Риски при реструктуризации предприятия

Причины реструктуризации предприятия

Больше материалов по теме «Ведение бизнеса» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

1. Основные причины осуществления реструктуризации
2. Цели реструктуризации
3. Виды реструктуризации
4. Порядок проведения реструктуризации

Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды.

Вопрос: Предположим, что при реструктуризации нескольких организаций произошло их слияние. Рассмотрим вопрос о том, имела ли право вновь созданная в рамках реструктуризации организация учитывать переданные ей объекты недвижимого имущества в составе вложений во внеоборотные активы и не включать их в состав подлежащего обложению налогом на имущество организаций имущества до момента государственной регистрации прав на указанные объекты.
Посмотреть ответ

Основные причины осуществления реструктуризации

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям.

В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

Вопрос: В организации в середине года произошла реструктуризация структурных подразделений (отделов), в ходе которой созданы новые отделы и работники распределены между ними. Нужно ли оформлять новый график отпусков с учетом новой структуры либо вносить изменения в прежний? Что делать, если отпуска по ранее запланированному графику неблагоприятно скажутся на рабочем процессе новых структурных подразделений?
Посмотреть ответ

К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:

• несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;
• неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;
• неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;
• слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);
• низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

Цели реструктуризации

В числе целей процедуры выделяют:

• улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
• оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;
• усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
• расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

• согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);
• сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;
• решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

1. Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики.
2. Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего.
3. Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений.
4. Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений.
5. Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов.
6. Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.

Кстати! Длительность процедуры приводит к застойным и плохо управляемым ситуациям, препятствующим достижению успешных изменений в деятельности организации.

Виды реструктуризации

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

1. Стадии развития предприятия:
   • оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
   • стратегическая (для поддержания функционирования организации).
2. Инициатору:
   • пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
   • активная, когда инициатором является сама компания.
3. По степени взаимодействия с внешним окружением:
   • внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
   • внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
4. Охвату видов деятельности организации:
   • комплексная (для всех сторон деятельности);
   • поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
   • многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
5. По времени проведения:
   • краткосрочная;
   • среднесрочная;
   • долгосрочная.
6. По степени подотчетности и привлекаемым средствам:
   • централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
   • децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
   • смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
7. По количеству проводимых операций (этапов):
   • одноэтапная;
   • многоэтапная.
8. По темпам проведения процедуры:
   • последовательная;
   • скачкообразная.

Кстати! Разнообразие видов процедуры не имеет строгих разграничений, в некоторых из них присутствуют пересечения либо дублирование действий на определенных этапах исполнения.

Порядок проведения реструктуризации

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Этап 3. Подготовка стратегии и программы. По данным диагностических мероприятий составляются альтернативные варианты развития, вычисляются прогнозные показатели и потенциальные риски, объемы необходимых ресурсов. С учетом различных критериев руководством компании осуществляется выбор варианта, на основе которого вырабатывается программа реструктуризации с уточненными стратегическими направлениями, детализацией параметров (качественных, количественных), достижение которых планируется. Основным документом при осуществлении изменений принимается программа проведения корректировок. У каждого предприятия программа носит индивидуальный характер.

Руководство предприятия может обратиться к помощи консалтинговых фирм для проведения оценки состояния предприятия, разработки стратегии и необходимых мероприятий, либо действовать на основе разработок собственных подразделений по стратегическому развитию.

Этап 4. Проведение реструктуризации согласно принятой программе. В ходе последовательного исполнения данного этапа уточняются запланированные целевые критерии, при отклонении от которых выполняется корректировка программы.

Этап 5. Сопровождение программы, оценивание итогов. На завершающем этапе ведется контроль исполнения целевых показателей, анализируется полученная информация и результаты деятельности, составляется итоговый отчет о выполненной работе.

Важно! Постоянный мониторинг экономических и финансовых параметров деятельности предприятия, а также состояния на рынке требуется для своевременного диагностирования необходимости процедуры реструктуризации. Запаздывание с проведением необходимых изменений может привести к негативному развитию ситуации, потребовать больших объемов затрат ресурсов или не позволить достичь желаемых целей.

Возможные риски

Несмотря на эффективность реструктуризации, ряд факторов может противодействовать ее проведению или понизить экономические результаты.

• Нельзя недооценивать влияние социального фактора. Резкое изменение политики занятости, особенно ставшей причиной сокращения штатов, может вызвать в коллективе социальную напряженность, отразиться на структуре занятости.
• Признанный неэффективным существующий механизм хозяйствования меняется новой моделью функционирования, что при нестабильной экономической ситуации может привести к итогам, не отвечающим в полной мере или даже противоположным ожидаемым.
• Могут тормозить процесс изменений субъективные обстоятельства в виде ограниченности государственной поддержки реформ, недостаточной обеспеченности квалифицированными специалистами и собственными материальными ресурсами, критического финансового положения предприятия.

ОСНОВНЫЕ РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОВЕДЕНИЕМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Перестройка деятельности компании — мероприятие крупномасштабное, требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться, каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий, а также какие проблемы и риски возможны при осуществлении процесса реструктуризации.

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ 1 :

• 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
• 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений, очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
• 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами: либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев, либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить этот риск и управлять им, необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
• 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
• 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях, но и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
• 6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, увольнениях в ликвидируемых компаниях, закрытии компаний социальной сферы.
• 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них: создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, а также нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения.

Например, в одной компании инициатором подготовки к реструктуризации бизнеса стали акционеры, неудовлетворенные финансовыми результатами деятельности. Проведение первого этапа работ было поручено высшему менеджменту, который заказал консалтинговой компании исследование рынка и разработку концепции развития фирмы. По результатам исследования стало ясно, что с учетом имеющихся ресурсов и возможностей по их пополнению одно из направлений бизнеса малоперспективно и от него лучше отказаться, а вот другое следует активно развивать, срочно внедряя новые технологии, повышая квалификацию и уровень ответственности менеджеров среднего звена. При этом часть имущественных объектов не вписывается в концепцию перспективного развития, а персонал далеко не всегда в состоянии выполнять свои обязанности должным образом.

К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.

Предположим, что владелец и одновременно президент крупной многоотраслевой структуры решил провести реструктуризацию своего бизнеса. При этом четкие цели планируемых изменений определены не были, а разработку мероприятий по реструктуризации отдали на откуп руководителям отраслевых и функциональных направлений. В результате, когда менеджеры предложили свое видение реструктуризации, оказалось, что запланированные мероприятия зачастую противоречат друг другу, предлагаемая структура компании еще менее управляема, чем существующая, ответственность по максимуму смещена от менеджеров на уровень президента. При этом ни о какой структуризации бизнес-единиц по уровню эффективности и значимости для бизнеса в целом речь вообще не шла. Понятно, что для проведения реальных преобразований собранные менеджерами материалы не годились совершенно. Однако на их подготовку были затрачены значительные временные, а следовательно, и финансовые ресурсы.

Проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реализации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого ресурса (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все [1] .

Множество современных проблем российских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей [2] .

Таким образом, ни одна компания не застрахована от проблем и рисков при осуществлении процесов реструктуризации. К основным проблемам относятся: отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий; нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов; разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации; негативные социальные последствия преобразований; недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.

Избежать рисков поможет четкое соблюдение этапов проведения реструктуризации и определение ее целей и задач реструктуризации.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

Вы будете перенаправлены на Автор24

Понятие и этапы реструктуризации

Реструктуризация — это изменение структуры чего-либо.

Само слово реструктуризация было заимствовано из английского и имеет латинские корни.

Любую компанию можно рассматривать как сложную систему, которая подвергается воздействию со стороны внешних и внутренних факторов. Исходя из этого можно сформулировать определение реструктуризации компании.

Реструктуризацией компании называют процесс изменения структуры компании (то есть порядка, расположения и взаимодействия ее элементов), а также элементов, используемых при формировании ее бизнеса, под действием факторов внутренней или внешней среды.

В составе реструктуризации можно выделить ряд направлений:

• трансформация системы управления,
• изменение финансово-экономической политики предприятия,
• совершенствование операционной деятельности,
• улучшение системы сбыта и маркетинга,
• оптимизация системы управления персоналом.

Чаще всего реструктуризацию устраивают компании, обнаружившие низкую эффективность своей деятельности. Она может проявляться в том, что финансовые показатели имеют неудовлетворительное значение, ощущается дефицит оборотных средств, дебиторская и кредиторская задолженность приобретают высокий уровень и сохраняют его на протяжении длительного срока. Однако структурные преобразования могут осуществлять и успешные компании. Если происходят изменения в рыночных условиях или модифицируются масштабы бизнеса, необходимо адекватно изменять систему управления путем реструктуризации.

Реализация проекта реструктуризации может быть разделена на несколько этапов:

• определение цели проведения реструктуризации. Перед собственниками и менеджментом встает задача сформулировать, каких изменений они хотят достичь,
• диагностика предприятия. На этом этапе определяются проблемы предприятия, выявляются слабые и сильные стороны, оцениваются перспективы развития и прогнозируется рентабельность,
• разработка стратегии и программы проведения реструктуризации. На этом этапе исходя из полученных в ходе анализа сведений формулируется несколько альтернатив развития предприятия. Для каждой возможности оцениваются пригодные методы реструктуризации, прогнозируются значения показателей, оцениваются риски и необходимые ресурсы, а затем производится выбор альтернативы по критериям оценки,
• непосредственно проведение реструктуризации в соответствии с подготовленной программой. При необходимости в ходе реализации целевые значения показателей могут быть подвергнуты корректировкам,
• сопровождение реструктуризации, контроль и оценка полученных результатов. По итогам готовится отчет.

Готовые работы на аналогичную тему

Риски ошибок при проектировании реструктуризации

Реструктуризация может не принести ожидаемые результаты и даже навредить компании. Среди важнейших рисков ошибок этапа проектирования реструктуризации можно указать:

Риск неправильного выбора метода реструктуризации. На выбор конкретного метода реструктуризации влияют стратегия, цели и состояние компании. Если руководство компании решило, что необходимо провести оперативную реструктуризацию, она может реализовать один из следующих методов:

• реструктуризация имущественного комплекса (ликвидация, консервация, списание, реализация активов или их сдача в аренду),
• реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, отсрочка, признание задолженности недействительной, погашение, выкуп права требования),
• реструктуризация дебиторской задолженности (погашение задолженности, признание ее сомнительной с возмещением за счет резервов),
• сокращение численности сотрудников.

Риск недостаточной квалификации менеджеров компании. Для минимизации этого риска необходимо либо уволить руководителей и привлечь новую команду управленцев, либо провести обучение (тренинги, семинары) для имеющихся сотрудников. В любом случае, оценка и управление этим риском требует привлечения сторонних экспертов,

Риск ошибки при оценке ресурсов, требующихся для проведения реструктуризации. Очень часто компании недооценивают, насколько сложно будет провести реструктуризацию. Поэтому на нее планируются небольшие финансовые бюджеты, сроки, задействуется скромное число специалистов. В итоге этих ресурсов не хватает.

Риски реализации проекта реструктуризации

В ходе реализации проекта реструктуризации часто возникают следующие риски:

• риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. Часто руководители компании краткосрочные последствия (обычно негативные) воспринимают как окончательный результат проведения реструктуризации, ее итог. Как следствие – программа сворачивает до получения реальных итогов, достижения стратегических целей. Чтобы минимизировать этот риск, в программе проведения реструктуризации нужно подробно описывать все промежуточные стадии, а не просто определять долгосрочные цели,
• риск низкой мотивации со стороны лиц, принимающих участие в реструктуризации. Сотрудники компании имеют разную заинтересованность в осуществляемых изменениях – кто-то может даже реагировать на них резко негативно. Иногда конфликт интересов затрагивает собственников и менеджмент, вследствие чего руководители начинают всячески «тормозить» проект вместо его осуществления. Чтобы этот риск был минимален, инициатива реструктуризации должна идти снизу вверх, а не сверху вниз путем административного давления,
• риск отрицательных социальных последствий. Не является редкостью возникновение социальных последствий отрицательного характера вследствие проведения реструктуризации. Например, если компания оптимизирует численность персонала, происходят массовые увольнения и люди остаются без работы,
• риск некачественного юридического сопровождения реструктуризации.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

5. Оценка многопрофильных компаний

Оценка стоимости компаний, относящихся к среднему и крупному бизнесу, – довольно сложная задача. Особенно это относится к компаниям, деятельность которых распределена по различным направлениям (многопрофильные компании).

Облегчить оценку стоимости таких компаний может их условное разделение на части – выделение бизнес-единиц (деловых единиц).

Бизнес-единица (деловая единица) – отдельный экономический объект, почти не взаимодействующий ни с какой другой частью компании. Практически любая бизнес-единица может быть выделена в отдельное самостоятельное предприятие и продана другой компании.

Не существует единственно верного варианта разделения бизнеса. Это можно сделать, выбрав, например, в качестве критерия выделения отдельные функции компании, территориальное деление рынка, клиентуру и т.д.

Стоимостная оценка компании, построенная на раздельных оценках стоимости бизнес-единиц, позволяет глубже разобраться в деятельности компании, нежели оценка ее как единой организации. Раздельная стоимостная оценка бизнес-единиц составляет ключевой элемент ориентированного на стоимость процесса планирования в таких иностранных компаниях, как: AT&T, PepsiCo, Heinz, Marriott.

В практической плоскости оценка бизнес-единиц приобретает особую значимость в следующих случаях:

 менеджмент принимает решение о продаже, приобретении, выделении из бизнеса или ликвидации подразделений на этапе внешних улучшений цикла управления стоимостью;

 оценивается эффективность деятельности подразделений и определяется вклад каждого из них в итоговую величину стоимости, создаваемой бизнесом;

 выбираются направления управляющих воздействий на этапе внутренних улучшений и финансового конструирования цикла управления стоимостью.

Оценка многопрофильных компаний также позволяет создать ясную картину издержек и выгод, связанных с наличием головного офиса, поскольку головные офисы при таком подходе можно оценивать как отдельные центры издержек.

Оценка стоимости многопрофильной компании, по существу, ничем не отличается от стоимостной оценки компании, занимающейся каким-то одним бизнесом. Метод дисконтированного денежного потока достаточно информативен и пригоден для оценки многопрофильной компании. Но определение стоимости многопрофильных компаний осложняют несколько обстоятельств: у каждой бизнес-единицы такой компании – свои собственные структура капитала и затраты на капитал; бизнес-единицы зачастую делят между собой денежные потоки; издержки и выгоды, связанные с наличием головного офиса корпорации, с трудом поддаются оценке.

Реорганизация предприятия

С какой целью проводится реорганизация предприятий, компаний, банков? Какие налоговые риски может таить реорганизация организаций? И стоит ли «овчинка выделки»?

Причин реорганизации предприятий, компаний, банков может быть несколько. Среди них: упрощение финансирования в рамках взаимосвязанных компаний, сокращение документооборота, экономия на накладных расходах и, конечно же, оптимизация налогообложения.

Реорганизация компании

Вкратце обозначим формы реорганизации предприятий, компаний и банков. Реорганизация любого юридического лица может проводиться путем: слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Но при реорганизации компании нужно учитывать ее специфику. Например, при реорганизации религиозных организаций нужно учитывать запрет на преобразование в юридическое лицо другой организационно-правовой формы. То есть, религиозная организация не может быть преобразована в ООО, АО, АНО и т.д. (ст.13.1 Закона «О свободе совести и о религиозных объединениях»).

Как уже было отмечено, одной из целей предстоящей реорганизации, является экономия на налогах.

В какой форме выгоднее провести реорганизацию?

Вывод: Все зависит от структуры бизнеса, от желания участников сохранить или ликвидировать действующие компании. Например, при разделении компания совсем прекратит существование, а при выделении — продолжит.

Если у реорганизуемых компаний имеются убытки, то при реорганизации в форме присоединения компания — правопреемник имеет право покрывать убытки прошлых периодов присоединившихся компаний.

Но, чтобы исключить придирки налоговиков, нужно следовать определенным условиям.

Налоговые риски, связанные с реорганизацией предприятий, банков

Как говориться в пословице — «если ты что-нибудь делаешь — делай хорошо». Любую реорганизацию можно загубить на корню неграмотным ее проведением, ошибками в процедурах, некорректным составлением передаточного акта и т.п.

Например, заманчиво выглядит желание присоединить чужие убытки к своей компании. И закон это позволяет сделать. Тогда затевают процедуру присоединения убыточной компании к другой, у которой имеется прибыль. И все бы замечательно, но с 2020 года в НК РФ четко прописаны условия учета чужого убытка (п. 5 ст. 283 НК РФ).

Но и до этого много судебных баталий касалось необоснованного получения налоговой выгоды.

Так, компания ООО «Транзит», которая присоединялась к другой, имела остаток неперенесенного убытка по налогу на прибыль — 283 млн. рублей.

После присоединения ООО «Транзит» активы компании-правопреемника возросли в результате искусственного увеличения дебиторской задолженности. Сама же компания ООО «Транзит» являлась убыточной организацией и не имела реальных оборотных активов, а дебиторка была создана искусственно через подконтрольные ею фирмы.

Итог оказался печальным. Компания, присоединившая к себе ООО «Транзит», пыталась доказать в суде, что налоговики не имеют права проверять документы за пределами 3-х годичной давности. Мол, это дела давно минувших лет. При этом компания «забыла» о том, что должна хранить документы в течение всего срока, когда она уменьшает налоговую базу на суммы ранее полученного убытка (Постановление АС Волго-Вятского округа от 05.09.2019 № А43-24142/2018, Определением ВС РФ от 27.11.2019 № 301-ЭС19-21842 отказано в передаче дела в Судебную коллегию по экономическим спорам ВС РФ).

Вывод: Для того чтобы законно сэкономить налоги, нужно иметь деловую цель реорганизации и необходимые первичные документы.

Компании нужно заранее иметь прописанную в договоре присоединения или выделенную отдельным документом цель реорганизации. Например, реорганизация является частью процесса реального развития бизнеса с целью достижения наиболее эффективного использования активов сторон, повышения конкурентоспособности услуг, оказанных сторонами, рационального управления и сокращения издержек в интересах повышения прибыли и увеличения объемов оказываемых услуг.

В чем еще могут обвинить налоговики компании при реорганизации?

Для того чтобы без налоговых обязательств передать основное средство, проводится реорганизация в форме разделения.

Это все законно, ведь отчуждение имущества в результате реорганизации является самостоятельной формой выбытия имущества и не может признаваться ни реализацией имущества, ни его безвозмездной передачей. С этим постулатом никто не спорит и имущество передается на баланс другой компании.

Так, ранее имущество в «старой» компании использовалось для выполнения антикоррозионных работ на объектах атомной станции и учитывалось в составе основных средств. Но в другой компании это же имущество вдруг переквалифицировалось в товар. А раз имущество поставлено на счет 41 «Товары», то вроде как и налогом на имущество его облагать не надо.

Но налоговики посчитали иначе и судьи поддержали их.

Важно! По правилам бухгалтерского учета компании, получившие активы при реорганизации, на дату государственной регистрации отражают их на тех же счетах бухгалтерского учета, на которых переданные активы отражались у реорганизуемой компании (Постановление АС Северо-Западного округа от 10.09.2020 № А66-18094/2019).

И, безусловно, хитом всех обвинений является дробление бизнеса ради получения необоснованной налоговой выгоды.

Дробление бизнеса — это реорганизация, в результате которой вместо одной компании появляются другие самостоятельные компании, чтобы по-прежнему получить поддержку от государства, платить пониженные налоги и остаться в реестре малых и средних предприятий.

Как и в других случаях реорганизации, компания должна доказать разумную цель разделения бизнеса.

Вывод: Исходя из многообразия существующих форм реорганизации и различных сценариях ее проведения, невозможно дать универсальный совет компаниям, какой из вариантов лучше применить. Ведь, «все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Одна и та же проведенная форма реорганизации может привести к различным налоговым последствиям у компаний.

Зачем нужна реструктуризация компании и как правильно это сделать

Управляющий партнер Legalight

Реструктуризация — целенаправленное изменение структуры компании и входящих в нее элементов для повышения эффективности бизнеса. Это юридически сложный процесс, и перед тем, как принять решение о реструктуризации, надо взвесить все «за» и «против».

О том, в каких случаях целесообразно изменять структуру бизнеса и как правильно это сделать, рассказал Гарий Напалков, управляющий юридической компании Legalight.

Зачем нужна реструктуризация

На практике мы часто встречаемся с бизнесами, в которых одна компания является учредителем другой, а та, в свою очередь, образует фирмы следующего уровня, и так далее.

При этом не всегда очевидна польза от такой многоуровневой структуры. Скорее наоборот — управление и содержание становится дорогим и неповоротливым. Даже если операционные процессы настроены хорошо, юридическая структура может мешать быстрому и правильному развитию.

В чем причина возникновения таких неповоротливых «матрешек»? Как правило, это связано с историческим развитием бизнеса за счет приобретения конкурентов и консолидации рынка.

Покупка группы компаний — самый распространенный способ в сделках слияния-поглощения (M&A). Конечно, бывают случаи приобретения предприятий как имущественных комплексов или ключевых активов бизнеса, но это не типичные случаи.

С ростом количества компаний увеличиваются издержки на их содержание: бухгалтерию, документооборот, юридическое сопровождение, аренду помещений и т.д. Также пропорционально возрастает количество проверок со стороны государственных органов, в том числе налоговой инспекции.

В последнем случае налоговые инспекторы могут стать вашими постоянными гостями, переходя с проверкой из одной структуры в другую. Кроме того, не стоит забывать о лицензиях и членстве в саморегулируемых организациях.

Если компания одна, вы платите один раз, а если их много, много раз. И здесь значение имеют не столько финансовые затраты, сколько время и ресурсы, которые будут потрачены на получение и сбор необходимых документов.

Также громоздкая структура создает неудобства при получении кредита, так как банк оценивает показатели не одного юридического лица, а всей группы в целом. Чем больше уровней у такой структуры, тем дольше и тщательнее идет проверка со стороны кредитной организации.

Согласование документов в такой сделке будет долгим и дорогим, а условием предоставление займа — кросс-дефолт по любой из компаний группы.

Тем не менее в некоторых случаях увеличение структуры будет оправдано, допустим, если вы начинаете новый бизнес или выходите на другой территориальный рынок. При этом главной целью увеличения числа компаний будет защита основного актива. Например, если выход на новый рынок с новыми рисками будет неудачным, наличие отдельной компании защитит основную структуру от финансовых и репутационных потерь.

Также создание новых компаний будет оправдано, когда непрофильные или неприбыльные активы выставляются на продажу.

Что важно при реструктуризации

Решить, какое количество компаний вам необходимо

Начать процесс реорганизации необходимо с определения того, какое количество компаний действительно необходимо бизнесу. Например, нельзя однозначно сказать, что нужно иметь три юридических лица: держателя активов, продающую и операционную компанию.

В каждом конкретном случае решение принимается индивидуально и зависит от видов бизнеса, количества партнеров, региональных представительств и т.д. Решение должно обсуждаться и приниматься всеми топ-менеджерами, а не только юридическим департаментом, который видит ситуацию лишь со своей стороны.

Учитывать сроки оформления прав и лицензий

При составлении плана по реорганизации необходимо учитывать временные рамки регистрационных действий. Например, регистрация транспорта, недвижимости, опасных промышленных объектов (ОПО) и т.п. занимает много времени. Это надо просчитывать, потому что вряд ли кто-то захочет, к примеру, останавливать производство из-за того, что новая компания, создаваемая в результате слияния двух старых, еще не получила права на транспортные средства или подъемные механизмы.

Аналогична ситуация с допусками СРО, аттестацией рабочих мест и т.д. Оформление ОПО может занять до месяца при правильной постановке работы, аттестация рабочих мест зависит от их количества. А еще зачастую крупные заказчики требуют наличие сертификации по ISO, что требует тщательной подготовки и также может занять до одного месяца.

Соблюдать сроки проведения корпоративных процедур

Любая юридическая реорганизация потребует принятия корпоративных решений. Необходимо обратить внимание на сроки при соблюдении корпоративных процедур, особенно если в структуре участников и партнеров есть иностранные компании для получения документов, от которых требуется их легализация (апостиль или консульская легализация).

Не стоит также забывать о том, что проведение собрания акционеров требует соблюдения минимально установленного законодательством времени на уведомление всех акционеров (от 20 календарных дней и более, в зависимости от повестки дня) и уменьшить его невозможно.

Также акционеры или участники могут находиться в разных городах и странах и далеко не везде можно без проблем сделать доверенность на участие в собрании. Где-то (например, Сингапур) для этого придется обращаться в российское посольство, запись в которое может быть растянута на несколько месяцев. Особенно важно понимать это сейчас. В связи с пандемией коронавируса очереди на оформление документов могут быть увеличены.

Помнить про кредитные обязательства

Также изменение корпоративной структуры, количества собственников и т.д. придется согласовывать с банком, если у компании есть невыплаченные кредиты. Многие юридические лица не задумываются об этом, когда решаются на реорганизацию и сталкиваются с проблемами, когда процесс уже запущен и поворачивать назад слишком неоправданно и дорого.

Основная проблема заключается в том, что не всегда финансовая служба способна правильно оценить последствия юридической реорганизации, а юридический департамент не может верно оценить требования к финансовым обязательствам (ковенантам), установленным кредитным договором.

Поэтому только их слаженная совместная работа поможет заранее определить, какие именно условия необходимо согласовать с банком до начала реорганизации. Например, в большинстве кредитных договоров сам факт принятия решения уполномоченным органом без согласования с банком о реорганизации является основанием для досрочного погашения кредита.

Не стоит забывать и про необходимость регистрации изменений в залогах, если в результате реорганизации предполагается смена собственников, которые станут правопреемниками заложенного имущества.

Учитывать наличие госконтрактов

Кроме того, при реорганизации компании необходимо обратить внимание на ключевые контракты и условия их изменения. В случае, если заключены госконтракты или договоры на использование государственной или муниципальной собственности, необходимо найти решения, при которых держатель ключевого контракта не будет затронут реорганизацией.

Например, у ООО «Василек» заключен договор на использование муниципальной собственности. Помимо данного юрлица в группе присутствует еще пять компаний. В таком случае реорганизация не должна затронуть ООО «Василек», а включает только оставшиеся пять компаний, чтобы не нарушить условия договора.

Учитывать требования антимонопольного законодательства

Особое внимание нужно обратить на соблюдение антимонопольных требований к реструктуризации. В последнее время размер активов и выручки компаний, подпадающих под согласование антимонопольного ведомства, значительно повысился. Поэтому надо верно оценить, до каких именно размеров вы выросли, кто именно входит в группу компаний, поскольку перечень оснований для определения группы лиц достаточно сложный, хотя и понятный с точки зрения логики.

Часто проблемы возникают при определении перечня лиц, входящих в органы управления организаций: кого-то периодически забывают, и уже в процессе согласования с антимонопольной службой выясняется, что еще какие-то компании входят в группу лиц по признаку совпадающего состава коллегиальных органов или по признаку избрания директора по предложению миноритарного акционера (участника) (ст.9 ФЗ «О защите конкуренции»).

Мы не будем останавливаться на обычных юридических формальностях, таких как сроки уведомления кредиторов, возможность предъявления ими требований, содержание договоров о присоединении, слиянии и содержание передаточных актов или ликвидационных балансов. Как правило, в их подготовке нет сложностей — нужно лишь четко следовать срокам и выполнять требования законодательства.

Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что определение оптимальной структуры группы компании — не столько юридическая, сколько бизнес-задача, решать которую необходимо на уровне руководства компании.

Во многих случаях громоздкие «матрешки» могут стать обузой, но в некоторых ситуациях дробление просто необходимо. При этом надо помнить о том, что реорганизация — это проектная работа, которая имеет свою цель, график и управленческие особенности, которые отличаются от процессов работающего бизнеса.