остальных случаях – принести ощутимые изменения сможет только оптимизация бизнес-процессов в компании.

Наталия Раскопа

Контент-менеджер компании Promodo

В интернет-маркетинге с 2012 года. Специализируется на создании аналитических статей и UI-копирайтинге.

Бизнес-модель Остервальдера и Lean Canvas: неклассические подходы планирования

Инструкция по применению простых бизнес-моделей

Продолжаем обзор стратегических инструментов менеджмента. В этот раз поговорим о пока неклассических, но крайне простых, быстрых и наглядных бизнес-моделях — Lean Canvas и шаблоне Остервальдера. Когда они применимы, для каких компаний подходят и как с ними работать?

Бизнес-план — стратегически важный документ на всем пути развития компании и незаменимый — на старте. Именно в нем определены бизнес-цели и способы их достижения. Согласно классическим подходам, бизнес-план — многостраничный труд с огромным числом графиков, таблиц, экономических расчетов, аналитических прогнозов. На его создание уходят месяцы, а порой и годы. Но всегда ли он необходим?

Отнюдь. Классический бизнес-план не нужен, если ваш бизнес или продукт пока строятся на гипотезах, требующих проверки. При этом вероятность того, что идея окажется нежизнеспособной, очень велика, как и необходимость подготовки всей документации заново. В этой ситуации нужны простые, быстрые и наглядные инструменты бизнес-планирования, такие как модель Остервальдера и Lean Canvas. Сегодня это излюбленные методы в отраслях, где время не ждет. Речь о стартап-проектах, ИТ-компаниях и высокотехнологичных бизнесах.

Подробнее о классических инструментах стратегического планирования читайте в статье «Анализ рынка: классика стратегического планирования».

Бизнес-модель по Остервальдеру

Один из самых популярных инструментов неклассического бизнес-планирования, предложенный швейцарским консультантом и теоретиком Александром Остервальдером . Подходит как для стартап-проектов, так и для состоявшихся компаний.

Организациям, только начинающим свою деятельность, модель Остервальдера позволит оценить текущее положение на рынке, выявить перспективы развития и сделать мониторинг конкурентов. Но самое главное, шаблон объединяет все аспекты деятельности компании в простую схему.

Состоявшиеся же организации с помощью метода смогут определить слабые места и оперативно внести коррективы в работу.

С помощью этого инструмента компании могут четко определить, по какой модели работают, всего за несколько часов. Затем они могут приступить ко второму шагу — попытаться понять, что не так с их процессами, и начать их улучшать. И, наконец, теперь они могут начать перебирать новые идеи, сопоставляя их с шаблоном и анализируя, в какой степени это позволит создавать дополнительную ценность для клиентов.

Модель Остервальдера представляет собой одностраничную схему, которая описывает все бизнес-процессы компании в девяти блоках:

Виды работ, обеспечивающих создание ценности.

Взаимоотношения с клиентами.

Поговорим о заполнении каждого блока.

Клиенты

На этом этапе предстоит сегментировать ваших потребителей, разделив их на определенные группы по отличительным особенностям, требованиям, уровню дохода и др. Сегментация очень важна, если:

потребности и запросы клиентов сильно различаются;

каналы продвижения продукции отличаются;

различна стратегия взаимодействия с потребителями;

объемы закупок у разных групп клиентов отличаются;

на принятие решения о покупки влияют разные факторы.

Упростит процесс сегментации понимание того, на каком рынке вы работаете:

Массовый рынок — в этом случае клиентов не требуется сегментировать. Каналы сбыта, формат отношений и ценности потребителей схожи. Примером таких компаний могут быть производители одежды из категории масс-маркета (например Zara) или бытовой химии (например P&G).

Нишевый рынок — если ваша компания работает в этом сегменте, то вы сфокусированы на интересах определенной группы потребителей. Примером может быть компания «Новые облачные технологии», основным продуктом которой является пакет офисных приложений «Мой офис» с «российским кодом», а единственным потребителем – госструктуры.

Дробнонишевой рынок — в этом случае ваша компания работает для нескольких групп специфических клиентов. Примером таких компаний может быть группа компаний «Калашников» (производит продукцию как для ВПК, так и гражданского назначения) или Uber (сегментирование клиентов на премиум-, бизнес-, экономкатегорию).

Многопрофильный рынок — компания работает в нескольких различных сегментах рынка с совершенно разными потребителями. Примерами могут быть «Яндекс» и Сбербанк с их многочисленными продуктами из разных сегментов рынка (от финансовых услуг до каршеринга и доставки еды). Еще один яркий пример — компания Amazon.

Итогом работы с данным блоком должно стать описание каждого сегмента потребителей: пол, возраст, доход, интересы, увлечения, местоположение, потребности.

Ценностное предложение

В рамках этого этапа вам предстоит ответить на два вопроса:

Что вы предлагаете клиенту? Здесь нужно выделить и описать ключевые характеристики всех ваших продуктов (цена, степень кастомизации и др.)

Какие задачи потребитель решает, приобретая ваши продукты? В чем плюсы ваших предложений для клиента? Преимущества можно условно разделить на качественные (известный бренд, приятный внешний вид и т.д.) и количественные (стоимость, срок службы, мощность).

Если продукта (или компании) как такового еще нет, то работа с этим блоком поможет определить ценностные преимущества вашего будущего товара или бизнеса: какими качествами должен обладать продукт (компания), чтобы быть нужным потребителю и иметь явные преимуществ перед конкурентами, и что нужно сделать, чтобы продукт (компания) был необходим.

Ключевые виды деятельности

Один из фундаментальных блоков модели. Вам предстоит определить направление вашей деятельности:

Разработка ИТ-сервисов и платформ и др.

Ключевые ресурсы

Что потребуется для того, чтобы ваша компания и ее продукты стали незаменимыми для клиента? Необходимо оценить финансовые, временные ресурсы, потребность в персонале, возможно, наличие связей и знакомств.

Взаимоотношения с клиентами

Работая с этим блоком, вам предстоит ответить на такие вопросы:

Какой формат отношений ожидает получить клиент на каждом этапе взаимодействия? Это могут быть офлайн- или онлайн-консультации с продавцами либо персональным менеджером; интуитивно понятный способ покупки товара, не требующий каких-либо консультаций со стороны персонала; возможно, клиент ожидает высокой степени автоматизации вашей деятельности и интеграции элементов искусственного интеллекта, который предугадывал бы вопросы и проблемы пользователя.

Насколько этот формат соответствует выбранной бизнес-модели? Например, если потребителю нужно живое общение, а у вас полностью автоматизированный сервис, не предполагающий консультаций со специалистами, то нужно что-то менять.

Насколько выбранный потребителем формат взаимоотношений дорог? Возможно, клиент хочет «опробовать» вашу продукцию в формате виртуальной или дополненной реальности, но это не значит, что ваш бизнес готов к таким тратам. Попробуйте найти альтернативу – например, разработайте 3D-тур на стайте по использованию продукта.

Масштабируем ли выбранный формат взаимоотношений?

Каналы сбыта

На этом этапе нужно ответить на вопрос о том, каким образом вы продаете или планируете продавать ваши продукты? Для этого стоит изучить модели конкурентов, оценить свои возможности и выбрать наиболее удобный для потребителя способ продажи:

прямые или через посредников,

онлайн или офлайн,

розничные или оптовые и т.д.

Ключевые партнеры

Помимо описания того, кто ваши партнеры и в каких направлениях вы с ними сотрудничаете, вам предстоит ответить на вопрос, почему они должны сотрудничать с вами. Ответы могут быть такими: вы помогаете им сократить издержки, вы для них новый канал продаж и т.д. Чем больше причин для сотрудничества с вами, тем крепче партнерство.

Издержки

Важно определить все затраты (переменные и постоянные), с которыми вам предстоит столкнуться: от аренды помещений или их строительства и создания сайта компании до зарплаты сотрудникам и налоговых отчислений.

Также желательно ответить на следующие вопросы:

Какая категория расходов наиболее затратная?

Какие ресурсы самые дорогие, есть ли среди таких ресурсов те, без которых наша компания или продукт невозможны?

На этом этапе вам нужно понять, от чего более всего зависит ваш бизнес и как вы можете снизить расходы по этим позициям? Если снизить расходы здесь не получается, оптимизируйте расходы по другим, менее критичным направлениям.

Исходя из полученных ответов, вы можете, например, принять решение об отказе от автоматизации производства в пользу повышения качества товара.

Доходы

Работая с этим блоком, вам нужно ответить на следующие вопросы:

За какие функции в вашем продукте клиенты готовы платить? Например, за высокое качество, за скорость исполнения заказа, за дизайн и т.д.

Каким способом клиенты будут оплачивать продукт? Соответствует ли это ожиданиям клиентов?

Какой вклад каждый из продуктов компании вносит в общий доход?

На этом же этапе определяется тип получения доходов, или финансовая модель:

Продажа или аренда активов.

Продажа лицензии (например, на производство какого-либо товара, ПО и др.)

Продажа подписки (на ПО, сервис, приложение, услугу).

Роялти за использование (франшиза).

Реклама (типично для цифровых продуктов с интегрированной рекламой: онлайн-СМИ, приложения и др.)

Продажа white label (производство товаров и услуг под чужим брендом).

Lean Canvas

Это упрощенная модель Остервальдера, обычно используемая стартап-проектами. Отличие — наличие в шаблоне дополнительных или видоизмененных блоков:

Проблемы клиента, где вы описываете сложности, с которыми сталкиваются ваши клиенты.

Решения, где вы перечисляете способы, которые помогают клиентам преодолеть проблемы, то ест фактически описываете ваш товар или услугу.

Ключевые метрики, где вы указываете показатели, которые позволят вам оценивать успешность продукта.

Скрытые преимущества, где вы перечисляете те характеристики, которые делают производство товара или услуги по вашей модели крайне сложным или невозможным. Например: у вас есть авторские права или патент на производство товара; технология производства сложновоспроизводима сама по себе; ваша компания первая вывела продукт на рынок.

Каналы привлечения — здесь необходимо перечислить маркетинговые каналы продвижения продукта или компании.

При всем этом модель лишена таких блоков, как:

Виды работ, обеспечивающих создание ценности.