Развивающая беседа с сотрудником - Sps-Studio.ru

Развивающая беседа с сотрудником

Говорить с сотрудниками — это, на самом деле, не о «говорить». И не о методе «активного слушания». Я вообще не люблю все эти искусственные «техники». И речь здесь будет идти не о техниках привлечения...

Развивающая беседа с сотрудником

Как говорить с сотрудниками. 7 аспектов, о которых забывают

Говорить с сотрудниками — это, на самом деле, не о «говорить». И не о методе «активного слушания». Я вообще не люблю все эти искусственные «техники». И речь здесь будет идти не о техниках привлечения внимания, махания руками и положенной длительности зрительного контакта. Разговор с сотрудником — это намного шире, чем просто поговорить. И если на заре своей карьеры менеджера я это понимал слабо, то после более чем 10 лет управления осознал, что некоторые банальности совсем таковыми не являются.


И тогда пришло время остановиться и задуматься — какие ошибки люди допускают чаще всего. © Unsplash

Меня зовут Александр, и я руковожу уже больше 10 лет Департаментом Исследований, Разработки и Инноваций компании Qulix Systems.

Прошёл путь от тестировщика через архитектора и менеджера до руководителя, пусть небольшого, но горячо любимого и созданного с нуля, подразделения, в котором работает порядка 100 человек.

Слишком люблю обмениваться знаниями, потому, после организации различных обучающих активностей внутри Компании, захотелось пойти дальше и обсудить свои взгляды и идеи с более широкой аудиторией (если позволят модераторы).

Это моя первая статья — потому буду крайне рад комментариям и рекомендациям. Спасибо!

1. Цель

Первое, что тебе стоит понять, это то, что у разговора всегда должна быть цель.

Целью может быть улучшение в дисциплине, выработка каких-то мер по изменению производительности, получение информации для дальнейшего анализа и т.д. Кстати, целью может быть даже улучшение отношений с сотрудником. Но цель быть должна.

Если цель подразумевала какие-то действия со стороны сотрудника, то в результате разговора он должен понимать, что надо изменить, и у него должно появиться желание это делать.

Ещё раз повторю: не ты должен думать, что сотрудник понимает, и не у тебя должно быть желание что-то поменять. Ты должен убедиться, что всё это есть у сотрудника.

А то часто получается так, что начальник пришёл, сказал, ушёл. Партия сказала «надо», комсомол ответил «есть». Как понял сотрудник? Что он будет делать? Не превратит ли он всё в итальянскую забастовку из-за внутреннего несогласия и отсутствия желания?

2. Тема

Готовиться к разговору надо обязательно. Ты должен заранее продумать, как будет вестись беседа. Хотя бы в общих чертах. А в сложных случаях — и проговорить беседу. В процессе подготовки, когда ты будешь обыгрывать сложные ситуации может оказаться, что тебе нужна дополнительная информация, и ты её добудешь до разговора и не будешь выглядеть глупо в глазах своего сотрудника.

Частая ошибка подготовки — неизвестная тема.


Нравится быть беспомощным и не знать, что с тобой сделают?

Неизвестная тема — это зачастую ещё и метод манипуляции и психологического влияния, призванный лишить собеседника аргументов и базиса в разговоре. Мне повезло — у меня шикарная команда, которая очень открыта и сама не любит манипуляций. Но бывают разные ситуации.

Ко мне раньше любили обращаться со словами: «Саша, надо поговорить». Я вырывался из графика, соглашался переговорить, а оказывалось, что человеку надо обсудить, что-то по практике, которая будет через несколько месяцев. Тема, к которой я совершенно не имел отношения. Зачем мы потратили время? К слову, ту ситуацию удалось обернуть на пользу — я понял, что есть пробел с одном из процессов, но общий смысл, думаю, понятен.

Второй вариант, когда так говорят, а потом начинают какой-то сложный разговор, который на самом деле требует от тебя поднять старые договорённости с этим человеком (которые ты вроде как должны всегда помнить, ведь этот человек у тебя один, да? по его мнению — да). А тебя уже застали врасплох. И если манипулятор грамотный, то неизвестно куда тебя заведёт разговор, и ты можешь прослыть или не умеющим принимать решения, или принять неправильные решения, сотрудник может вообще захотеть просто увидеть твою реакцию на его слова и сделать какие-то далекоидущие выводы.

К счастью, эти варианты развития событий нечастые, но бывает и так: сотруднику действительно надо было поговорить с тобой. Но, т.к. ты не знал темы, то разговор затянулся, потому пришлось прерываться, или понадобилась дополнительная информация, которую ты бы мог запросить или найти, если бы знал, о чём пойдёт речь, заранее.

Узнавай тему. Просто спроси: «Скажи, о чём хочешь поговорить, чтобы я понимал, что потребуется для разговора?» Не отмахивайся от сотрудника со словами: «А что за тема, а то у меня нет на тебя времени?». Ты — руководитель. Ты доступен и открыт. Ты — лидер, а не человек, сидящий где-то высоко, недоступный даже тем, с кем ты работаешь. Эра больших недоступных шишек проходит. Чтобы успешно управлять, надо успешно взаимодействовать, договариваться и быть открытым.

Кстати, были у меня сотрудники, которые любили назвать одну тему, а потом приходили с другой. Причём по их нетерпению и в целом по поведению видно было, что они собирались поднять именно вторую. Это тоже манипуляция. Если тебе неудобно сейчас обсуждать новую подсунутую тему, не бойся говорить: «Извини, не озвучивал ты эту тему, потому не готов о ней говорить. Давай обсудим чуть попозже». После одного-двух раз сотрудники перестают умышленно так делать.

3. Факты

Не брезгуй фактами, статистикой, документами и т.д. В некоторых разговорах (например, о дисциплине или плохой работе) без этого ты ничего не добьёшься.

Человек плохо работает? На основании чего ты так считаешь? Как ты измерял? Когда это изменилось?

Причём ответ «Вася считает, что Петя плохо работает» не принимается. Мнение третьих лиц фактами не считается. Особенно, если третье лицо — недостаточный авторитет в глазах сотрудника.

4. Установки

Если ты идёшь на разговор с мыслями «Он не изменится, он всегда такой был», «Он неуправляемый и недисциплинированный», «Я уже всё решил» — не иди на эту встречу. Зачем вам тратить время?

Ты должен чётко понимать: ты можешь ошибаться, ты можешь чего-то не знать, у человека может быть причина для такого поведения, о которой ты не знаешь. Ты должен осознать, что вы вместе способны решить проблему.

5. Искренность

Мне порой сложно поздравлять людей, с которыми я не в ладах или которыми я не очень доволен, а это иногда необходимо. По поздравлениям видно моё отношение к людям. Потому, во-первых, я стараюсь не поздравлять людей, которыми я недоволен, а во-вторых, я всегда стараюсь найти что-то хорошее. И тогда поздравления получаются легко и просто.

Каким бы ты актёром ни был, а неискренность чувствуется. И отталкивает. Не играй.

Особо тут стоит сказать об увольнении. Потому что это очень связано с темой искренности.

Увольняй вовремя. При увольнении всегда беседуй (модное нынче словосочетание exit interview, о котором бы тоже хотелось написать статью). Во время беседы благодари человека за то, что он сделал для компании и для тебя. Увольняя, ты получаешь человека вовне твоей компании, который будет рассказывать другим о твоей компании. Что ты хочешь, чтобы он о ней рассказал?


Ты можешь быть таким вот злым гномом, но тогда не удивляйся, что вам трудно набирать персонал и ваша реферральная программа не работает. © Unsplash

Если ты будешь затягивать с увольнением, то ты не сможешь уже искренне поблагодарить человека. Если ты не можешь искренне поблагодарить человека хоть за что-то (он же работал у вас какое-то время, значит успел сделать хоть что-то хорошее), значит ты перетянул с увольнением. Это индикатор! Значит сотрудник уже успел причинить вам вреда больше, чем пользы. И твоя искренность для тебя должна быть показателем своевременности.

Кстати, не забывай следить за своими словами. Во многих беседах, то, какие ты слова и как говоришь, порой важнее всей остальной подготовки.

Иногда перед очень важными встречами (например, с руководством) я даже проговариваю диалоги, как перед переговорами, подбираю слова, аргументы, интонации. Это помогает потом в разговоре быстро ориентироваться, реагировать на реплики.

Сравни: «Слышал, твоя бабушка умерла. Ну что ж, сочувствую. А теперь давай обсудим проблемы, связанные с твоей работой» и «Я понимаю, какое у тебя сейчас серьёзное нервное и психологическое потрясение из-за смерти близкого человека. Наверное, тебе сейчас трудно сконцентрироваться и потому ты можешь допускать какие-то ошибки. Давай обсудим, что мы здесь можем сделать». Для кого-то это рассусоливание, а для кого-то ты после этого станешь лучшим менеджером в мире.

Но помни: искренне!

6. Отвлечения

Один из самых больных для меня вопросов. Одна из самых больших моих проблем в разговоре.
Мы все — супермэны. Мы все умеем делать несколько дел одновременно. Ну, по крайней мере, многие на это претендуют.

Говорить с человеком и при этом щёлкнуть на пришедшем письме? Слушать и быстренько что-то ответить в чатике? Не вопрос. Знаем, умеем, практикуем. Увы.

Как-то пришла ко мне одна коллега (назовём её Лена) с проблемой. Начали говорить, параллельно у меня было запущено несколько чатов, где я спокойно читал время от времени и отвечал, или не отвечал. Но очень цепко и чётко держал нить разговора с Леной. И вот в какой-то момент я, прочитав очередное сообщение, задумался. На 5-10 секунд, не больше! И в этот же момент Лена мне сказала нечто, или даже спросила. Я не знаю. Потому что я прослушал.

Она вздохнула и тихо сказала: «Саша, это так не работает».

И это действительно не работает. Даже если ты — супер-человек. Даже если ты умеешь слушать и делать что-то ещё. Даже если ты держишь нить разговора. Тот, кто с тобой беседует, так не считает. Да, он может быть не прав. Ты можешь с пеной у рта ему и себе доказывать, что ты не отвлекаешься. Но уважение к тебе в такие моменты тает. А ты уверен, что хочешь терять доверие и уважение, завоёванное большой ценой, по такой мелочи?

Просто слушай, просто не отвлекайся.

7. Завершение

И возвращаемся к первому пункту. Про цель, понимание и желание.

Не брезгуй уточнять у собеседника, как он понял, о чём вы говорили. Нет, это не будет ему говорить о том, что ты его считаешь тупым.

Ты можешь просто сказать: «Так, давай проговорим, что мы с тобой решили, чтобы мы были на одной волне?»

Используй вопросы а-ля «Тебя что-то ещё смущает в наших решениях?» и им подобными для проверки мотивации и окончательности договорённостей (только не забывай — в каждой команде свой сленг, где-то этот вопрос может звучать слишком официозно и будет уместнее вопрос в стиле «всё гуд? договорились? или что-то ещё не так?» или даже «бро, чего такой хмурый? не всё перетёрли?», но я не работал в таких командах как последняя).

В отдельных случаях можно даже попросить написать «Follow-up notes» — договорённости, шаги, которые надо предпринять, и прочие выводы встречи. Кстати, это очень полезно, если ты, например, продлеваешь испытательный срок или договариваешься о том, что надо улучшить в работе. Чтобы потом ни у тебя, ни у сотрудника не было возможности сказать «эээ, неее, мы так не договаривались».

Читайте также  Чем отличается банковский счет от карточного

Если же твоя цель была — улучшение отношений, то тут уместно будет уточнить «я ещё чем-то могу помочь?», «что-то ещё тебя тревожит?». Только искренне. Не надо думать, что это «только для американцев». Наши люди точно также ждут сочувствия, хотят делиться. Просто не всегда и не со всеми. И над этим надо работать. Но это уже совсем другая тема.

Эта же тема, на самом деле, практически неисчерпаемая, но тут я хотел раскрыть те моменты, на которые люди очень часто закрывают глаза, считая банальными, и поэтому допускают в них очень большое количество ошибок.

Дайте знать, если это для кого-то оказалось полезным.

Правильная беседа с сотрудником

Опытом делится Максим Морщихин, управляющий клубом ALEX FITNESS в Омске.

Под беседой с сотрудником я подразумеваю не регулярное общение на ежедневной основе. Не кофе-брейк. Не конференции или собрания. Беседа с сотрудником – это гораздо больше и важнее, чем может показаться на первый взгляд. Можно назвать ее целенаправленным мероприятием, направленным на извлечение определенной выгоды.

Чтобы стало понятно, попробую обрисовать плюсы и минусы. Плюсы:

а) Ты сможешь узнать сотрудника ближе.

б) Сотрудник сможет поделиться наболевшим. (При определенных условиях, об этом далее).

в) Беседа — благоприятная атмосфера для «появления на свет» новых идей.

г) Расположение сотрудника к компании.

Теперь минусы. Хм… Я их не вижу. Единственное, это затрата времени на подготовку к общению и саму беседу. Поговорим о плюсах подробней.

А) Узнаем сотрудника ближе. Бывало ли у тебя такое? Работаешь бок о бок с коллегой. Общаешься с ним каждый день, а спустя год узнаешь, что он увлекается рыбалкой или вязанием. Причем, как правило, его увлечение довольно неожиданно. Ты просто не ждешь от сотрудника подобного. Реальный случай из моей жизни, когда из общения с коллегой я узнал, что она занимается танцами на пилоне. Хотя до этого момента мы с ней работали бок о бок практически два года.

Что может дать такая информация? Во-первых, становится понятно, как человек проводит свободное время, как расслабляется. Это может о многом сказать. Во-вторых, при помощи хобби иногда можно понять, каким образом замотивировать сотрудника. В-третьих, это просто нужно — знать всё о своих подчиненных.

Б) Сотрудник делится наболевшим. Иногда в отделах возникают конфликты. Это нормально в живом рабочем коллективе. Но конфликт может быть скрытый. И тогда это бомба замедленного действия. Если вовремя эту «бомбу» не обезвредить, последствия могут стать плачевными.

В свое время мой хороший знакомый столкнулся с такой проблемой. Он стал замечать упадок настроения в одном из своих подразделений. Предпосылок для данной проблемы не было. Отдел выполнял план. Всеми менеджерами был доволен. Но с рабочим настроем была беда.

Проведя беседу со всем составом, он мягко говоря, был шокирован. Абсолютно все менеджеры жаловались на руководителя подразделения. В частности, на то, что он своим поведением демотивировал всех, у менеджеров пропадало желание работать. От руководителя шел сплошной негатив и нытье. При этом никто из отдела не поднимал эту проблему. Все всё замалчивали.

Беседа может помочь в решении скрытых конфликтов. Главное, расположить сотрудника к себе. Показать ему, что он может открыться тебе. Объясни сотруднику, что если у него есть проблема или его что-то беспокоит, то ты как раз тот человек, который в состоянии это решить. В этом и состоит твоя задача: делать рабочие условия комфортными для подчиненных. Хороший руководитель полон смирения — он служит своим подчиненным.

В) Креативим. Возьми за аксиому: каждый человек является творческим в той или иной степени. Практически в каждой беседе с сотрудником, я слышу какие-то новые интересные идеи, которые позволят нашему бизнесу стать лучше, проще. Спроси сотрудника, чегоо, по его мнению, не хватает ему, отделу, отделению и компании в целом? Поверь, ответы тебя смогут удивить.

Г) Располагаем к компании. Этим разговором ты даешь подчиненному понять: «Ты нам важен», «Мы интересуемся тобой, твоими заботами и проблемами», «Нам не безразлично твое мнение о работе».

Подготовка к беседе

Наиважнейший момент. Если не уделить этому достаточно времени, то ты просто не сможешь «раскрыть» сотрудника. Тебе будет не о чем спрашивать. Поэтому поговори с коллегами предполагаемого объекта беседы. Зайди на страницы соцсетей. Посмотри группы, на которые подписан сотрудник — это и есть то, чем он интересуется. Изучи его хобби, чтобы стать немножко «в теме».

Если сотрудник увлекается фигурной стрижкой овцы, волшебным миром Гарри Поттера или фольклором Южного Лаоса, изучи эту тему. Это банально, но погугли.

Подготовь все вопросы заранее. Важно понимать, что есть список стандартных вопросов: Как тебе работается в нашей компании?

Что нравится / не нравится в работе?

Что добавить / убрать для улучшения работы?

Кем видишь себя через 1-2 -3 года в компании?

Какие личные планы/цели?

По желанию ты можешь добавить в этот список свои вопросы.

Я не рекомендую сотруднику сообщать заранее о беседе. Если сотрудник знает, что будет какой-то разговор, то он непроизвольно начинает «думы думать», готовиться к ней и т.д.

Хронометраж беседы — минимум 1 час. Если тратишь меньше времени, то в этом нет никакого толка. Ну и, надеюсь, что не надо пояснять про отключенные телефоны, и т.д. и т.п. Отнесись к общению с сотрудником с уважением. Помнишь, что «слушать» и «слышать» — разные глаголы?

После беседы тебе обязательно нужно будет провести анализ. Как самого сотрудника, так и тебя как интервьюера. С подчиненным все понятно. По анализу себя-любимого сложнее. Тут тебе поможет только диктофон. Но сразу возникает другая сложность. Твоему собеседнику это может не понравиться, и он будет зажатым. Поэтому в каждой отдельной ситуации нужно принимать решение исходя из работника.

Из личного опыта: в первых своих беседах я использовал диктофон. Впоследствии отказался. Пара сотрудников через несколько дней после бесед подходили ко мне, чтобы договорить какую-то тему. И в разговоре прослеживалась мысль, что диктофон не позволял им быть предельно откровенными.

Проводи беседы минимум раз в полгода. Поверь, это интересно и полезно!

Как успешно провести личную беседу с подчиненными

Руководитель должен много знать о людях, с которыми он работает, чтобы успешно ими управлять. Индивидуальная беседа с подчиненным поможет руководителю лучше понять и оценить подчиненного. Один раз в полтора-два месяца с каждым из непосредственных подчиненных рекомендуется провести обстоятельную беседу. Правильно организованная беседа часто приносит больше пользы, чем административное указание. Вот несколько практических советов руководителям для организации и проведения индивидуальных бесед с подчиненными.

1. Цель беседы должна быть ясной собеседнику заранее. Руководителю следует знать и учитывать предубежденность своего собеседника, быть на высоте положения.

2. От начала до конца беседы придерживайтесь основного направления,ведущего к общей цели разговора.

3. Выработайте привычку внимательно слушать собеседника. Внимательно вслушивайтесь в смысл слов вашего собеседника.

4. Четко выражайте свои мысли: все, что требует пояснения, должно быть изложено в ясных и простых выражениях, без двусмысленности.

5. Ставьте вопросы так, чтобы получить в ответ факты и идеи, а не общеизвестные истины. Для этого задавайте вопросы в такой форме, чтобы они не вызывали односложных ответов «да» или «нет», а побуждали подчиненного откровенно и аргументированно высказывать и отстаивать свое мнение. Это могут быть, например, такие вопросы: «Как вы расцениваете сложившуюся ситуацию?», «Что необходимо сделать, по вашему мнению, для достижения таких-то целей?» и «С чего бы вы начали, если бы вам поручили это дело?» и т.д.

6. Излагайте свои мысли так, чтобы поощрять людей к действию, вызвать энтузиазм, инициативу. Говорите просто и убедительно; приведите собеседнику аргументы.

7. Дайте собеседнику время высказаться. Многие люди думают вслух и «на ощупь» идут к своей точке зрения, поэтому первоначальное высказывание часто является лишь нечетким выражением их основной мысли. Чтобы человек открылся и выразил свою мысль до конца, вы должны дать ему время высказаться свободно и не торопясь.

8. Проявляйте внимание к собеседнику. Случайного кивка, восклицания или замечания порой достаточно, чтобы подчеркнуть заинтересованность. Если говорящий делает короткие паузы, не прерывайте его, подождите, пока он соберется с мыслями. Если он говорит свободно, позвольте высказаться ему до тех пор, пока не будете уверены, что он закончил и ждет вашего ответа. Теперь можете задать вопрос, в котором содержалось бы уточнение некоторых деталей. Вопрос должен обязательно содержать оттенок одобрения высказанных мыслей.

9. Повторите мысль говорящего. Если собеседник уже высказался, повторите главные мысли его монолога своими словами и поинтересуйтесь, то ли он имел в виду. Это устранит многие неясности и недопонимания.

10. Избегайте поспешных выводов. Это один из главных барьеров эффективного общения. Воздержитесь от скороспелых оценок, постарайтесь понять точку зрения собеседника и ход его мыслей.

11. Не заостряйте внимание на разговорных недостатках собеседника.«Какой медлительный!», «Какой монотонный!», «Какой надоедливый!» — такие мысли может вызвать у вас иной собеседник. Если вы считаете себя хорошим собеседником, вас не должны отвлекать манеры и выразительные средства партнера. Воспринимайте только ту информацию, которая может что-то добавить к вашему знанию и опыту.

12. Спокойнее реагируйте на высказывания собеседника. Если один из собеседников чрезмерно возбужден, это влияет на восприятие второго. Еще больше мешают взаимопониманию излишняя убежденность в своей правоте одного и предубежденность другого. В этом случае срабатывают эмоциональные фильтры. Слушатель с трудом подбирает контраргументы, чтобы защититься, и находит себе моральную поддержку в полном отрицании всего того, что говорит партнер. Хороший слушатель всегда сдерживает волнение, не разбрасывается по мелочам, а ищет и находит главную мысль, суть высказывания, основное содержание сообщения.

13. Не отвлекайтесь. Плохого слушателя все отвлекает: сирена на улице, телефонный звонок, хождения людей, которых видно через открытую дверь. Хороший слушатель либо сядет так, чтобы не отвлекаться, либо сконцентрирует свое внимание только на словах партнера.

14. Ищите истинный смысл слов собеседника. Помните, что не всю информацию удается вложить в слова. Слова дополняются изменением тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движениями и наклонами тела. Внимательно следя за речью собеседника, сосредоточьтесь только на том, чтобы понять, о чем он говорит.

15. Следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты. Если вы концентрируете свое внимание только на фактах, из-за этого могут возникнуть недоразумения. Хороший слушатель анализирует, какие факты являются побочными, второстепенными, а какие главными, основополагающими. Он взвешивает их информационную ценность, сравнивает друг с другом, чтобы понять, какая мысль кроется за ними.Чтобы получить преимущество перед собеседником, старайтесь подготовить контраргументы, пока говорит партнер: суммируйте все сказанное, взвесьте и оцените очевидное. Спросите себя, те ли факты вы выбираете для анализа, объективна ли ваша точка зрения, действительно ли партнер говорит вам самое главное или «утопил» суть в словах.

Читайте также  Слоган для продуктового магазина

16. Не монополизируйте разговор. Собеседник, который стремится занять доминирующее положение в любой ситуации или который, как ему кажется, знает все о предмете разговора, чаше всего плохой слушатель. Его разум настолько плотно закрыт, что не впускает новых идей и мыслей. В любой дискуссии он просто выжидает шанс, чтобы противостоять всему, что противоречит его убеждениям.

17. Полезно зафиксировать полученную в ходе беседы информацию в пригодной для дальнейшего использования форме.

18. После беседы обязательно сделайте критический разбор своего поведения,оцените итоги беседы. Прежде всего выясните, в чем ценность беседы. Сравните предварительное впечатление о подчиненном с мнением, которое сложилось после беседы. Необходимо критически разобрать свое поведение во время беседы и выяснить причины собственных ошибок или недостатков, если они имели место. Все это поможет руководителю в дальнейшей работе.

Как поговорить с сотрудником, который не достигает своих целей

Критику никто не любит. Любому человеку сложно осознавать, что он не справляется со своими обязанностями. Кроме того, критика всегда наносит сильный удар по самооценке. После нее пропадает мотивация, и опускаются руки. Руководители должны рассказывать своим сотрудникам о том, что они не выполняют своих целей. Но делать это нужно максимально корректно. Сотрудник после критики должен не потерять уверенность в себе, а начать работать эффективнее. В этой статье расскажем о том, как лучше поговорить с подчиненным, который не справляется со своими обязанностями.

Спросите, прежде чем начать критиковать

Критиковать человека лично так же трудно, как и выслушивать нелестные замечания. Поэтому разговор нужно начинать в мягкой форме. Возможно, сотрудник сам прекрасно понимает, что он не выполняет назначенный план. Но он боится обратиться за помощью или задать вопрос. Поэтому для начала спросите подчиненного, как он оценивает качество своей работы. Узнайте, по каким критериям он оценивает себя. Это поможет вам понять, как разговаривать с ним дальше. Если вы видите, что сотрудник сам прекрасно осознает, что не справляется с поставленными целями, то помогите ему разобраться в возникших проблемах. В этом случае вы сумеете избежать неловкого разговора и критики подчиненного.

Что делать, если сотрудник уверен в своих силах

Хорошо, если подчиненный понимает, что он не справляется с обязанностями. Тогда руководителю нужно только помочь ему добиться своих целей и стать лучше. Но иногда работники думают, что они выполняют свои обязанности хорошо. В этом случае руководитель должен корректно объяснить, где именно возникли недочеты в его работе.

Начать неприятный разговор лучше всего с легкой похвалы. Укажите, что вы заметили и положительно оценили старания работника. Но также отметьте, что нашли и несколько недостатков. И решили их донести, потому что считаете, что их устранение поможет сотруднику стать лучше. Помните, что критику всегда проще воспринимать, если она обоснована. Поэтому постарайтесь приводить четкие аргументы и примеры, которые доказывают, что сотрудник действительно плохо выполняют свою работу. Он должен видеть, что оценка — это не ваше субъективное мнение, а конструктивная критика.

Уточните вопросы

После критики сотрудника разговор не завершается. Вы четко дали понять, что ему нужно работать эффективнее. Но одной критики недостаточно, чтобы сотрудник стал лучше выполнять свои обязанности. Он должен понять, что именно он делает не так и как ему исправить свои ошибки. Для этого руководителю стоит выяснить, остались ли у его подчиненного какие-либо вопросы. Спросите его также, что именно мешает им работать лучше. Возможно, на него навалилось слишком много обязанностей, которые он не успевает выполнить в срок. Уточните, какие цели вас сотрудник считает первостепенными. Если у вас другое мнение на этот счет, то расскажите об этом ему. Чтобы соответствовать ожиданиям руководства, сотрудник должен четко понимать, что оно от него требует. Задавайте столько наводящих вопросов, сколько потребуется. Чем лучше сотрудник будет осведомлен о своих задачах, тем успешнее он начнет работать.

Не забудьте о мотивации сотрудника

Помните, что после критики многие люди теряют уверенность в себе. Им трудно заниматься привычными обязанностями, потому что они думаю, что у них ничего не получится. Поэтому руководитель должен не только критиковать, но и мотивировать своих сотрудников. Чтобы работать лучше, человек должен любить свою работу. Постарайтесь выяснить, какие из обязанностей нравятся вашему подчиненному больше всего. Например, он заявил, что больше удовольствия ему приносит общение с клиентами. Но в то же время он слишком много времени тратит на заполнение документов и отчетов, часто срывая сроки. Скажите ему, что он мог бы больше проводить времени с клиентами, если бы внимательнее относился к работе с важными бумагами.

Не навязывайте ему свою точку зрения, а старайтесь задавать больше вопросов. С их помощью вам удастся лучше установить контакт с подчиненным. Он будет видеть, что вы не просто критикуете его, но и старайтесь помочь ему стать лучше. В свою очередь, это улучшит его мотивацию и станет эффективнее достигать своих целей.

Используйте конкретные примеры

Во время разговора помните, что критика всегда должна быть конструктивной. Свое мнение проще обосновать, если использовать для этого конкретные примеры. Недостаточно сказать работнику, что он не успевает заполнить все отчеты в срок. Подчиненный может попытаться оспорить вашу точку зрения, и разговор после этого перерастет в конфликт. Но вы можете избежать этого, если обозначите пример из практики. Например, объясните ему, что вам не понравилось, что он не успел сдать отчет на прошлой неделе, не предупредив руководство о задержке. Спросите о том, почему произошла задержка. Иногда сотрудники не выполняют свои обязанности вовремя из-за проблем, которые от них не зависят. Руководитель должен с пониманием относится к ним. Поэтому попросите подчиненного обязательно уведомлять вас заранее о том, что он не укладывается в сроки.

Составьте вместе план работы

Объяснив подчиненному все недостатки его работы, вы должны спросить у него, как он планирует улучшить свою производительность. Помните, что сотрудник должен понимать, что от него требует руководство. Объясните, как ему лучше выполнять свою работу. И уточните, сколько времени ему понадобиться, чтобы стать эффективнее. Вы также можете помочь сотруднику стать лучше, если вместе составите план на будущее. Постарайтесь четко определить, каких результатов вы ждете от подчиненного. Обозначьте также сроки их выполнения. В процессе составления плана вы сможете лучше понять, хорошо ли работник разбирается в своих обязанностях. Если он чего-то не понимает, то вы во время разговора сможете заполнить пробелы в его знаниях.

Если в следующий раз сотрудник не выполнит обязанности, сначала спросите его о том, как он оценивает свою работу. Помните, что на улучшение эффективности нужно время и не требуйте мгновенных результатов. Постарайтесь выстраивать со своими подчиненными конструктивный диалог, а не раздавайте приказы. Лояльное отношение руководителя к своим сотрудникам всегда положительно влияет на качество их работы.

Что делать, если диалог не приносит желаемых результатов?

Иногда человек не способен корректно воспринимать даже конструктивную критику. Он сразу же начинает оправдываться и винить в своих бедах обстоятельства или других людей. В этом случае разговор может быстро перерасти в конфликт. Поэтому важно сначала спрашивать о том, как он сам оценивает свою работу. Затем напомните ему о его обязанностях и спросите, выполняет ли он их в сроки. Всегда слушайте, о чем вам пытается сказать подчиненный. Возможно, его низкая эффективность — это результат личных проблем. И она улучшится, когда он сможет с ними справиться.

Как подготовиться к беседе с подчиненным

Беседы с сотрудниками один на один — неотъемлемый элемент в работе руководителя. Но чтобы час, отведенный на встречу, не был потрачен впустую, важно своевременно и качественно подготовиться. Если вы не знаете, о чем говорить с сотрудником и какие вопросы ему задавать, идти на беседу бессмысленно. К счастью, подготовиться к беседе несложно и много времени это не займет. Перед тем как отправиться на очередную встречу, выполните следующие четыре шага. Каждый из них потребует от вас не более десяти минут.

Войдите в курс дела

Перед встречей разберитесь, над каким проектом ваш подчиненный работал последний месяц и в какой стадии сейчас работа. Если вы не сделаете это заранее, во время беседы придется потратить лишние 10–15 минут на выяснение старой информации, что непродуктивно. Лучше использовать это время, чтобы узнать или обсудить что-то новое. Так что не пытайтесь войти в курс дела во время беседы.

При подготовке к встрече важно заранее проработать два момента. Во-первых, проясните статус работы в целом и каждой входящей в нее задачи. Заранее определите, на чем сфокусировать обсуждение во время беседы. Во-вторых, просмотрите свои заметки с предыдущей встречи. Они напомнят вам о важных темах, к которым нужно вернуться в следующий раз, или о каких-то действиях, которые вам необходимо завершить. Также эти заметки помогут вам сформулировать вопросы для предстоящей беседы.

Попросите подчиненного составить список вопросов

Пусть ваш сотрудник заранее подготовит список тем, которые он желал бы обсудить во время встречи. Объясните ему, что вы хотите в первую очередь сфокусироваться на актуальных для него вопросах. Когда вы даете сотруднику возможность взять на себя инициативу и составить план беседы, вы этим показываете, что цените и уважаете его приоритеты. Так он будет чувствовать, что именно в его руках контроль над ситуацией. После того как подчиненный составит план беседы, просмотрите его и дополните своими темами для обсуждения.

Определитесь, что вы хотите узнать

Несмотря на то что первоначальный план беседы составляет сотрудник, руководителю важно четко определить для себя, что он хочет узнать во время встречи. Может быть, вы переживаете, что сотрудник плохо ладит с коллегами? Возможно, вы задаетесь вопросом: достаточно ли сложна и интересна для него работа? Если вам в голову не приходит ничего конкретного, попробуйте сфокусироваться на следующих четырех сферах.

  • 1. Поводы для тревоги. О каких потенциальных проблемах вы не знаете?
  • 2. Обратная связь по результатам работы. Что вашему сотруднику нужно делать по-другому? Как вы можете улучшить свой стиль руководства?
  • 3. Развитие карьеры. Как вы можете помочь подчиненному в движении к его карьерным целям? Совпадает ли ваше представление о продвижении?
  • 4. Личный контакт. О какие внерабочих аспектах жизни сотрудника вам нужно узнать больше?

Подумайте в этих четырех направлениях, чтобы найти идеи для вопросов, которые вам стоит задать, или для тем, которые нужно обсудить во время встречи. Устройте себе мозговой штурм, чтобы придумать, по крайней мере, три вопроса по каждому направлению. Возможно, вы не станете задавать все эти вопросы на встрече, но полезно иметь их наготове, на случай если беседа зайдет в тупик или отклонится от темы. Приведем несколько примеров вопросов для каждого направления, которые помогут вам начать беседу.

Читайте также  Алгоритм открытия интернет магазина

Вопросы, раскрывающие поводы для беспокойства или проблемы

  • — Когда вы чувствовали максимальную мотивацию в своей работе?
  • — Когда вам последний раз было скучно на работе?
  • — Мешает ли вам что-нибудь выполнять работу наилучшим образом?
  • — Хотелось ли бы вам прекратить какую-то волокиту или бюрократию в компании?

Вопросы относительно обратной связи по результатам работы

  • — Хотели бы вы получать больше или меньше комментариев по поводу своей работы? Почему?
  • — Хотели бы вы получать больше или меньше указаний от меня? Почему?
  • — В каких аспектах своей работы вы хотели бы получать больше помощи или советов?
  • — В какой из недавно произошедших ситуаций вы хотели бы поступить по-другому? Что бы вы изменили?

Вопросы, которые помогают сотруднику в развитии карьеры

  • — В какой сфере вы хотели бы получить больше знаний и навыков?
  • — Что мы вместе могли бы сделать сегодня, чтобы помочь вам в реализации ваших долгосрочных целей?
  • — В какой сфере за пределами вашей текущей роли вы могли бы внести свой вклад?
  • — Если бы вы могли придумать для себя идеальную позицию в компании, какой бы она была?

Вопросы, которые помогают укрепить личный контакт

  • — Что у вас происходит в жизни?
  • — Что вы читали в последнее время?
  • — Где вы недавно побывали в первый раз?
  • — Что в последнее время вас воодушевляет?

Постарайтесь придумать хотя бы один вопрос с фокусом на личную связь и задать его в начале встречи. Это поможет снять напряжение речи и установить контакт с сотрудником. В противном случае сотруднику будет некомфортно раскрывать правду о важных вещах.

Измените свое мышление

Напоминайте себе: такие встречи не похожи на деловые переговоры и совещания. Ваша главная задача — принять информацию, которой с вами делятся, выяснить, как сотрудник на самом деле себя чувствует, и разобраться, что вам нужно сделать. Вам не стоит много говорить. Главное — внимательно слушать и искать правду.

Чтобы проделать все эти четыре шага, вам потребуется от 15 до 30 минут. Эта небольшая инвестиция времени гарантирует, что ваша часовая встреча с сотрудником не пройдет впустую. Усилия, вложенные в подготовку, помогут вам извлечь максимальную пользу из беседы.

np0cmo_ma

np0cmo_ma

Наиболее частый вопрос, который поступает от руководителей компаний, с которыми мне приходилось работать: как мотивировать сотрудников? Подобные вопросы я тут же возвращаю партнеру по диалогу: «А как вы мотивируете себя?».

К сожалению, очень маленький процент управленцев готов дать ответ на этот вопрос… И тому есть объяснение: в бизнесе менеджеры так увлечены вопросом мотивации персонала, что напрочь забывают о собственных желаниях, мотивах и радостях. Те же руководители, которые все-таки отвечают на вопрос о важнейших мотиваторах, предельно лаконичны: «Деньги».

Безусловно, при выборе места работы финансовый вопрос очень важен. Однако стоит заметить, что деньги сами по себе не являются мотивирующим фактором, размер заработной платы влияет лишь на степень удовлетворенности работой. С повышением зарплаты повышается лишь ценность места работы, но не растет вовлеченность в бизнес-процессы. Между тем в компаниях руководители и эйчары чаще всего обсуждают вопрос исключительно материальных стимулов (с попутными жалобами на кризис и на недостаток финансов). Почему так? Да потому, что это самый простой вариант. К сожалению, большинство руководителей не умеют и не хотят искать инновационные практики, «подбирать ключик» к своим людям. В результате все сводится «к деньгам», а поскольку удовлетворить все финансовые запросы сотрудников затруднительно, руководители начинают считать, что у них связаны руки…

Еще работая куратором тренерского состава направления В2С в компании «Vodafone Украина» и занимаясь развитием и обучением сотрудников прямого контакта, я задалась вопросом: что побуждает людей делать свою работу лучше, не «из-под палки», превосходить стандартные ожидания, поддерживать компанию своим искренним участием в ее деятельности? В определенный момент я заметила, что дополнительное материальное вознаграждение никак этому не способствует.

Что же тогда наполняет сотрудников энергией, пробуждает желание добиваться значимых целей преуспевать?

Нужно признать, что эйчару в общении с руководителями среднего звена (а иногда и высшего) зачастую приходится «излагать азы». Работая с мотиваторами сотрудников, руководитель должен учитывать, что в самой природе человека есть жизненно важные потребности:

  1. Свобода действий. Людям важно осознавать, что у них есть выбор. Сотрудник, понимающий процессы своей компании, стремится быть инициатором действий: хочет сам определить стратегию достижения результата, выбрать пути решения задачи. У хорошего специалиста не надо «стоять над душой».
  2. Значимость, принадлежность. Нормальному человеку важно чувствовать заботу о себе и заботиться о других. Это означает, что за бизнес-процессами необходимо распознавать человеческие переживания, уделять внимание чувствам людей. На работу приходят живые люди, а не роботы! Следовательно, руководителю следует развивать свой эмоциональный интеллект, в частности, — принять мысль, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение. Эмоции в жизни человека всегда играют важную роль — как в личной жизни, так и на работе.
  3. Развитие — это потребность чувствовать себя компетентным, имеющим возможности справиться со сложными задачами, желание брать на себя ответственность, проявлять и развивать свои навыки. Руководителям необходимо еженедельно отвечать на вопрос: «Чему научились мои люди, работая со мной в одной команде?»

Итак, мы выяснили, что удовлетворение трех жизненно важных потребностей позволяет людям сохранять ресурсную целостность — здоровье, интерес к жизни, активную заинтересованность в работе.

Каких ошибок следует избегать руководителю, чтобы не демотивировать сотрудников?

Ошибка № 1: «Ничего личного». Как часто можно услышать от руководителя: «Ничего личного, это всего лишь работа!» Эта фраза оказывает на чувство принадлежности и значимости сотрудника примерно такое же действие, как растворитель на лакированную поверхность. Все действия и коммуникации руководителя, которые подчиненные видят и слышат, они ощущают как глубоко личное. Работа для сотрудника — самое что ни на есть личное дело.

Ошибка № 2: микроменеджмент. Сотрудники, которые не один раз доказали свою компетентность (и в период отпуска руководителя, и при подготовке ежеквартальных отчетов и т. п.) не нуждаются в мелочной опеке со стороны руководителя. При отсутствии автономии люди задыхаются, «гаснут».

При невыполнении хотя бы одной из психологических потребностей все мотивы выполнять качественно работу, относиться к ней творчески и улучшать результаты рушатся как карточный домик. Появляются сотрудники, делающие «работу ради работы», чтобы получить зарплату — вот и вся мотивация…

И это является первым сигналом «автоматической мотивации»: сотрудники не ощущают значимости и ценности выполнения работы. Вопрос «зачем это делать?» остается без ответа, удовлетворенности от выполнения работы нет, появляется эмоциональное истощение. Руководители начинают демонстрировать свою власть, оказывают давление. Сотрудники качественно выполняют работу лишь до какого-то времени, основным двигателем является страх, желание избежать чувства вины или позора. В периоды показательной активности руководители предпочитают быть обманутыми и считают, что люди все осознали и изменились. Сотрудники же часто оправдывают свое поведение, думая, что это поможет им сохранить рабочее место.

Далее, если ничего не меняется, начинается эмоциональное, а в последующем и профессиональное выгорание.

Есть три варианта выхода из «автоматической» или «навязанной» мотивации:

  1. Руководитель изменяет стиль взаимодействия с сотрудниками.
  2. Сотрудники меняют место работы — уходят в другую компанию.
  3. Сотрудники начинают движение в компании (вертикально или горизонтально).

При соблюдении трех психологических факторов сотрудники часто пребывают в «согласованной» мотивации. Человек, осознающий, зачем именно он делает свою работу, выполняет функционал для того, чтобы раскрыть свой профессионализм, выявить свое подлинное «я», препятствия его не пугают, а материальное вознаграждение воспринимается адекватно — в качестве гигиенического фактора и дополнительных благ по пути к цели.

За такими сотрудниками приятно наблюдать, они находятся в состоянии потока, полностью погружены в дело. То, что они делают, уже само по себе является вознаграждением и удовольствием, не требующим дополнительной мотивации.

Внимание: спектр мотивации очень подвижен, в любой момент сотрудник из «согласованной» мотивации может перейти в «автоматическую» и наоборот.

При соблюдении психологических потребностей человека намного проще вывести подчиненного на «согласованную» мотивацию. Менеджерам необходимо общаться с подчиненными, слушать их, понимать ценности каждого из них. Имея контакт с сотрудниками, менеджеры смогут целенаправленно работать с их ценностями, показывать подчиненным взаимосвязь выполнения их желаний с выполнением задач бизнеса.

В помощь руководителям будет очень полезен такой метод развития и мотивации персонала, как коучинг, один из инструментов которого — мотивационные беседы. Мотивационная беседа — это возможность перевести сотрудника из «автоматической» мотивации в «согласованную».

Для проведения мотивационных бесед рекомендуется использовать две модели коучинга

1. Модель AID (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить корректирующую обратную связь):

2. Модель SLC (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить позитивную обратную связь).

S (successes) — успехи

  • Поделись своими успехами?
  • Что ты считаешь своим успехом?
  • Что позволило тебе достичь этих успехов?

  • Что важного ты извлек для себя?
  • Что стало уроком для тебя в этой ситуации?
  • Что нового ты приобрел?

C (change) — изменения

  • Какие качества ты приобрел?
  • В чем ты стал сильней?
  • Что изменилось в тебе, в твоем поведении, во взглядах на что-либо?

Что важно при мотивационных беседах для руководителя?

  1. Соблюдение партнерской позиции.
  2. Понимание цели разговора, следование ей на протяжении всей беседы.
  3. Открытые вопросы и активное слушание подчиненного.
  4. Определение ценностей сотрудника и его текущего мотивационного статуса.
  5. Своевременное окончание беседы и выражение поддержки сотрудника.
  6. Планирование следующей встречи, определенное ее даты.

Табу мотивационной беседы:

  • Навязывать свои ценности.
  • Предлагать свои варианты решения ситуации сотруднику.
  • По итогам беседы ежедневно спрашивать «как справляешься?» и «что уже сделал?» (Эти вопросы целесообразно рассмотреть на следующей встрече.)

Для повышения мотивации сотрудников руководителям необходимо:

  1. Взаимодействовать с сотрудниками с учетом трех психологических аспектов.
  2. Сопрягать мотивы и ценности сотрудников с целями бизнеса, тем самым переводить и удерживать их в «согласованной» мотивации.
  3. Внести мотивационные беседы в план работ на постоянной основе.

Всем руководителям очень желательно пройти обучение коучингу, чтобы применять его методики в управлении. Коучинг — инструмент эффективного взаимодействия с сотрудниками, позволяющий снизить использование директивного стиля в управлении, повысить осознанность людей, побудить их действовать исходя из «взрослой» позиции в работе и жизни.

Когда менеджеры сосредотачиваются на удовлетворении психологических потребностей сотрудников, на понимании их ценностей, внимании к индивидуальности каждого подчиненного, то их подчиненные, в свою очередь, гораздо более внимательно относятся к потребностям внешних и внутренних клиентов. А это и является залогом успешности компании.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: