Месячный отчет по продажам

Отчетность в отделе продаж: правила составления

Эдуард Шмидт

Management-консультант, основатель консалтинговой компании Shmidt Consulting

Мало кто сомневается в том, как важна правильно составленная отчетность в отделе продаж. При этом можно с уверенностью утверждать, что не существует универсальной отчетности, которая подойдет всем компаниям, но есть принципы, по которым необходимо эту отчетность формировать. Я хочу рассказать об основных из них, а также показать примеры готовых отчетов. Сразу скажу, что это не исчерпывающий список, а именно база, с которой необходимо начинать и которая должна быть обязательно, если вы занимаетесь В2В-продажами.

Итак, отчетность в отделе продаж делится на три части:

ежедневная
еженедельная
ежемесячная

Каждый вид отчетности фокусирует внимание руководителя на разных элементах работы отдела продаж. Все эти элементы важны, и с ними нужно уметь правильно работать.

Ежедневная отчетность

Этот вид отчетности фокусирует внимание руководителя на ежедневных ключевых действиях команды продаж, то есть на шагах, которые необходимы команде продаж для заключения сделки.

Если вы занимаетесь В2В-продажами, то такими ключевыми действиями являются:

звонки
встречи
коммерческое предложение

Для того, чтобы руководитель отдела продаж понимал, насколько активно его команда движется к цели, ему необходимо выполнить простейшие расчеты.

Определить желаемый объем продаж. Для примера возьмем 10 000 000 рублей
Определить средний чек. Допустим, это 250 000 рублей
Рассчитать необходимое количество сделок. Оно будет равным 40 (делим 10 000 000 на 250 000)

Далее необходимо определить конверсию из звонка во встречу, затем из встречи в коммерческое предложение и из КП в сделку. Предположим, конверсия из звонка во встречу составляет 30%, из встречи в КП — 50%, а из КП в сделку — 30%. В итоге, мы можем рассчитать нормативы, то есть определить, сколько необходимо совершать звонков, проводить встреч и выставлять КП ежедневно, чтобы совершить желаемый объем продаж.

В нашем примере мы получим 40 звонков в день, 12 встреч и 6 выставленных коммерческих предложений.

Зная нормативы, руководитель отдела продаж может ежедневно отслеживать факт их выполнения. Для этого достаточно вести расчетную таблицу:

Неделя 1
Пн		Вт		Ср		Чт		Пт
план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
до обеда	звонки
встречи
КП
после обеда	звонки
встречи
КП

Таким образом можно проактивно управлять процессом продаж. Если команда на ежедневной основе отклоняется от нормативов, это станет сигналом о том, что выполнение плана продаж под угрозой и нужно срочно вносить изменения в работу отдела.

Еженедельная отчетность

Еженедельная отчетность помогает отслеживать прогноз продаж — определенный вид анализа сделок, которые находятся в воронке продаж. На основе прогноза выдвигается предположение, какой объем продаж ожидает компанию в ближайшие 2-3 месяца.

Вот так может выглядеть таблица для ведения прогноза продаж:

Этап сделки	Описание этапа
10%	Установлен контакт с лицом, принимающим решения
20%	Определен перечень работ
40%	Выставлено коммерческое предложение
60%	Коммерческое предложение согласовано
80%	Договор на подписании
100%	Счет выставлен

Итоговый отчет

Отчетный период	Компания	Планируемая дата сделки	Сумма	Вероятность	Взвешенная сумма	Способ оплаты
Январь	Неделя 1
Неделя 2
Неделя 3
Неделя 4
Итого:	0,00р.	0,00р.
Февраль	Неделя 1
Неделя 2
Неделя 3
Неделя 4
Итого:	0,00р.	0,00р.

Таким образом, если мы учтем все сделки в воронке продаж на всех этапах и умножим сумму сделки на соответствующую ее этапу вероятность, мы получим такой показатель, как взвешенная сумма. Это и есть наш прогноз продаж.

Ежемесячная отчетность

На ежемесячной основе необходимо обязательно вести отчет «План/Факт». Он позволяет подвести итоги месяца. Вот как выглядит данный отчет:

Январь
Менеджер	План	Неделя1	Неделя2	Неделя3	Неделя4	Факт	Разница	% выполнения
Менеджер 1	1 050 000	0	-1 050 000	0,00%
Менеджер 2	1 050 000	0	-1 050 000	0,00%
Менеджер 3	500 000	0	-500 000	0,00%
Менеджер 4	700 000	0	-700 000	0,00%
Менеджер 5	700 000	0	-700 000	0,00%
Итого	4 000 000	0	-4 000 000	0,00%

Регулярно ведя такой отчет, вы будете накапливать статистику, к которой всегда будет полезно вернуться. В том числе, этот отчет поможет вам при планировании продаж будущих периодов. Также по результатам такого отчета рассчитывается зарплата команды продаж.

Итак, мы разобрали основные вопросы по работе с отчетностью в отделе продаж. Если вы будете использовать эти отчеты в вашей компании, вы сможете значительно повысить эффективность управления продажами и, как следствие, увеличить объем продаж.

Отчет менеджера отдела продаж

Работа отдела продаж — это сложный механизм, который недостаточно просто настроить и оставить. Руководителю этого направления приходится постоянно поддерживать работоспособность системы, заботиться об эффективности каждого сотрудника, выяснять, какие действия приводят к лучшему результату с наименьшими затратами времени.

Чтобы контролировать все процессы, приходится требовать от линейных сотрудников информацию об их работе. Рассказываем, какой должна быть отчетность менеджера отдела продаж, в какой форме ее проще и лучше делать, какие метрики стоит отслеживать.

Какие данные необходимо включать в план и как их анализировать

Конечно, никакого универсального перечня метрик для отслеживания не существует — нужно искать ключевые показатели конкретно для вашего бизнеса. Например, если менеджер занимается оптовыми продажами в b2b-сегменте, то нет особого смысла отслеживать активность его звонков. Намного эффективнее смотреть на продвижение клиентов по воронке продаж: сколько людей запросили коммерческие предложения, сколько подписали договор. И наоборот, если вы работаете с холодными продажами в массовом сегменте по структуре «разговор-сделка», за количеством звонков как раз стоит следить.

Вот несколько показателей, которые компании обычно отслеживают с помощью отчетов из отдела продаж.

План/факт. Речь идет про сравнение планируемого и реального объема продаж. Как правило, эту метрику в отчетах отслеживают ежедневно или еженедельно, даже если цикл сделки длинный. Смотрят на запланированные показатели, на реальные продажи и на процент выполнения.

Если у большинства процент выше 95 %, менеджеры отлично справляются с работой, а вы поставили реальные планы. Среднего уровня специалисты обычно выполняют план на 90-95 %. С теми, кто не выполняет показатели, стоит поработать: отправить на дополнительное обучение, подумать над мотивацией или принять управленческое решение.

Анализ плана и факта помогает оценить эффективность работы руководителя. Если большинство менеджеров стабильно перевыполняют план, значит, задачи слишком легкие. Если наоборот, все находятся в зоне выполнения 80 % и ниже, что-то не так с планированием или продуктом.

Детализированные продажи. Расширенная версия отчета «план/факт», которая подходит компаниям с долгим циклом сделки. Менеджер готовит подробную информацию о каждой сделке — рассказывает, что конкретно предлагал, что в итоге купили, сумму сделки, количество дней на каждом этапе.

Метрики действий. Так называют показатели, по которым контролируют активность менеджера. Например, количество звонков или деловых встреч. Если среднее количество ежедневных действий снижается, руководителю нужно обратить внимание на сотрудника — возможно, у него есть проблемы, ему нужна помощь, не хватает мотивации и сил.

Это косвенная метрика, не стоит судить об эффективности продавца по ней. Но учитывать стоит, ведь менеджер должен быть активным.

Коэффициент конверсии. Так отслеживают продуктивность менеджера — сколько потенциальных клиентов он смог превратить в реальные сделки.

Это тоже косвенная метрика, ведь если выставить ее как KPI, менеджер будет просто «набивать» количество закрытых сделок и отказываться от потенциальных клиентов, если они сразу же не готовы заключить договор.

Висящие сделки. Это небольшая метрика, которая показывает количество потенциальных клиентов, для которых менеджер не назначил следующий этап продажи. Получается, что эти клиенты как бы «подвисли», непонятно, что с ними происходит.

Например, менеджер созвонился с клиентом и пообещал подготовить ему коммерческие предложение, а потом забыл про него. Это «висящая» сделка.

В идеальной ситуации таких необработанных клиентов вообще не должно быть. На практике же у каждого менеджера клиенты теряются, главное, чтобы их было не очень много, и сделка находилась в состоянии неопределенности не очень долго.

Пропущенные сделки. Эта метрика, которая отслеживает количество несостоявшихся продаж. Может быть просто количественным показателем. Допустим, вы будете сравнивать пропущенные и заключенные сделки, если конверсия успешных больше 50 %, то все хорошо.

Или отчет может быть детальным. Можно выяснить, сколько клиентов и на каком этапе отказались, по какой причине. Еще можно считать, сколько денег упущено менеджером, если клиенты обращаются за конкретным товаром с понятной стоимостью.

Мы собираем ежедневную отчетность от сотрудников, чтобы руководитель мог отследить динамику развития отдела. Отслеживаем показатели интенсивности: количество результативных звонков, количество выставленных коммерческих предложений, оплаченные счета клиентами. Менеджеры готовят отчет вручную, чтобы они могли самостоятельно оценить свой уровень.

С помощью отчета мы понимаем, насколько сотрудник эффективен, выявляем его слабые и сильные стороны. Если сотрудник регулярно не выполняет норматив по звонкам или встречам, это тревожный сигнал. Отчётность крайне важна. Она позволяет структурировать и дисциплинировать отдел.

Елена Медведева
руководитель отдела продаж TOPsharing.center

Форма отчетности для отдела продаж

Простейшая форма отчетности, которую используют компании — менеджеры заполняют таблицы Excel. Файл обычно хранится в папке в «облаке», чтобы руководитель мог в любой момент получить доступ к актуальной информации.

Есть аналог программы от Google — онлайн-таблицы. Достаточно один раз создать таблицу и открыть доступ к ней по уникальной ссылке — и информацию можно посмотреть с любого устройства.

Настраиваем Контур.CRM под процессы компании и помогаем внедрить систему в бизнес

В таблицах сотрудники вручную записывают все данные по своей работе: количество клиентов, суммы, количество звонков и других действий. На отдельных листах с помощью формул и графиков формируется отчетность с нужными руководителю метриками.

Чтобы упростить процессы, можно использовать Pipeline. Это особая методология отчетов, основанная на воронке продаж. Обычно ее делают на внедренной в отдел продаж CRM, но можно использовать и Excel. Это чуть сложнее, чем просто список с цифрами, но зато в нем больше данных, эффективнее аналитика и можно отследить продуктивность как сотрудника, так и отдела в целом.

Чтобы отчет заработал, всю систему работы менеджера раскладывают на этапы. Получается условная дорожная карта, через которую проходят клиент и продавцы. Например, первый созвон, подготовка коммерческого предложения, второй созвон, встреча, подготовка договора и его подписание.

Пайплайн продаж показывает, сколько у менеджера сделок, на каких этапах каждая из них, совокупное количество сделок на каждом этапе, конверсию прохождения клиентов по этапам. Отчет может подсказать, что менеджер на прошлой неделе закрыл 100 сделок, созвонился с 500 покупателями, подготовил 10 коммерческих предложений. Сразу появляется повод насторожиться — почему так мало предложений.

Выбирайте форму отчетности для отдела в зависимости от специфики бизнеса. Например, если у вас небольшая компания с парой сотрудников и несколько продаж в неделю, можно просто забивать данные в Excel и с помощью формул вычислять нужные показатели.

Когда бизнес растет и таблички становятся неудобными и большими, стоит внедрить CRM. Так руководитель не упустит важных данных, сможет отслеживать эффективность процессов и сотрудников и вовремя замечать проблемы. Кроме того, CRM освободит менеджеров от работы по формированию отчетов — система все делает сама, все данные доступны в режиме онлайн в любой момент.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Отчет менеджера по продажам: 6 форм контроля отдела продаж

Отчет менеджера по продажам — это ежедневный контроль качества работы отдела продаж.

Какой должна быть отчетность, сколько форм и какие показатели должны формировать ежедневную отчетность менеджера отдела продаж — получите полную инструкцию по внедрению основных инструментов по контролю за качеством и эффективностью ваших продавцов.

Какие отчеты должны быть в отделе продаж:

Отчет менеджера по продажам: цели и задачи
Отчет менеджера по продажам: план/факт
Отчет менеджера по продажам: статистика продаж по этапам в Pipeline
Отчет менеджера по продажам: конверсия и длина сделки
Отчет менеджера по продажам: по сделкам и клиентам
Отчет менеджера по продажам: сводная статистика
Отчет менеджера по продажам: по этапам и суммам сделок
Отчет менеджера по продажам: пользовательские отчеты

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Отчеты менеджера по продажам нужны для регулярного анализа текущей результативности отдела продаж и устранения «узких мест» в процессе продажи.

В2В продажи сложно управляемы, цикл сделки сегодня может быть от 1-го до 3,6 и более месяцев в зависимости от ниши и продукта. Поведение потенциальных клиентов сложно предсказать. Современные CRM-системы позволяют минимизировать человеческий фактор и контролировать эффективность работы менеджера по продажам с помощью KPI.

В Pipeline Sales Managment может быть более 50-ти (!) разных KPI – показателей, которые вы можете контролировать и прогнозировать.

Отчеты отдела продаж — это конструктор, задача которого наглядно демонстрировать РОПу динамику отобранных под задачи KPI, выявлять их отклонения и планировать мероприятия по их увеличению.

Ниже представлены 6 базовых отчетов менеджера отдела продаж. «Зашейте» их в свою СRM-систему, чтобы их выдача происходила автоматически.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПЛАН/ФАКТ

Отчет менеджера по продажам о факте выполнения плана продаж должен формироваться в режиме он-лайн. Он подтягивает данные из CRM-системы.

Контроль выполнения плана продаж зависит от цикла сделки.

Если в вашей нише цикл сделки от одной до 2,3-х недель, выставляйте планы на месяц. Если цикл сделки 4 и более месяцев, планируйте планы на квартал с разбивкой по месяцам.

Контроль фактическое выполнение плана осуществляйте ежедневно с помощью отчета «план/факт». Если цикл сделки свыше 4-х месяцев, можете выделять время на анализ планов продаж два в неделю.

Во многих компаниях о факте прихода денег от клиента менеджер узнает от бухгалтера. Обеспечьте интеграцию вашей CRM-системы с 1С:бухгалтерией. И выводите отчет о выполнении плана продаж по каждому менеджеру и по отделу в целом:

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СТАТИСТИКА ПРОДАЖ ПО ЭТАПАМ В PIPELINE

Для того, чтобы оценивать вероятность выполнения месячного плана продаж, формируйте отчет по суммам сделок на каждом этапе цикла сделки по каждому менеджеру отдела продаж.

Отчет формируется в формате Pipeline — это горизонтальное представление воронки продаж.

Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline.

Отчет в пайплайн может формироваться по разным показателям. Он нагляднее чем воронка продаж демонстрирует динамику показателей.

Pipeline — это современный инструмент системы отчетности для В2В продаж.

Простейший отчет менеджера по продажам в пайплайн показывает сумму сделок на каждом этапе:

Из отчета план/факт за неделю (см. выше) вы понимаете, что для того, чтобы выполнить план продаж в октябре (3 250 000 руб.), вам необходимо за оставшуюся до конца месяца 4-ю неделю закрыть сделок ещё на сумму 506 300 руб.

Из сводного отчета по суммам сделок по этапам цикла за неделю вы увидите, что у Потапова, который выполняет план только на 54%, на этапе 4 находится сделок на 446 600 руб. Значит у Потапова есть резерв для выполнения плана до конца месяца. Отчет менеджера по продажам по суммам сделок по этапам цикла в Pipeline помогает прогнозировать выполнение плана продаж и оценивать потенциал по закрытию.

Если вы выведите графическое представление этого отчета, то получите визуально наглядную демонстрацию недоработок менеджеров отдела продаж:

По графику мы видим, что существует большой разрыв между лидером и отстающим. Потапов – кандидат на «вылет». Для того, чтобы понять, как повысить эффективность этого менеджера, нам необходимо проанализировать его показатели конверсии и изучить причины отклонений. На основании анализа причин дать Потапову тренинг наставника по продажам по «узким» местам в техниках продаж, затем месяц на исправления показателей, и, если не справится, заменить его новичками-стажёрами.

Основная отчетность отдела продаж должна выстраиваться не в «вороночном виде», а в формате Pipeline

Визуальные отчеты менеджера по продажам в пайплайн помогают вам держать руку на пульсе он-лайн и своевременно принимать меры по исправлению перекосов.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: КОНВЕРСИЯ И ДЛИНА СДЕЛКИ

Отчет менеджера по продажам по конверсии воронки продаж и длине сделок показывает какой процент денег или клиентов переходит на следующий этап процесса продажи, и как быстро это происходит.

Формируйте отчет по каждому менеджеру по продажам и по отделу:

Цифры отчета покажут вам эффективность менеджеров по продажам.

Используйте данные по конверсии (conversion rate) по окончанию отчетного периода и рассчитайте необходимый вам на следующий месяц объем по лидам, звонкам, встречам, ИП (информационным письмам), КП (коммерческим предложениям) и договорам для того, чтобы выполнить план продаж следующего месяца.

В нашем примере в суммарном отчете по всему отделу продаж конверсия из лида в сделку составляет 17%. Мы можем использовать этот показатель и прогнозировать на следующий месяц необходимое нам количество квалифицированных лидов (Sales Qualifeid Leads), которое должны поставить нам наши Хантеры (менеджеры по продажам) для дальнейшего их утепления и проведения по циклу до закрытия в сделку.

Показатель длины сделки мы контролируем для того, чтобы:

понимать длину цикла cделки для определенного канала продаж (по региону и/или сегменту клиента);***
для прогнозирования Cash Flow.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО СДЕЛКАМ И КЛИЕНТАМ

Отчет менеджера по продажам по сделкам и клиентам нужно максимально детализировать.

Он содержит в себе максимум информации для анализа и получения полной картины по отделу. В отчете фиксируется вероятность завершения сделки, ее сумма, этап, на котором находится лид.

Преимущество этого отчета в том, что он дает вам возможность анализировать разные предложения одному клиенту. Эти продажи могут находится на разных этапах, быть разного размера и иметь разную конверсию. Этапам сделки присуждается определенный процент вероятности. Чем выше вероятность тем ближе к закрытию сделка:

Сегодня пайплайн-отчеты формируется в CRM-системах. Но его можно сделать и в Excel.

До появления CRM-систем мы вели подобный отчет на проектах Active Sales Group по увеличению продаж в ежедневном отчете менеджера по продажам — «Журнал работ». До сих пор во многих компаниях менеджеры по продажам пытаются сохранить информацию по своим действиям и цифра по сделкам в таблицах Excel.

Используйте для построения ежедневного отчета менеджера по продажам удобную форму в Excel:

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: СВОДНАЯ СТАТИСТИКА

Сводный отчет менеджера по продажам за период это диагноз по эффективности работы менеджера и его наставника — РОПа (Руководителя отдела продаж).

Отчет может содержать данные по опережающим и догоняющим показателям за период: количество КП сделанных за период, их сумму, количество сделок в работе, закрытие сделки — их сумму и количество.

Конверсия по сделкам и предложениям — это результирующие показатели. По ним вы судите о результативности отдела продаж.

В нашем случае из 100 выставленных Коммерческих предложений только 25 становятся закрытыми сделками. При этом конверсия в деньгах всего 14%.

Анализ этих цифр по отчетам каждого менеджера по продажам и их помесячное сравнение позволит вам понять сколько вы теряете сделок и какова динамика ваших продаж.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПО ЭТАПАМ И СУММАМ СДЕЛОК

Сводный отчет по месяцам по суммам сделок на каждом этапе цикла продажи (Квалификация клиента — Информационное письмо/Презентация — Коммерческое предложение — Сделка — Деньги) по каждому менеджеру по продажам и по отделу даст представление о динамике результативности ваших сотрудников в техниках продаж:

График построенный на основании этого отчета наглядно покажет наличие сезонности в спросе, а также любые отклонения и дисбалансы, которые могут возникнуть в отделе по разным причинам (уход сотрудника, смена продуктовой линейки, проблемы с маркетингом и проч.):

На приведенном графике есть пик в апреле. Необходимо анализировать его причину. Почему, если ваш отдел продаж смог показать такой результат в апреле, в мае и июне вам не удалось удержать этот рост?

Если подобный анализ по прошлому году подтверждает вам наличие такого же пика в апреле, заранее подготовьте маркетинговые мероприятия для мая и июня, чтобы отчеты менеджеров за эти месяца не показывали спад продаж.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ ОТЧЕТЫ

Для контроля работы своих продавцов вы можете внедрять разные отчеты. Как только вы освоите 6 основных видов отчетов менеджера по продажам, вы сможете настраивать для анализа более детальные персонализированные отчеты, чтобы изучать данные по менеджерам более глубоко.

Вот несколько примеров различных срезов для настройки пользовательских отчетов по менеджерам по продажам:

Средний размер сделки;***
Время закрытия;***
Стоимость привлечения клиентов;***
Отчет о победах, потерянных сделках и причинах потерь;***
Среднее количество активностей по менеджеру.

Используйте наши рекомендации по внедрению отчетов по менеджерам по продажам для контроля за эффективностью работы вашего отдела продаж.

Отчетность отдела продаж

От эффективности продаж зависит успех любой компании. Продукт должен найти своего потребителя. В противном случае он не имеет смысла и не приносит дохода. Каждая компания заинтересована в росте. Чтобы понять его критерии, продажи нужно отслеживать. Помогает в этом отчетность. Опираясь на предыдущую информацию, ставятся задачи на будущее.

Как внедрить отчет в отдел продаж

Менеджеры – люди активные. В отделе продаж развивается конкуренция между сотрудниками больше, чем где-либо. Этому способствует стиль работы: кто-то продал сегодня больше, кто-то меньше. Сотрудники ежедневно делятся своими достижениями. Но без конкретного отчета руководитель может составить только общее представление о продажах. Случается, что представление далеко от действительности. Чтобы этого не происходило, следует ввести в компании ежедневную отчетность.

Даже самый простой отчет дает минимум три выгоды:

точное представление о положении дел, представленное в цифрах;
рост конкурентности в среде менеджеров. Их нацеленность на результат;
опорные точки для роста компании.

Внедрить ежедневный отчет несложно. Его формы бывают различными. Часто для этой цели руководители используют корпоративные чаты. Достаточно просто обязать менеджеров в конце каждого рабочего дня скидывать данные в чат. Чаще всего это три показателя:

количество привлеченных клиентов;
закрытые сделки;
реальный доход.

Форма отчета может быть самой обычной: фамилия, имя, отчество и основные данные. Но заполнять ее нужно ежедневно.

Что делать, если менеджеры не пишут отчеты

Нерадивые или забывчивые сотрудники есть в каждом коллективе. Если ежедневный отчет вводится впервые, то нельзя рассчитывать, что все сразу будут выполнять это требование. Человеку, привыкшему уходить домой в определенное время, бывает сложно перестроиться и выделить несколько минут на анализ прошедшего дня. Сотрудников нужно стимулировать. В первые дни нововведения некоторым стоит просто напоминать о новых обязанностях.

Если менеджер и дальше игнорирует требования руководителя, то следует переходить к наказаниям – без отчета не оплачивать рабочий день или ввести составление отчета в KPI сотрудника. Материальная составляющая очень быстро приучит к дисциплине.

Отчетность руководителя отдела продаж

Личные отчеты менеджеров суммируются и становятся основой для общего отчета отдела продаж. Его регулярно делает руководитель отдела. Отчет должен показывать ежедневное состояние продаж. В него вносятся основные индикаторы. Данные заносятся в таблицу. В зависимости от направленности предприятия, данные, вносимые в таблицу, могут быть разными:

объемы продаж;
прибыль;
доход в процентах;
количество новых клиентов;
общее количество заказов;
количество новых заказов;
средний чек и другое.

Каждый руководитель должен составлять отчет по тем показателям, за которые он отвечает и которые наиболее важны для компании. Отчетность нужна для того, чтобы регулярно отслеживать показатели, делать выводы и своевременно принимать меры. Отчет отдела продаж должен учитывать индивидуальные показатели каждого сотрудника. По ним делается вывод о продуктивности труда менеджеров. Высокие показатели требуют обобщения опыта. Низкие показатели – предлог побеседовать с человеком и выяснить причины снижения его продуктивности.

Обязательно должны отслеживаться показатели по выполнению плана. К 100-процентному выполнению необходимо стремиться ежедневно, корректируя работу сотрудников. Провести анализ и наметить пути решения проблем поможет отчет руководителя отдела продаж.

Финансовые показатели

Критериями работы предприятия являются финансовые показатели. Поэтому продажи также следует подвергать финансовой оценке. Показатель эффективности сбыта – это рентабельность предприятия. Рентабельность – это то, что заработало предприятие от реализации продукции. Рентабельность оценивается по нескольким статьям.

Рентабельность продаж. Рассчитывается показатель следующим образом. Берется прибыль. Остаток делится на полный объем продаж и умножается на 100 %.
Доходность капитала. Это коэффициент прибыли, полученной собственником со своих вложений.
Оценка эффективности активов. Для расчета этого показателя чистая прибыль делится на оборотные фонды и умножается на 100 %.
Валовая прибыль. Она представляет собой разницу между средствами, вырученными с продаж, и себестоимостью продаваемой продукции.
Чистая прибыль – это разность общей выручки и себестоимости, суммируемой с налогами.

Также оцениваются затраты компании на обслуживание одного клиента. Финансовый отчет учитывает различные факторы, определяющие скорость и качество продаж.

План оплат на неделю

Платежный календарь помогает систематизировать денежные потоки. По-другому его называют графиком платежей. Платежный календарь составляется на основе действующих договоров. Во внимание принимаются первичные документы на оплату и фактически совершенные продажи. Документ чаще всего составляют на месяц. Но могут быть и другие временные периоды, например, на неделю. Задачи по планам оплат на неделю ставятся заранее.

Оптимальный вариант составления плана оплат на неделю – вечер пятницы. В это время можно подвести итоги прошедшей недели и наметить задачи на следующую. Анализ должен проводиться в спокойной обстановке. Отправной точкой послужат личные отчеты менеджеров и общий недельный отчет отдела продаж. В план оплат на неделю вносят различные данные. Форма отчета зависит от целей и задач конкретного предприятия.

Факт оплат на сегодня

Этот отчет носит информационный характер. В него могут быть включены пункты:

название продукта;
сумма платежа;
дата;
статус оплаты;
ссылка на клиента.

Статус оплаты предполагает полную или частичную оплату, а также выставленный счет. Такой короткий отчет может составляться несколько раз в день. Это даст понимание ситуации и станет хорошим стимулом для продавцов.

План оплат на завтра

Это своего рода детализация недельного прогноза, дающая возможность ежедневного контроля. В отчет включаются данные:

название продукта;
клиент;
сумма и статус оплаты;
ссылка на клиента.

Этот отчет сдается только один раз в конце дня. Он анализируется и соотносится с планом оплат на неделю. План оплат на завтра помогает скорректировать стратегию менеджера по продажам.

Сводная таблица показателей по отделу

Эта отчетность оформляется по принципу «доска». Она несет информационную нагрузку и имеет подвижную форму. На ней выставляются показатели выполнения плана каждым сотрудником. Отчет может располагаться на экране монитора или на большой доске. Главное в оформлении таблицы – показатели должны свободно меняться. Предположительные разделы таблицы могут быть следующими:

личные данные менеджера;
выполнение плана на текущую дату в процентном отношении;
фактическое выполнение;
осталось выполнить;
месячный план:
количество дней в месяце;
дней прошло;
дней осталось.

Пункты могут быть и другими. Такая таблица станет дополнительным стимулом сотрудников, поскольку наглядно отражает результат их трудовой деятельности. Таблица призвана подтолкнуть продавцов к приложению дополнительных усилий по исправлению ситуации.

Pipeline (пайплайн)

Понятие появилось в русском языке благодаря западным продажникам. Термином обозначают состояние сделок сотрудника и прогноз их развития. Менеджер может вести сразу несколько клиентов. Сделки с ними будут находиться на различных стадиях разработки. Прогноз состояния всего портфеля называется пайплайном. Оценка делается по следующим показателям:

менеджер;
контрагент;
сумма и этап сделки;
степень вероятности;
товар или услуга.

Главные показатели здесь – это этап сделки и вероятность ее завершения. Сделка начинается с отправки коммерческого предложения. На этом этапе вероятность завершения 50/50. При отправке клиенту договора шансы завершения возрастают на 20 %. Когда договор подписан, вероятность оценивается в 70–90 %. При выставлении счета наибольшая вероятность закрытия сделки. Но и здесь оставляется 10 % на волю случая.

В пайплайне руководствуются четырьмя принципами.

Необходимо регулярно отслеживать состояния портфеля продавца.
Нельзя перегружать пайплайн или оставлять его пустым. По мере закрытия сделок портфель продажника должен наполняться новыми задачами.
Работа настраивается с возможностью контроля среднего чека.
Выручка – это результат работы продажника и маркетинговой политики.

Только совокупность всех мероприятий способна повысить продажи.

Коммуникационные показатели

Коммуникационные показатели тесно связаны с объемами продаж. Один из таких показателей – эффективность рекламы. Чем больше людей вовлечено рекламой, тем выше могут быть продажи. Другой показатель – личные продажи. Менеджер лично побуждает клиента к приобретению товара или услуги. Результат напрямую зависит от личности продавца: его знаний, умений и навыков.

Связи с общественностью не менее важны в продажах, чем два первых показателя. Они призваны создавать психологический климат. Атмосфера доверия и взаимопонимания – хорошая основа сотрудничества компании с различной аудиторией.

Все три показателя имеют прямое отношение к стимулированию продаж. Необходимо регулярно проводить оценку их эффективности. Руководитель должен знать, каким образом клиенты узнают о продукте его компании. Это даст возможность больше усилий направлять на эффективные способы коммуникации.

Качество обработки базы

Современное производство немыслимо без информационных технологий. Все данные заносятся в базы данных. Базы данных – это совокупность различных материалов, систематизированных на электронном носителе. Базы данных позволяют быстро найти нужный материал. К качеству обработки базы предъявляются определенные требования, которые рассматривают обычно два компонента. Один из них – система программы управления. Здесь важны скорость и качество обработки поставленной задачи. Второе требование – совокупность данных и правила, по которым они упорядочены.

Эти два параметра можно объединить в одно понятие – функциональная пригодность. Здесь тоже нет готового решения. Маленькая компания может воспользоваться готовыми программами для учета продаж. У крупной компании есть возможность заказать для себя индивидуальную программу, которая будет соответствовать всем требованиям предприятия.

За годы работы компания накапливает некоторое количество клиентов. Их условно можно разделить на постоянных, эпизодических и случайных. Постоянные клиенты регулярно заказывают продукты предприятия, принося ему основную прибыль. Эпизодические делают это время от времени. Случайные клиенты, появившись один раз, могут исчезнуть навсегда. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы всех клиентов перевести в разряд постоянных.

В этом помогут базы данных. Программа выделит людей, регулярно делающих заказы, напомнит о том, что пора с ними связаться и известить о новых предложениях. С помощью базы данных легче держать под контролем эпизодических заказчиков. Им тоже следует делать регулярные предложения, дополнительно стимулируя их бонусами и скидками. Нельзя игнорировать и случайных клиентов. Проявленное к ним внимание поможет перевести их в разряд эпизодических, а затем и постоянных.

База данных поможет проанализировать движение товаров, рост рентабельности и многое другое. От качества баз зависит скорость анализа и принятия решений.

Данные по продажам

Анализ продаж необходим для повышения прибыли. Анализ делается на основе данных по продажам. В основу анализа каждое предприятие закладывает свои параметры:

товарные группы;
движение цен;
дистрибуция;
динамика среднего чека;
ценовые сегменты;
спрос на отсутствующие товары и многое другое.

Собираются данные не только по общему количеству продаж, но и по каждой товарной группе или услуге в отдельности. Это позволяет отследить наиболее востребованные товары и низкорентабельные группы. На основе выводов принимается решение о продолжении работы с тем или иным товаром.

Иногда предприниматели собирают данные о продажах конкурентов. В условиях жесткой конкуренции эта информация очень полезна. На ее основе делаются выводы об упущениях компании, позволяющие принять меры для дальнейшего роста.

Отчетность отдела продаж – важный фактор развития предприятия. Она требует серьезного отношения и пристального внимания руководителя.

Шаблон для анализа продаж и прибыли в компании

Анализ продаж и прибыли компании является одним из важных аспектов деятельности специалиста по маркетингу. Имея под рукой правильно составленный отчет по продажам, вам намного проще будет разрабатывать маркетинговую стратегию развития компании, а ответ на вопрос руководства «Каковы основные причины снижения продаж?» не будет занимать много времени.

В данной статье мы рассмотрим пример ведения и анализа статистики продаж на производственном предприятии. Пример, описанный в статье, также подойдет для сферы розничной и оптовой торговли, для анализа продаж отдельного магазина. Подготовленный нами шаблон по анализу продаж в Excel носит очень масштабный характер, он включает в себя различные аспекты анализа динамики продаж, которые не всегда нужны каждой компании. Перед использованием шаблона обязательно адаптируйте его к специфике вашего бизнеса, оставив только ту информацию, которая нужна для мониторинга колебаний продаж и оценки качества роста.

Вводные моменты по анализу продаж

Прежде чем проводить анализ продаж, вам необходимо наладить сбор статистики. Поэтому определите ключевые показатели, которые вы хотели бы анализировать и периодичность сбора данных показателей. Вот перечень самых необходимых показателей анализа продаж:

Показатель	Комментарии
Продажи в штуках и рублях	Сбор статистики продаж в штуках и рублях лучше вести отдельно по каждой товарной позиции на ежемесячной основе. Данная статистика позволяет найти отправную точку снижения / роста продаж и быстро определить причину такого изменения. Также такая статистика позволяет отслеживать изменение средней цены отгрузки товара при наличии различных бонусов или скидок партнерам.
Себестоимость единицы продукции	Себестоимость товара является важным аспектом любого анализа продаж. Зная уровень себестоимости продукта, вам проще будет разрабатывать трейд-маркетинговые акции и управлять ценообразованием в компании. На основе себестоимости можно рассчитать среднюю рентабельность продукта и определить наиболее выгодные с точки прибыли позиции для стимулирования продаж. Статистику по себестоимости можно вести на ежемесячной основе, но если нет такой возможности, то желательно отслеживать квартальную динамику данного показателя.
Продажи по направлениям сбыта или регионам продаж	Если ваша компания работает с разными регионами / городами или имеет несколько подразделений в отделе продаж, то целесообразно вести статистику продаж по данным регионам и направлениям. При наличии такой статистики вы сможете понимать, за счет каких направлений в первую очередь обеспечен рост / падение продаж и быстрее выяснить причины отклонений. Продажи по направлениям отслеживаются на ежемесячной основе.
Дистрибуция товара	Дистрибуция товара напрямую связана с ростом или снижением продаж. Если у компании есть возможность мониторинга присутствия товара в РТ, то желательно такую статистику собирать минимум 1 раз в квартал. Зная количество точек, в которых непосредственно представлена отгружаемая позиция, вы можете рассчитать показатель оборачиваемости товара в розничной точке (продажи / кол-во РТ) и понять настоящий уровень спроса на продукцию компании. Дистрибуцию можно контролировать на ежемесячной основе, но удобнее всего проводить квартальный мониторинг данного показателя.
Количество клиентов	Если компания работает c дилерским звеном или на B2B рынке, целесообразно отслеживать статистику по количеству клиентов. В таком случае вы сможете оценить качество роста продаж. Например, источником роста продаж является увеличение спроса на товар или просто географическая экспансия на рынке.

Основные моменты, на которые необходимо обращать внимание при проведении анализе продаж:

Динамика продаж по товарам и направлениям, составляющим 80% продаж компании
Динамика продаж и прибыли по отношению к аналогичному периоду прошлого года
Изменение цены, себестоимости и рентабельности продаж по отдельным позициям, группам товаров
Качество роста: динамика продаж в расчете на 1 РТ, в расчете на 1 клиента

Сбор статистики по продажам и прибыли

Переходим непосредственно к примеру, наглядно показывающему как сделать анализ продаж.

Первым шагом мы собираем статистику продаж по каждой актуальной товарной позиции компании. Статистику продаж мы собираем за 2 периода: предшествующий и текущий год. Все артикулы мы разделили на товарные категории, по которым нам интересно посмотреть динамику.

Рис.1 Пример сбора статистики продаж по товарным позициям

Представленную выше таблицу мы заполняем по следующим показателям: штуки, рубли, средняя цена продажи, себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные таблицы будут являться первоисточником для будущего анализа продаж.

Попозиционная статистика продаж за предшествующий текущему периоду год необходима для сравнения текущих показателей отчетности с прошлым годом и оценке качества роста продаж.

Далее мы собираем статистику отгрузок по основным направлениям отдела сбыта. Общую выручку (в рублях) мы разбиваем по направлениям сбыта и по основным товарным категориям. Статистика необходима только в рублевом значении, так как помогает контролировать общую ситуацию в продажах. Более детальный анализ необходим только в том случае, если в одном из направлений отмечается резкое изменение динамики продаж.

Рис.2 Пример сбора статистики продаж по направлениям и регионам продаж

Процесс анализа продаж

После того как вся необходимая статистика продаж собрана, можно переходить к анализу продаж.

Анализ выполнения плана продаж

Если в компании ведется планирование и установлен план продаж, то первым шагом рекомендуем оценить выполнение плана продаж по товарным группам и проанализировать качество роста продаж (динамику отгрузок по отношению к аналогичному периоду прошлого года).

Рис.3 Пример анализа выполнения плана продаж по товарным группам

Анализ выполнения плана продаж мы проводим по трем показателям: отгрузки в натуральном выражении, выручка и прибыль. В каждой таблице мы рассчитываем % выполнения плана и динамику по отношению к прошлому году. Все планы разбиты по товарным категориям, что позволяет более детально понимать источники недопродаж и перевыполнения плана. Анализ проводится на ежемесячной и ежеквартальной основе.

В приведенной выше таблице мы также используем дополнительное поле «прогноз», которое позволяет составлять прогноз выполнения плана продаж при существующей динамике отгрузок.

Анализ динамики продаж по направлениям

Такой анализ продаж необходим для понимания, какие направления отдела сбыта являются основными источниками продаж. Отчет позволяет оценить динамику продаж каждого направления и своевременно выявить значимые отклонения в продажах для их корректировки. Общие продажи мы разбиваем по направлениям ОС, по каждому направлению анализируем продажи по товарным категориям.

Рис.4 Пример анализа продаж по направлениям

Для оценки качества роста используется показатель «динамика роста продаж к прошлому году». Для оценки значимости направления в продажах той или иной товарной группы используется параметр «доля в продажах, %» и «продажи на 1 клиента». Динамика отслеживается по кварталам, чтобы исключить колебания в отгрузках.

Анализ структуры продаж

Анализ структуры продаж помогает обобщенно взглянуть на эффективность и значимость товарных групп в портфеле компании. Анализ позволяет понять, какие товарные группы являются наиболее прибыльными для бизнеса, меняется ли доля ключевых товарных групп, перекрывает ли повышение цен рост себестоимости. Анализ проводится на ежеквартальной основе.

Рис.5 Пример анализа структуры продаж ассортимента компании

По показателям «отгрузки в натуральном выражении», «выручка» и «прибыль» оценивается доля каждой группы в портфеле компании и изменение доли. По показателям «рентабельность», «себестоимость» и «цена» оценивается динамика значений по отношению к предшествующему кварталу.

Рис.6 Пример анализа себестоимости и рентабельности продаж

АВС анализ

Одним из завершающих этапов анализа продаж является стандартный АВС анализ ассортимента, который помогает проводить грамотную ассортиментную политику и разрабатывать эффективные трейд-маркетинговые мероприятия.

Рис.7 Пример АВС анализа ассортимента

АВС анализ проводится в разрезе продаж и прибыли 1 раз в квартал.

Контроль остатков

Завершающим этапом анализа продаж является мониторинг остатков продукции компании. Анализ остатков позволяет выявить критичные позиции, по которым есть большой профицит или прогнозируется дефицит товара.

Рис.8 Пример анализа остатков продукции

Отчет по продажам

Часто в компаниях отел маркетинга отчитывается за выполнение планов по продажам. Для еженедельного отчета достаточно отслеживать уровень выполнения плана продаж накопительным итогом и указывать прогноз выполнения плана продаж по текущему уровню отгрузок. Такой отчет позволяет своевременно определить угрозы невыполнения плана продаж и разработать корректирующие меры.

Рис.9 Еженедельный отчет о продажах

К такому отчету приложите небольшую табличку с описанием основных угроз выполнения плана продаж и предлагаемыми решениями, которые позволят снизить негативное влияние выявленных причин невыполнения плана. Опишите, за счет каких альтернативных источников можно увеличить уровень продаж.

В ежемесячном отчете о продажах важно отразить фактическое выполнение плана продаж, качество роста по отношению к аналогичному периоду прошлого года, анализ динамики средней цены отгрузки и рентабельности товара.

Рис.10 Ежемесячный отчет о продажах

Скачать представленный в статье шаблон для анализа продаж вы можете в разделе «Готовые шаблоны по маркетингу».

Пакет шаблонов по отчетам

1. Отчет по активности

В отчете по активности количественно измеряются действия, которые менеджеры совершили за день, а также итоги дня. В таблицу заносятся:

? месяц, дата и день;

? опоздание, в минутах;

? количество новых холодных звонков;

? количество выходов на лиц, принимающих решения (ЛПР);

? количество отправленных коммерческих предложений (КП);

? количество повторных звонков;

? количество результативных звонков;

? количество назначенных встреч;

? количество проведенных встреч;

? количество выставленных счетов;

? сумма оплат, в руб.;

? ставится отметка о том, что журнал звонков (на следующий день) заполнен и отправлен руководителю отдела продаж РОП (табл. 5.2).

Это один из мощнейших инструментов в отделе продаж. Внедрив его, вы сможете поддерживать производительность труда, так как со временем менеджеры начинают совершать меньше целевых действий. Кроме того, вы сможете контролировать, какое количество действий выполняют менеджеры, и видеть, как меняются конверсия и суммы оплат.

Время заполнения отчета: 10 минут.

2. Рабочий журнал

Рабочий журнал – один из основных рабочих инструментов менеджера по продажам. Он подготавливается в конце рабочего дня на следующий день. В него заносятся контакты для касаний. В конце рабочего дня заполненный рабочий журнал сдается руководителю отдела продаж по электронной почте – если не настроена система общего пользования документами или CRM.

Какие данные заносятся в рабочий журнал.

? Телефон и e-mail.

? Источник сбора контактов (чтобы менеджеры не выбирали самостоятельно некачественные базы) (табл. 5.3).

Таблица 5.2. Журнал звонков

Таблица 5.3. Пример рабочего журнала

Этот инструмент помогает с утра быстро включиться в работу и выполнить звонки блоком за два-три часа, а не искать в Интернете контакты организаций по одному. Средняя скорость менеджера в таком случае будет пять-шесть контактов в час. А имея рабочий журнал, люди приходят на работу и могут сразу же позвонить по готовым контактам.

Если список не сделан с вечера, можете быть уверены, что этому важному процессу менеджер легко посвятит всю первую половину дня.

3. Чек-лист «Расписание дня» (табл. 5.4, 5.5)

Таблица 5.4. Чек-лист для менеджера по продажам

Важно, чтобы работа в отделе была построена блоками: один блок – два-три часа, в рамках которого выполняется один вид работы (преимущественно). Отключите своим менеджерам многозадачность – и сможете увеличить их продуктивность минимум в два с половиной раза. Не верите? Назначьте тестовый месяц и убедитесь сами.

Ученые доказали, что нашему мозгу нужно около 30 минут, чтобы выйти на пик продуктивности и войти в состояние потока. А чтобы из него выйти, хватает мелкого переключения на другое дело, даже на 30 секунд. Это важно понимать. Поэтому нельзя давать менеджерам возможность звонить весь день. У них должен быть блок звонков. Так и с остальными задачами.

Второй плюс здесь – психологический аспект: когда вы ставите себе ограничение по времени на задачу, выполняете ее гораздо быстрее, чем если бы у вас была уйма времени на реализацию.

4. База по дожиму теплых клиентов

База по дожиму клиентов необходима для того, чтобы не потерять потенциальных клиентов, которые связывались с вами, – им выслали коммерческое предложение, может быть, провели встречи, но до продажи дело не дошло. Наша статистика говорит о том, что на данном этапе отваливается 20–30 % сделок – лишь потому, что о клиентах просто забыли, надеясь на то, что если они определятся, позвонят сами. Должна вестись работа со всеми теплыми клиентами, быть определены даты следующих звонков и дожима до сделки (табл. 5.6).

После заполнения базы менеджер вносит расписание в свой календарь и ставит напоминание на телефоне. Или заполняет свой календарь Google и ставит в нем напоминание по СМС. Очень удобно.

5. Отчет о встрече

Отчет о встрече сотрудники заполняют после ее проведения. В нем фиксируются предмет встречи, основные договоренности и даты следующего касания.

Отчет важен, потому что благодаря ему руководство может контролировать фактически проведенные встречи и их результативность.

Таблица 5.5. Чек-лист для руководителя отдела продаж

Таблица 5.6. База по дожиму продаж

Часто встречается проблема, когда менеджеры ставят себе встречи, а сами ездят по своим делам.

Отчет о встрече менеджера по продажам

Дата _______________ Ф. И. О. менеджера _________________

Наименование компании ________________________________

Контактное лицо _______________________________________

Дальнейшие действия со стороны клиента:

6. Отчетность руководителя отдела продаж

Отчет по результатам отдела продаж заполняет руководитель отдела и тем самым дает возможность директору предприятия контролировать показатели продаж по отделу в целом и результаты каждого менеджера (табл. 5.7, 5.8).

Вы можете добавить любые другие показатели, например количество и объем допродаж, объем продаж партнерских товаров и т. п.

Таблица 5.7. Отчет отдела продаж

Таблица 5.8. Отчет по продажам конкретного менеджера

7. Аудит клиентской базы

Аудит клиентской базы руководитель отдела продаж проводит один раз в месяц/квартал. По итогам аудита он заполняет таблицу-отчет (табл. 5.9).

Таблица 5.9. Аудит клиентской базы (по ABC-сегментации[2])[3]

8. Отчетность торгового представителя (мерчандайзера)

Используется для контроля на объезде торговых точек, подведомственных торговому представителю (табл. 5.10).

Таблица 5.10. Ежедневный отчет торгового представителя

9. База ключевых клиентов

Важно, чтобы менеджеры вели базу ключевых клиентов. Потому что с ними нужно поддерживать коммуникацию совершенно другого качества. На этой части вашей базы держится бизнес, и очень важно наладить в ней системные касания.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес