Развивающие мероприятия для сотрудников

Особенности составления индивидуального плана развития сотрудника

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

1. Что представляет собой индивидуальный план развития
2. Цели составления плана
3. Кто создает индивидуальный план развития и для кого
4. Этапы разработки плана развития
5. Элементы, составляющие план развития
6. Рекомендации по составлению плана
7. Пример плана развития

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Повышение квалификации — это один из видов профессионального обучения работников предприятия, которое проводится с целью повышения уровня теоретических знаний, совершенствования практических навыков и умений сотрудников организации в связи с постоянно повышающимися требованиями к их квалификации.
Подробнее о повышении квалификации

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

• Увеличение лояльности штата.
• Повышение профессиональной квалификации.
• Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
• Увеличение эффективности труда.
• Планомерное развитие специалиста.
• Координация трудовых целей.
• Повышение эффективности контроля.
• Превращение гипотетических целей в действия.
• Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
• Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
• Обеспечение самоорганизации.
• Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

ВАЖНО! Рекомендации по организации процесса проведения повышение квалификации от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

• Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
• План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
• План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

1. Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
2. Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
3. Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
4. Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

• Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
• Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
• Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

1. Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
2. Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
3. Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
4. Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
5. Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

Рекомендации по составлению плана

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

1. В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
2. Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
3. Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
4. Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.

11 Методов развития сотрудников организации

В этой статье мы рассмотрим 11 самых эффективных методов развития сотрудников.

Вы узнаете, когда их использовать, каковы их преимущества, и мы оценим, какой метод развития лучше всего подходит для каких областей навыков.

Сотрудники и работодатели могут по-разному применять на практике развитие навыков сотрудников.

Основная цель – укрепить широкий спектр навыков сотрудников, будь то гибкость, организационная способность, творческий подход, коммуникация или лидерство.

Некоторые из наиболее эффективных методов развития сотрудников включают:

1. Тренинг

Этот метод включает в себя развитие навыков сотрудников с помощью комбинации лекций, практических упражнений, видео, подкастов, моделирования и индивидуальных/групповых заданий.

Он включает как формальный (в классе, под руководством инструктора, курсы электронного обучения), так и неформальный (просмотр видео на YouTube, обзор учебных блогов и публикаций на форумах коллег, таких как LinkedIn или чаты, самостоятельное обучение) подходы к развитию навыков.

Каждый вариант зависит от потребностей организации и предмета обсуждения.

Например, практическое обучение под руководством инструктора может быть лучшим вариантом для обучения подробному процессу или торговле, например сложный производственный процесс или приготовление авторского блюда для ресторана.

Этим чрезвычайно специфическим задачам нельзя обучить через YouTube или исследования, которых может хватить для более общих предметов, таких как строительные нормы и правила или вопросы IT-поддержки.

Сотрудники должны активно проходить обучение (оплачиваемое ими самими или организацией) на протяжении всей своей карьеры, чтобы улучшить навыки, которые они (после консультации со своими менеджерами/руководителями) считают необходимыми для выполняемой ими роли.

Однако организации должны также активно поддерживать развитие навыков сотрудников для выполнения будущих ролей/обязанностей, которые компания надеется доверить этим сотрудникам.

Тренинг – идеальный метод развития сотрудников, когда речь идет о применении как жестких (технических), так и мягких (коммуникация, разрешение конфликтов, управление временем) навыков.

2. Ротация задач/работ

Сотрудники могут добровольно меняться ролями с коллегами в смене/команде, чтобы применить некоторые из этих новых навыков на практике.

Работодатели также могут поощрять разделение работы как метод развития сотрудников, которые выразили желание получить практический опыт, чтобы развить некоторые дополнительные навыки.

Цель состоит в том, чтобы чередовать задачи и роли, чтобы узнать что-то новое или получить возможность применить на практике то, что было изучено.

Расширенные задания: этот метод предполагает, что руководство работает с сотрудниками, чтобы понять, в чем они хотят улучшиться, а затем находит задания для сотрудников для развития этих навыков.

Как правило, задания расширяют границы существующей роли/ответственности сотрудника, расширяя сферу их действия, чтобы включить дополнительные навыки, требующие развития.

Расширенные назначения могут быть горизонтальными (задание сотруднику использовать дополнительные навыки для выполнения большего количества работы, аналогичной – хотя и не такой же – их существующей роли), либо вертикальным (расширение сферы роли сотрудника на последующие или восходящие обязанности).

Этот метод развития сотрудников – лучший способ тренировать гибкость и адаптивность.

Он также отлично подходит для повышения технических навыков сотрудника, но, в зависимости от типа поставленных сложных целей, может помочь в развитии других вспомогательных навыков, таких как управление временем, управление стрессом и навыки разрешения конфликтов.

Все зависит от роли/должности, насколько это применимо. Например, если вы попросите разработчика поговорить/провести переговоры с клиентами, он, вероятно, будет не так хорош, как менеджер, но, по крайней мере, в какой-то мере получит навыки управления проектами.

3. Коучинг

Говоря о различных методах развития сотрудников и их преимуществах, мы не можем подчеркнуть важность помощи сотрудникам в оттачивании их навыков посредством наставничества.

Этот метод развития навыков обычно предполагает работу старших сотрудников один на один с менее опытными людьми.

Это может ускорить понимание сотрудником множества тем, но имейте в виду, что такой подход может потребовать много времени (задействовать активы опытных/ценных сотрудников) и привести к клоновому знанию предмета – в отличие от сотрудника, изучающего предмет самостоятельно или благодаря вкладу широкого круга коллег и наставников.

В зависимости от акцента задействованного коучинга, это может быть быстрый способ освоить очень специфические навыки лидерства и управления командой. Он также может быть сосредоточен на определенных организационных навыках.

Коучинг обычно представляет собой очень практический подход к развитию навыков и идеально подходит для развития таких навыков, как технические и аналитические. Через коучинговые лагеря, спонсируемые работодателем, сотрудники также могли приобрести бесценные навыки межличностного общения и разрешения конфликтов.

4. Наставничество

Этот метод предполагает, что старшие руководители/менеджеры берут под свое крыло младших сотрудников, чтобы помочь развить важные навыки, которых может не хватать.

Более формальные программы наставничества обычно используются для старших руководителей, в то время как менее формальные структуры могут быть внедрены и среди младшего руководства.

Как и в случае с коучингом, помните о временных ресурсах и о еще более узкой воронке модели обучения один на один.

Поскольку для этого требуется приверженность высшего руководства, наставничество обычно используется для развития навыков высокого уровня, таких как лидерство, стратегическое управление, коммуникация, критическое мышление и формулирование долгосрочного видения.

Наставничество не очень эффективно для развития навыков, необходимых на более низких уровнях организационной структуры, таких как помощник в цеху или руководитель бухгалтерии. Коучинг может быть лучшим методом для развития навыков на этих уровнях.

Более опытные сотрудники могут наставлять менее опытных и молодых сотрудников, и это не обязательно ограничивается руководством. Это можно сделать на любом профессиональном уровне и идеально подходит для развития коммуникативных, лидерских и организационных навыков. Его также можно применять для обучения чему-то новому или даже обучения творчеству.

5. Семинары и рабочие группы

Это методы, которые дают сотрудникам возможность взаимодействовать с коллегами как внутри организации, так и за ее пределами.

Преимущество здесь – широкий доступ к похожим коллегам (внутренним) и разнородным коллегам (внешним).

Этот широкий диапазон входных данных и знаний может быть полезен для получения новых идей, устранения проблем и обмена передовыми методами.

Это идеально подходит для коммуникативных навыков и совместной работы, но может применяться и ко всему остальному.

Семинары отлично подходят для развития ряда мягких навыков, таких как навыки коммуникации, командной работы, презентации, публичных выступлений, нетворкинга и лидерства. Их также можно использовать для совершенствования исследовательских и аналитических навыков.

6. Симуляторы

Они становятся очень популярными благодаря тому, насколько привлекательными и эффективными они стали.

В своей простейшей форме имитация может представлять собой ролевую игру взаимодействия со службой поддержки клиентов, например, обучение тому, как избавиться от разгневанного и конфронтационного клиента лично, или реагирование на чрезвычайную ситуацию, например имитацию сценариев оказания первой помощи.

На самом высоком уровне симуляции могут включать полностью виртуальные миры, такие как пожарно-спасательные или летные тренировки, где сотрудники могут получить навыки, необходимые в несущественной обстановке.

Это чрезвычайно полезно для того, чтобы применить концептуальные или учебные знания к реальному миру, что дает сотруднику как ноу-хау, так и открытость и удобство в решении таких задач.

Работает для всех типов навыков. Групповые симуляции можно использовать даже для обучения социальным навыкам.

7. Конференции

Как и семинары и рабочие группы, конференции – полезный способ наладить контакты и получить доступ к обширной базе знаний как междисциплинарных, так и внешних отраслей.

Как правило, доступны специальные занятия для повышения осведомленности и обучения по соответствующим темам, часто в выбранном формате, который может быть интересен/полезен для определенных подгрупп внутри организации.

В зависимости от применимости и специфики конференции, они работают над всеми типами навыков, включая твердые и мягкие навыки и личное развитие. Это может дополнительно помочь в развитии коммуникативных навыков.

8. Развитие на рабочем месте

Сотрудники, прошедшие базовый курс обучения техническим навыкам (будь то работа на новой машине или изучение новых методов финансового анализа), часто найдут повышение квалификации на рабочем месте отличным методом для оттачивания этих навыков.

В основном это обучение на собственном опыте, которое обычно делается сразу после тренировки.

Основная цель повышения квалификации на рабочем месте – предоставить сотруднику все для самостоятельного обучения на работе. Сотрудники учатся использовать что-то или применять методы по мере выполнения поставленных задач.

Это очень популярный способ развития сотрудников, поскольку у компаний обычно нет времени обучать каждого сотрудника каждому отдельному навыку, особенно если для этого навыка не требуются специальные/продвинутые знания.

Хотя знакомство с работой обычно полезно для развития профессиональных навыков, этот метод также может помочь развить широкий спектр навыков сотрудников, включая твердые и мягкие навыки.

Они варьируются от технических навыков, развития лидерских качеств и аналитических знаний до организационных навыков, таких как управление временем, многозадачность и расстановка приоритетов.

9. Самостоятельная работа

Это может быть достигнуто с помощью различных методов: чтения/исследования, занятий и т. д. вне рабочего времени.

Тема не всегда связана с навыками, которые необходимы организации, а скорее с чем-то новым, что, по их мнению, улучшит их работу.

Хотя время, потраченное на самообучение, напрямую не компенсируется, если сотрудник купил курс, который улучшит его работу, компания должна компенсировать ему оплату за этот курс.

Преимущество состоит в том, что сотрудник решает, что ему интересно, и занимается самостоятельно. И наоборот, часто бывает трудно мотивировать сотрудников тратить свободное время на деятельность, связанную с работой.

Это отличное средство для развития творческих способностей и любознательности, поскольку сотрудники естественным образом выбирают темы, представляющие интерес/увлечение. Однако в зависимости от изученного материала он может применяться ко всем навыкам.

10. Обзор производительности на 360 градусов

Этот метод включает в себя получение отзывов о сотруднике от множества коллег, подчиненных, руководителей и других людей, а затем определение возможностей развития навыков на основе этих данных.

Из-за довольно широкого диапазона обратной связи, на который опирается этот метод, он обычно хорош для выявления пробелов в навыках в ролях, связанных с людьми, включая разрешение конфликтов, коммуникацию, тактичность и навыки межличностного общения.

11. Планирование карьеры

Хотя этот метод обычно рассматривается как что-то «управляемое работодателем» – когда HR решает, какой сотрудник должен занимать какую роль – это не должно быть так!

Сотрудники также могут предлагать будущие/альтернативные пути карьерного роста для себя, своих руководителей/менеджеров и инициировать обсуждение планирования карьеры.

На основе обзора бизнес-целей и оценки кадровых ресурсов организации работодатели могут определить существующие навыки, которые необходимо улучшить в организации, или предполагаемые новые навыки, которые необходимо приобрести бизнесу.

Затем в ходе обсуждений с руководством отдельные сотрудники должны проанализировать свои сильные и слабые стороны и добровольно взять на себя некоторые из этих ролей. Затем при консультации с отделом кадров можно составить индивидуальные планы карьеры с указанием конкретных этапов развития навыков для каждой должности.

При использовании в сочетании с другими методами развития сотрудников, планирование карьеры может помочь выявить и развить широкий спектр межорганизационных навыков сотрудников.

Как правило, на занятиях по планированию карьеры выявляются мягкие навыки, такие как коммуникация, навыки межличностного общения и тайм-менеджмент, для развития на руководящих должностях, в то время как жесткие/технические навыки проявляются для развития в рядах рядовых сотрудников.

Предприниматель, бизнес-тренер, специалист по обучению персонала по следующим темам: менеджмент, улучшение клиентского опыта, личная эффективность, работа с возражениями.

Как составить индивидуальный план развития с пользой для сотрудника и работодателя

Мы поговорили об индивидуальных планах развития (ИПР) с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению компании HT Lab. Анна рассказала, зачем нужен ИПР, как правильно его составить и как давать обратную связь после выполнения плана.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.

ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.

В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.

Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.

«У российской железнодорожной компании была сформирована собственная модель корпоративных компетенций, по которой составлялись индивидуальные планы развития для сотрудников. Но у компании не было чёткого понимания, какие компетенции у персонала развиты на достаточном уровне, а какие требуют улучшения. Из-за этого ИПР составлялись «вслепую», процесс занимал много времени и не приносил особых результатов. Такое нередко случается в организациях.

Иногда руководители поручают сотрудникам самостоятельно составить свой ИПР, но ведь и они сами часто не знают, куда им нужно развиваться и что для этого делать.»

Как правило, составлением ИПР занимаются: руководитель, HR-менеджер и сам сотрудник. Вот пять шагов, которые могут помочь составить грамотные планы развития.

В идеале индивидуальный план развития нужен всем сотрудникам компании, но мы понимаем, что численность штата и ресурсы, выделяемые на персонал, у каждой организации разные. Поэтому, на первом шаге, рекомендуется определить цели компании и категорию сотрудников, которых нужно развивать, чтобы эти цели достичь. Например:

• Развитие руководящего состава — прибыльность компании зависит от эффективности руководителей отделов. Чем компетентнее руководитель, тем сильнее его команда и тем успешнее сам бизнес;
• Развитие талантов — сотрудники с высоким потенциалом могут помочь компании выйти на новый уровень: расширить клиентскую базу, перейти к омниканальности, открыть новые филиалы или магазины;
• Развитие всех сотрудников — каждый сотрудник талантлив в чём-то своём и может повысить результативность компании, если выбрать для него правильную должность. Нужно сначала вложиться в раскрытие потенциала каждого сотрудника, а затем уже сотрудники будут работать на успех бизнеса.

Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.

Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.

Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:

1. Мотивация (чего человек хочет?);
2. Интеллект (что человек может?);
3. Личность (к чему человек склонен?).

На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.

Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.

После оценки потенциала сотрудников становится понятно: какие у каждого из них есть способности, личные особенности и что мотивирует их к работе. Определить цели ИПР и программу развития становится проще.

Отметим, что мотивация — важный момент в постановке целей для индивидуального плана развития. Если не учитывать желания сотрудника — весь процесс может пойти по негативному сценарию. Например, человек может обладать управленческим потенциалом, но не иметь потребности руководить людьми. И если, вопреки желанию сотрудника, назначить его лидером команды — он не будет успешен на этой должности, он будет просто стараться на ней «выжить». Неудовлетворённость от работы начнёт накапливаться, а это прямой путь к выгоранию и уходу из компании. Поэтому стоит учитывать мнение и мотивирующие факторы сотрудников при постановке целей ИПР. Сотрудник должен быть заинтересован в своём развитии и готовым нести ответственность за весь процесс.

«Рекомендуется ставить не больше двух целей на год, чтобы сотрудник, в комфортном для себя режиме, мог двигаться к их достижению. Кроме обучения и развития у сотрудника есть ежедневные рабочие задачи, на всё нужно найти силы, время и, при этом не перегореть»

Что ещё важно в индивидуальных планах развития:

• Конкретность в описании целей: “улучшить клиентоориентированность, чтобы сразу понимать запрос клиента и давать всю необходимую информацию для решения его задачи”; “улучшить навык переговоров с поставщиками”; “перейти на должность старшего специалиста”; “развить стрессоустойчивость, чтобы не терять работоспособности при стрессовых ситуациях”.
• Измеримость достижения цели. Все участники процесса — руководитель, HR-менеджер и сотрудник — должны понимать, как будет оцениваться достигнута цель или нет. Например, «прошёл все тренинги по программе развития» достижением цели не является, а «прошёл обучение; выдвинул идею, как повысить продажи на 20%; оформил идею в проект и самостоятельно составил работоспособный план реализации проекта» — вполне. Теорию обязательно нужно подкреплять практикой, иначе пройдённые тренинги быстро забудутся и результат от обучения будет нулевым.
• Баланс интересов. Хорошо, когда цели соотносятся с возможностями компании, потребностями бизнеса и личными целями сотрудника. Тогда цели имеют все шансы быть достигнутыми, а все участники процесса получат от этого максимальную пользу.

Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.

Например, если стоит цель “перейти на должность старшего специалиста”, то в программу развития могут войти: тренинги с приглашёнными экспертами, бизнес-литература по теме, участие в новых проектах и практические задания под контролем старшего коллеги, который готов стать куратором для сотрудника на время обучения. Если в компании есть своя база знаний, то можно порекомендовать сотруднику изучить обучающие материалы оттуда, или самостоятельно предоставить ему все необходимые ссылки.

Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.

Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.

Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.

Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).

После выполнения ИПР рекомендуется организовать личную встречу с руководителем, сотрудником и HR-менеджером, дать обратную связь и подвести итоги.

В ИПР баллы по достижению каждой цели сначала проставляет сам сотрудник, затем оценка корректируется с учётом мнения руководителя и отзыва коллеги-куратора, и выводится финальный результат.

Если какую-то из целей удалось достичь частично или не удалось достичь вообще — обсудите причины с сотрудником. Возможно, отменились тренинги, не хватило практики или у коллеги-куратора не нашлось времени, чтобы помочь сотруднику с обучением.

Вне зависимости от результата ИПР, похвалите сотрудника за работу и дайте рекомендации для дальнейшего развития. Это может добавить стимула сотруднику продолжать совершенствовать свои качества и навыки.

Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.

У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.

Индивидуальный план развития нужен сотрудникам, чтобы прокачать необходимые навыки для достижения карьерных целей, например: получения новой должности, повышения квалификации, развития управленческих компетенций или перехода на автономный режим работы, без постоянного участия руководителя в процессе.

Когда план готов, руководителю рекомендуется лично встретиться с сотрудником, чтобы обговорить все пункты ИПР и обозначить, что получит сотрудник при успешном выполнении плана.

Организовывайте с сотрудником промежуточные встречи, чтобы обсудить, как продвигается процесс, поменялось ли что-то в целях, есть ли трудности в обучении или в практическом применении полученных знаний.

Давайте сотруднику обратную связь по финальным результатам выполнения ИПР.

Как создать план развития «70-20-10» для ваших сотрудников

Ваша организация хочет побудить сотрудников принимать активное участие в собственном обучении и развитии? Вы стремитесь развивать сотрудничество в своих командах? План развития «70-20-10» может помочь вам достичь этих целей.

Модель «70-20-10» – это подход к обучению и развитию, в котором большое внимание уделяется обучению на рабочем месте, т.е. на практике. Эта модель гласит, что 70% корпоративного обучения должно осуществляться в процессе непосредственного выполнения рабочих задач; 20% – через взаимодействие с коллегами, менеджерами или наставниками; и 10% обучения проходит в формальной, структурированной, специально организованной среде.

Это целостный подход, который позволяет вашим сотрудникам учиться разными способами в зависимости от их потребностей. Его внедрение имеет ряд преимуществ: он чрезвычайно гибок, экономичный и не требует особого надзора со стороны высшего руководства, поощряет менеджеров участвовать в развитии своих команд и развивает сотрудничество между коллегами.

Такой комплексный подход позволяет вашей организации воспользоваться преимуществами электронного обучения, не теряя при этом человеческого контакта.

Давайте подробнее рассмотрим составляющие плана обучения и развития «70-20-10».

Учитесь, делая и практикуясь 70% времени

Может показаться, что 70% – это много для самостоятельного обучения, но помните, что практика ведет к совершенству. Ваш сотрудник может освоить новый навык за один день обучения, а затем провести недели, совершенствуя его за своим рабочим столом. Люди быстрее учатся и обретают больше уверенности в своих силах, когда пробуют что-то на себе, а не просто наблюдают, как это делают другие.

Компании могут способствовать развитию культуры обучения, поощряя сотрудников решать проблемы по мере их возникновения. Поддержка открытой обучающей среды, когда можно задавать вопросы, предоставление компаниями достаточного количества времени членам своей команды, чтобы они могли освоить новую информацию или навыки и применить их на практике.

Обучайтесь с коллегами 20% времени

Поскольку 20% обучения является социальным и происходит через взаимодействие с коллегами и руководством, оно дает вашим ученикам возможность сотрудничать и задавать вопросы. Это особенно важно, когда члены вашей команды осваивают новые навыки и берут на себя обязанности, которые не выполняли раньше.

Данный тип обучения может быть формальным или неформальным; он может быть таким же простым, как обращение к коллеге за помощью в решении проблемы за рабочим столом, или это может быть еженедельная встреча с менеджером, где можно спросить совет и получить рекомендации.

Организации могут продвигать социальное обучение несколькими способами. Например, это система наставников для новых сотрудников. Они работают в паре с коллегой, который может рассказать о том, как работает компания, и предоставить ценную справочную информацию.

Официальная программа наставничества между менеджерами и учениками выгодна обеим сторонам. Ваши ученики получают время с руководящими сотрудниками организации, которые могут помочь им ускориться в своей карьере, в то время как менеджеры и руководители могут практиковать мягкие навыки и развивать новые таланты.

Еще один шаг, который компании могут предпринять для развития сотрудничества на всех уровнях, – это объединение партнеров по команде и противодействие конкуренции. Например, команда продаж, которая работает для достижения общей цели, объединенная общими комиссионными, имеет больше стимулов для сотрудничества, чем команда с индивидуальными целями и индивидуальными комиссионными.

Возвращайтесь к традиционному обучению в 10% случаев

10% обучения, которое происходит формально и структурировано, легче всего контролировать, измерять и управлять. Это может происходить лично или онлайн через систему управления обучением, например, «АнтиТренинги».

Некоторым организациям необходимо проводить формальное обучение более 10% времени, поэтому воспринимайте это как рекомендацию, а не как жесткое правило.

Очное формальное обучение обычно включает в себя семинары, практикумы, практические занятия или презентации. Онлайн-обучение же включает вебинары, онлайн-курсы, видео и тесты.

Ваша компания может проводить очные занятия, регулярно планируя соответствующее обучение и делая его доступным для всех, кто в нем нуждается. А также вы можете прибегнуть к онлайн-обучению, более масштабируемому варианту для растущего бизнеса, выбрав платформу «АнтиТренинги» для вашей компании.

Как составить и реализовать план обучения и развития «70-20-10»

Все вышеописанное может быть сложно реализовать, если это новый подход для вашей компании. Однако если составить план, разработать стратегию и инвестировать в правильные инструменты, процесс будет проходить более гладко.

1. Составьте план

Все успешные инициативы в области обучения и развития начинаются с плана. Для начала оцените то, где ваша организация находится в данный момент. Например, обучение в процессе работы уже происходит на неформальной основе? Сколько времени и средств вы тратите на структурированное формальное обучение? Есть ли у вас руководители и менеджеры, которые готовы и хотят играть большую роль в развитии своих команд? Спросите своих менеджеров и сотрудников, где по их мнению есть пробелы в обучении в данный момент.

Собрав всю эту информацию, подумайте, как все это соответствует более широким целям вашей организации. Конечная цель вашей программы обучения будет заключаться в их поддержке. Имея под рукой все эти исследования, вы будете точно знать, с чего начать создание нового плана обучения и развития.

1. Создайте и реализуйте свою стратегию

Ваша стратегия – это более подробная версия плана, изложенного выше. Он должен показать, как именно вы собираетесь достичь целей организации с помощью метода «70-20-10».

Например, если цель вашей организации – расширить свое присутствие в Интернете, то маркетологам стоит пройти онлайн-курс по социальным сетям, интернет-маркетингу и увеличению онлайн-трафика. Затем старшие члены команды могли бы шаг за шагом продемонстрировать некоторые принципы, изученные в ходе курса, чтобы остальная часть команды полностью их поняла. Наконец, команде дается время на разработку собственных идей и воплощение их в жизнь – под контролем своих менеджеров.

Три элемента «70-20-10» работают вместе, чтобы дать сотрудникам полное и всестороннее понимание темы. Ваша стратегия должна задокументировать каждую цель и то, как три элемента плана обучения и развития будут сочетаться для ее достижения.

1. Инвестируйте в правильные инструменты

Теперь, когда вы точно знаете, чего вы хотите достичь и как вы хотите этого достичь, пришло время подумать о практических аспектах реализации плана – какие инструменты вам понадобятся для достижения ваших целей? Выясните, что у вас уже есть, и определите пробелы, которые вам нужно заполнить. Вам не нужно сразу же спешить с покупкой нового программного обеспечения; инвестируйте в то, что вам нужно больше всего.

Наиболее распространенные инструменты, используемые для корпоративного обучения:

• Система управления обучением (LMS)

LMS помогает вам эффективно осуществлять, управлять и отслеживать обучение сотрудников. Специальные платформы позволяют создавать увлекательные курсы, проводить экзамены, добавлять задания, организовывать чаты для общения, автоматизировать повседневное обучение и многое другое.

Одним из преимуществ инвестиций в LMS является то, что она может иметь ряд необходимых вам функций, уже встроенных в одну систему. У ваших учеников будет все необходимое, чтобы сотрудничать и учиться друг у друга, а также самостоятельно. Примером такой платформы являются «АнтиТренинги».

Формальное обучение будет занимать важное место в вашей программе обучения и развития, но оно будет дополнено системой, которая даст вашим сотрудникам возможность учиться самостоятельно.

• Инструменты управления проектами

Инструменты управления проектами очень важны в среде совместной работы; они помогают командам выполнять поставленные задачи и держать их под контролем. С их помощью вы можете использовать автоматизированные функции, чтобы гарантировать, что самые важные задания всегда назначаются коллегам по команде вовремя, а сроки соблюдаются. Например, Trello.

• Приложения и программы для обмена сообщениями

Инструменты обмена сообщениями, такие как Skype или мессенджер

WhatsApp, помогают избежать беспорядка и засорения почтовых ящиков, позволяя общаться и учиться в режиме реального времени. Чаты могут быть индивидуальными или с участием целых команд.

• Приложения и программы для создания контента

Хорошие сервисы и программы для создания контента имеют важное значение. Вы ведь хотите, чтобы учащиеся продолжали активно работать с вашим контентом на протяжении всего обучения и были вовлечены? Поэтому инвестирование в программы записи уроков, обработки видео, создания баннеров и изображений и подобные – это разумный шаг, который поможет вам создавать увлекательные учебные курсы.

Хотя правильные инструменты важны, создание культуры обучения имеет первостепенное значение для успеха модели «70-20-10». Все сотрудники, от старших руководителей до новых работников, должны понимать, почему обучение является приоритетом для вашего бизнеса. Если это возможно, убедитесь, что ваш персонал знает, что активное участие в создании этой культуры приводит к положительным оценкам их производительности и возможностям для профессионального развития и карьерного роста.

Создание и реализация программы обучения и развития «70-20-10» потребует времени, но принесет значительные выгоды. Ваша команда будет лучше подготовлена для достижения своих целей, общение будет более открытым, а люди получат возможность контролировать свое обучение и свою карьеру.

Образование многим темам будет включать сочетание всех трех типов обучения. Например, вы можете предложить веб-семинар по определенной теме, затем личную встречу с менеджером и, наконец, предложить учащемуся сдать экзамен, чтобы проверить полученные знания. Наиболее успешные организации сосредоточены на использовании всех трех способов обучения для создания целостной и эффективной культуры обучения для своего бизнеса.

Цель и особенности составления индивидуального плана развития сотрудника

В профессиональных кадрах заинтересован любой работодатель. От специалистов зависит результат работы и качество продукта. Чтобы создать кадровый состав, следует определить перспективных сотрудников и сформировать для них персональный план развития. Особенности плана и как его разработать, расскажем в статье.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития (ИПР) — это стратегия повышения знаний специалиста, перечень рекомендаций, чтобы обеспечить непрерывное профессиональное развитие сотрудника с учетом его потребностей и нужд организации.

В плане развития предусмотрено ознакомление с профессиональной литературой, прохождение обучающих курсов и тренингов, посещение семинаров, получение дополнительного образования.

За прохождение каждого этапа развития устанавливается мотивация. В зависимости от потребностей специалиста она может быть материальной (бонусы, премии, увеличение заработной платы) и нематериальной (грамоты, повышение статуса и пр.).

План индивидуального развития содержит:

• Цель и мотивацию.

Цели должны быть четко сформулированы и понятны сотруднику. Мотивацией будет повышение зарплаты или статуса в организации, привлечение к новым интересным проектам.

• Временные рамки.

Работодатель определяет срок выполнения на каждую задачу.

• Стратегию развития.

Все задачи и мероприятия группируются по степени важности для сотрудника и организации.

Как только работник достигает одной из поставленных целей, руководитель проверяет и оценивает результат.

• Наставничество.

Выполнение задач курируется руководителем. Он и помощник, и советчик, который направляет сотрудника.

Стратегия ИПР — это комплекс мероприятий, направленных на повышение квалификации. Она включает:

• обучение работника с отрывом или без отрыва от основной деятельности (обучающие курсы, повышение квалификации, получение второго образования и т.д.);
• вовлечение сотрудника в новые проекты;
• ротацию кадров внутри организации, при которой работники переводятся в другие отделы для получения опыта;
• назначение куратора, который будет контролировать профессиональный рост;
• прохождение сертификации;
• организацию тренингов и стажировок;
• закупку профессиональной литературы для самообучения специалиста.

Сотрудник должен понимать важность профессионального развития, как для себя, так и для организации. Нельзя принуждать специалиста следовать плану развития, это демотивирует его и не даст положительного эффекта.

Когда сотрудник развивается без плана развития, то есть без участия руководителя, процесс хаотичен и его эффективность снижена. Руководство не сможет контролировать и отслеживать результат.

Цель составления ИПР

План развития сотрудника представляет собой инструмент саморазвития, который имеет следующие цели:

• получение новой должности;
• модернизация компании;
• обучение правильному расставлению приоритетов;
• повышение лояльности персонала к работодателю;
• профессиональный рост сотрудников;
• увеличение эффективности труда;
• создание новых услуг;
• координация и оптимизация рабочих процессов;
• ослабление контроля со стороны руководителя за счет саморазвития сотрудников;
• анализ слабых и сильных сторон персонала;
• обучение самоорганизации.

Определить цели ИПР помогает методика SMART:

• S — specific — конкретная;
• M — measurable — измеримая;
• A — achievable — достижимая;
• R — realistic relevant — актуальная;
• T — time-framed — определенная во времени.

Преимущества ИПР

Индивидуальный план развития должен удовлетворять потребности обеих сторон трудового соглашения. Это позволит сформировать рабочий коллектив, который будет отстаивать интересы работодателя, обеспечивать своевременность выполнения задач.

Для работодателя польза ИПР проявляется в следующем:

• стимул персонала приобретать навыки;
• самостоятельное принятие решений, определение задач и целей;
• осознание важности статуса специалиста в организации, мотивация других работников к росту ;
• реализация теоретических знаний на практике.

Польза для сотрудника:

• получение новых знаний, развитие личности и постоянный профессиональный рост;
• подготовка к новым проектам и к должности;
• формирование лояльности к работодателю;
• обучение умению группировать задачи по степени важности;
• повышение заработной платы.

Кто создает ИПР и для кого

План профессионального развития составляется руководителем при непосредственном участии подчиненного. Если управленец не справляется с задачей, полномочия по созданию индивидуального плана целесообразно переложить на профессионального тренера по личностному росту.

В зависимости от стратегии развития ИПР создается для:

1. Каждого работника. Стратегия предполагает повышение результативности организации.
2. Руководителей. Стратегия в том, что эффективность компании зависит от работы сотрудников руководящих должностей.
3. Перспективных сотрудников. Стратегия подходит для организаций с небольшим бюджетом. Развитие специалистов с потенциалом позволит с минимальными усилиями увеличить производительность.

Сроки

Время определяется работодателем для каждого сотрудника индивидуально. Эксперты рекомендуют следующие временные рамки:

• для новичков и сотрудников с низкими квалификационными навыками — 6 месяцев;
• для опытных сотрудников — 12 месяцев;
• для перспективных и претендующих на высокие должности — 3-5 лет.

Инструмент автоматизации контекстной рекламы

Скидка 25% на 3 месяца тарифа «Старт» + индивидуальный практикум по работе с инструментом

Пакет услуг «Быстрый старт email-рассылок» со скидкой 20%

Конструктор для создания чат-ботов, рассылок и автоворонок

Удвой продажи с помощью чат-ботов в мессенджерах. Бесплатно на 21 день.

Скидка 25% на первый месяц работ по SEO + аудит в подарок

Логистический партнер для бизнеса и частных лиц

Скидка 25% на перевозку и доставку от адреса

CRM для e-сommerce и ритейла

Получите до 3 месяцев профессионального тарифа в RetailCRM

Этапы разработки

Составление индивидуального плана – сложный процесс, который предусматривает:

1. Подготовительные работы. Ориентируясь на планы организации и потребности сотрудника, руководитель формирует план действий.
2. Составление плана. В таблице указывают задачи, сроки, обучающие мероприятия.
3. Согласование. Прежде чем уведомить сотрудника о создании индивидуального плана, его необходимо утвердить с главным руководителем. При необходимости в план вносят правки.
4. Утверждение. Бланк выдается на руки сотруднику.

Как составить индивидуальный план развития

Если план не выполняется, компания несет репутационные потери и лояльность персонала снижается. Избежать этого помогут рекомендации по составлению ИПР:

• Сделайте таблицу с привлечением сотрудника, работников кадровой службы, руководителя, консультанта по личностному росту.
• В течение одного года определяйте не более 2-х направлений развития.
• Включайте обучающие мероприятия для каждого направления и контролируйте профессиональный рост сотрудника.
• Учитывайте индивидуальные особенности освоения навыков и опыт обучения работника.
• Равномерно распределяйте нагрузку .
• Не ставьте сотруднику одновременно два теоретических курса, развивающие разные навыки. Обучение должно быть последовательным.

Основные пункты плана

Количество пунктов зависит от выбранной стратегии развития, потребностей организации и сотрудника. Обязательные элементы индивидуального плана развития:

• информация о сотруднике: ФИО, должность, подразделение, сильные и слабые профессиональные стороны;
• цели и задачи;
• рекомендации по выполнению поручений;
• сроки исполнения;
• результаты и оценка.

Пример плана индивидуального развития сотрудника

Заключение

Для успешного ведения бизнеса необходимо выбрать грамотную стратегию развития персонала. Индивидуальный план развития позволит вырастить профессионала внутри компании, оформить долгосрочное сотрудничество. А сотруднику поможет реализовать профессиональную мечту.

Развивающие мероприятия для сотрудников

Развитие персонала в организации должно быть связано с теми целями, которые ставит перед собой бизнес. HR-специалисту, отвечающему за развитие персонала, необходимо четко понимать какие компетенции необходимы сотрудникам на данном этапе и могут потребоваться в ближайшем будущем, исходя из стратегии развития предприятия.

Все компетенции принято делить на три группы: корпоративные (базовые компетенции для всех сотрудников организации), управленческие (для менеджеров среднего и верхнего звена), и профессиональные (функциональные знания и навыки, которые необходимы для выполнения задач на определенной должности).

Показатели эффективности являются важным инструментом в управлении персоналом, применяемым для повышения результативности и вовлеченности сотрудников. Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют определить границы ответственности специалиста и привязать вознаграждение к результату. Но этого недостаточно чтобы получить долгосрочный и устойчивый рост бизнес-показателей. Сотрудники также должны понимать, каким образом они могут создавать нужный бизнесу результат, как и за счет чего они могут влиять на свои KPI. Развитие и обучение персонала призвано помочь сформировать или развить необходимые компетенции сотрудников, чтобы эффективно справляться со своими функциональными обязанностями. Очевидно, что KPI-управление – это первое, что необходимо внедрить для бизнеса, но это только первый шаг в решении задачи роста эффективности персонала.

Мы предлагаем методику, которая позволяет сформировать модель компетенций сотрудников, основываясь на системе KPI-управления.

Например, вы поставили задачу увеличения «среднего чека» в торговом зале, или показателя «рост конверсии» в отделе продаж. В лучшем случае, только 10% ваших сотрудников смогут самостоятельно найти способ увеличить средний чек, или повысить конверсию (удержание клиентов). Остальным сотрудникам необходимо помочь сформировать для этого нужные компетенции. Это может быть разработка и внедрение новых скриптов в общении с клиентами, а, возможно, и новый навык по работе с возражениями клиентов.

Однако, прежде чем заниматься обучением – необходимо понять, у кого нужная компетенция развита слабо. На этом этапе мы подходим к необходимости проведения оценки по компетенциям для того, чтобы выявить области развития конкретного сотрудника.

Процедура оценки может быть вводной (при поступлении на работу нового сотрудника, при его введении в должность), а может быть регулярной, которая проводится с запланированной периодичностью. На основании результатов оценки при вводе в должность, HR-специалист формирует адаптационный план для нового сотрудника. В этот план может входить набор инструктажей, личностных и профессиональных тестов.

При проведении регулярной оценки, определяются недостающие или недостаточно развитые компетенции сотрудника, для него формируется индивидуальный план развития (ИПР). Сюда же традиционно относятся процедуры ассессмента, оценки на предмет соответствия его текущей должностной позиции, или позиции кадрового резерва (с целью опережающего развития).

Индивидуальные планы развития формируются следующим образом:

— 10% знаний человек получает из традиционных источников — чтения и занятий в учебной группе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.

— 20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.

— 70% — это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.

В дополнение к ИПР могут проводиться регулярные обязательные процедуры, связанные с повышением квалификации или переаттестацией сотрудников. Опираясь на результаты оценочных процедур, HR-служба формирует общий план развития по компании в целом (годовой, квартальный или месячный), и ИПР для отдельного специалиста с учетом недостающих у него компетенций. Имея такой план развития, сотрудник видит все свои учебные и развивающие мероприятия, может через веб-портал получать доступ к учебным материалам, проходить дистанционное обучение или участвовать в контрольных мероприятиях (тестирования, опросы). Кроме того, система позволяет управлять наставничеством для стажеров и новичков. Результаты тестирования полученных знаний попадают в профиль личных компетенций сотрудника, который доступен для его руководителя и для HR-специалиста.

Когда у сотрудника подходит дата запланированного обучения в виде тренинга, или в учебной группе, непосредственный руководитель получает от системы уведомление об этом, и может более эффективно распределить нагрузку и рабочее время, чтобы учебный план был выполнен.

Как видно выше, 90% развития сотрудника происходит при поддержке непосредственного руководителя, наставника и коллег. В результате растет уровень профессиональных знаний, улучшаются навыки персонала, повышается уровень компетенций и результативность работы. И возникает закономерный вопрос — как понять, есть ли рост у специалиста в процессе обучения и насколько?

Чтобы ответить на этот вопрос, после прохождения обучения и формирования навыков, необходимо организовать оценку полученных навыков и тестирование. Назовем два известных и эффективных способа оценки персонала. Это «ассессмент-центр» и «оценка 360». Коротко напомним, что они из себя представляют.

Ассессмент-центр (assessment center) — это процедура, в ходе которой сотрудник выполняет набор тестовых заданий. Это могут быть деловые кейсы, ролевые игры, индивидуальные упражнения, позволяющие продемонстрировать профессиональные компетенции, подлежащие оценке.

Важную роль в проведении ассессмент-центра играет участие «наблюдателей». Ими могут быть приглашённые консультанты, специалисты HR-отдела, руководители среднего звена. При выставлении оценок «наблюдатели» используют оценочные шкалы, специально разработанные для каждого навыка.

Оценка «360 градусов» — это оценка компетенций специалиста его руководителем и коллегами, подчиненными (если оценка делается для руководителя), клиентами и поставщиками, и наконец, самим сотрудником.

Как видим, обе процедуры оценки весьма трудоемкие. В обоих случаях, большая часть нагрузки ложится на HR-специалиста и непосредственного руководителя сотрудника. Задача HR-а в этом случае заключается в том, чтобы вовлечь и мотивировать участников оценки, правильно организовать работу в условиях их высокой загруженности операционными задачами.

Второй негативный момент – это трудоемкость процедуры администрирования, часто растянутая во времени, что мешает текущей деятельности HR-служб. Кроме того, процедурам оценки могут противодействовать руководители среднего звена и рядовые специалисты, потому что не видят в них ценности, не видят связи между проводимой оценкой и собственным развитием.

И третий важный аспект. Меняются рыночные условия, а вместе с ними бизнес-цели, меняются KPI, как следствие – меняются модели компетенции (есть мнение экспертов, что часть компетенций полностью устаревает за 3-4 года). Да и сами сотрудники тоже меняются. Возникает потребность проводить новые развивающие мероприятия для сотрудников с учетом новых вызовов, бизнес-целей и KPI. Значит, если вся система обучения и развития персонала разработана в документальном (не автоматизированном) виде, через полгода она может просто устареть, а затраты на развитие и обучение сотрудников окажутся неэффективными.

Иначе обстоит дело при использовании автоматизированной системы «ТопФактор:Управление талантами». Эта система содержит полную информацию по уровню результативности сотрудников, их потенциалу, уровню развития компетенций сотрудников, работающих в организации. Система позволяет решать весь комплекс задач, связанных с оценкой и развитием персонала при минимальных трудозатратах HR-специалиста, сохраняя и накапливая историю по развитию компетенций сотрудника в его профиле внутри системы. Сам сотрудник через веб-портал может видеть не только информацию по исполнению своих KPI, индивидуальном плане развития, но и получить доступ к обучающим материалам и прохождению нужных тестов.

Автоматизированная система предоставит руководителю полную картину по управлению талантами в организации: уровню вовлеченности сотрудников и имеющимся кадровым рискам, а также по тому, насколько эффективно используются финансовые затраты на оплату труда и развитие персонала.

Автор статьи: Александр Белов — директор компании ТопФактор и действующий коуч-консультант по целевому управлению, управленческий опыт более 20 лет