Основные составляющие рискового бизнеса

Бизнес-риски

Кто не рискует, тот не зарабатывает

Ни для кого не секрет: чтобы открыть свой бизнес, нужно через многое пройти. Под «многим» подразумеваются не только реализация собственного желания, планирование и вложение денег. В первую очередь предприниматель, будь он новичком или закоренелым бизнесменом, должен помнить о тех рисках, которые ожидают его на пути к прибыли. Понятно, что, когда открываешь свое дело, сомнений не избежать. Но одни с этими сомнениями справляются, а другие только больше в них вязнут. Какие же существуют бизнес-риски и как их избежать?

Риск организации бизнеса

Главным риском для каждого предпринимателя является сомнение, что бизнес не принесет прибыли. И исход сомнения зависит от того, как человек психологически настроен на успех своего дела. Излишняя пессимистичность еще никого не спасала, но и с крайним оптимизмом далеко не уедешь. Нужно помнить, что на любой бизнес, каким бы простым в реализации он ни казался, нельзя смотреть сквозь розовые очки.

Открывая бизнес, предприниматель должен держать в голове основные параметры:

• четкую идею и план ее реализации;
• уровень конкуренции и свои возможности, дабы суметь справиться с конкурентами.

К тому же к этим пунктам всегда добавляется реакция общества и рынка на появление новичка. Конечно, каждый бизнес и подход к нему индивидуальны. Но предприниматель в любом случае должен иметь объективное представление о реальности, чтобы в любой момент суметь грамотно отразить удар.

Стандартный предпринимательский риск

Сам по себе предпринимательский риск подразумевает под собой риск, возникающий при любых видах предпринимательской деятельности, связанных с производством и реализацией продукции, товаров и услуг, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, а также с осуществлением научно-технических проектов. Считается, что он даже необходим — по причине того, что все познается методом проб и ошибок. Примеров предпринимательского риска множество: предприниматель закупил товар, а он не продается; выполнил какие-либо строительные работы, а постройка сгорела; предлагает какие-либо услуги, а они оказываются невостребованными.

Финансовый риск

Без финансового риска не обходится ни один бизнес. Причем преследует он каждого бизнесмена на протяжении всего развития и становления дела. Финансовая поддержка бизнеса важна на каждом этапе, от первоначальных вложений (куда входят кредиты и инвестиции) до постоянной организации продаж, оценки финансового состояния.

Из финансовых рисков вытекают первоначальные сомнения по поводу будущего той или иной компании. Бизнесмен постоянно находится в замкнутом круге, где невозможно предугадать, что ждет тебя за поворотом, от колебания курса валют и повышения налогов до желания покупателей и поведения конкурентов.

Риск мировых факторов

Этот риск актуален всегда. Если на других фронтах может устанавливаться какая-либо стабильность, то развитие ситуаций, затрагивающих все сферы жизнедеятельности стран мира, предсказать невозможно. Здесь тоже существует свой замкнутый круг. Все внутренние проблемы вытекают из проблем внешних — проблем глобального масштаба. На развитие бизнеса не могут не влиять следующие факторы:

• изменение климата;
• волатильность цен на энергию и топливо;
• обеспеченность водой и цены на воду;
• доступность ресурсов;
• рост численности населения.

Здесь необходимо отметить, что все риски, так или иначе связанные с бизнесом, будь они постоянными или уходящими (приходящими), зависят от глобальных факторов устойчивого развития. Следовательно, влекут за собой и все остальные риски, включая моральную неустойчивость того или иного предпринимателя, страх перед постоянными мировыми изменениями.

Риск личности бизнесмена

Большинство проблем возникает именно из-за того, что сам бизнесмен не рассчитал свои возможности. Основная проблема — время. У начинающего бизнесмена практически все время уходит на свое дело. Многие проекты так и не находят своей реализации именно потому, что бизнесмен либо растрачивает себя еще на какую-либо работу и пытается погнаться за двумя зайцами, либо потому, что выбирает между бизнесом и семьей второе. В остальных случаях причиной того, что не получилось, становится потеря интереса. Здесь важно научиться планировать свое время, что тоже колоссальная работа, поэтому нужно уметь мыслить рационально и вырабатывать критическую оценку.

Необходима четкая организация в управлении бизнесом, временем, отношениями с клиентами, в этом поможет постоянное стремление к саморазвитию.

Развитие бизнеса всегда требует от предпринимателя много сил и энергии, желания и особенной способности уметь правильно распланировать как свое время, так и то время, которое должно быть затрачено на бизнес. Бизнесмен — это почти синоптик. Но объективный синоптик, всегда готовый к внезапному торнадо. Торнадо — это и есть те самые риски, которым может и должен подвергаться каждый бизнес. И нельзя выделить что-то одно, чему бы предприниматель уделил большее внимание. Здесь все потери и приобретения равны. Важнее не волноваться, не бежать за двумя, а то и более зайцами, не пытаться схватиться за каждую соломинку и отрегулировать ее в одно касание, а делать свою работу и быть подготовленным, держать в постоянном тонусе свои мысли, из которых вытекают правильные действия.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Классификация рисков предприятия

Больше материалов по теме «Ведение бизнеса» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

На функционирование предприятия влияют риски в виде событий (действий), препятствующих достижению коммерческих целей (стратегических, тактических).

У предприятий обычно нет права владения, пользования и распоряжения своими акциями. Но иногда они заключают договоры на поиск покупателей акций для своих учредителей. Какие риски возникают при этом и как в этом случае минимизировать налоги?

Характеристики рисков

Риски содержат факторы, отличающиеся по времени или месту образования, способу проявления, степени влияния на работу организации. Результатом их влияния может быть неблагоприятная ситуация в виде:

• упущенной (недополученной) выгоды;
• прямого убытка;
• отсутствия результата деятельности;
• события, способного стать причиной убытков или неполучения доходов в последующем.

Виды рисков предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение одного может влиять на другие, усиливая или уменьшая их выраженность.

Риски характеризуют следующие понятия:

1. Экономическая сущность, связь с хозяйственной деятельностью предприятия, влияние на образование прибыли.
2. Вероятность образования, проявляющаяся в том, что в хозяйственной деятельности негативное событие может произойти или нет в зависимости от ряда факторов.
3. Неопределённость последствий, отсутствие закономерности. По степени риска последствия хозяйственного процесса могут изменяться в значительном диапазоне, находя отражение в виде материальных потерь и при формировании доходной части.
4. Ожидаемая неблагоприятность воздействия. Последствия рисков отражаются на результатах процесса производства позитивно или негативно, но оценивать их принято с позиции возможных отрицательных последствий. В результате рисков возможна потеря прибыли и самого капитала, что чревато в критических обстоятельствах банкротством компании.
5. Вариативность уровня, изменяемость из-за влияния факторов, находящихся в непрерывной динамике.
6. Субъективность оценки, то есть ее неравнозначность в зависимости от ряда факторов (достоверности информации, полноты, квалификации менеджеров).

Налоговые риски крупных сельскохозяйственных предприятий.

Система классификации

Классификация рисков подразумевает систематизацию их множества по разным критериям, объединяющую подмножества в единые понятия.

При создании классификации учитываются понятия, относящиеся к характеристике рисков, в числе которых:

• период образования;
• причины и явления, способствующие возникновению;
• метод подсчета;
• тип последствий;
• ареал охвата.

По периоду возникновения риски делят на:

• перспективные;
• ретроспективные;
• текущие.

По характеру учета риски бывают:

1. Внутренние, вызванные работой компании исходя из деловой активности ее руководства, показателей специализации, производительности, стратегии маркетинга, технической оснащенности.
2. Внешние, непосредственно не касающиеся производственного процесса и образуемые экономическими, политическими, географическими причинами.

В зависимости от последствий риски подразделяют на:

1. Спекулятивные. Они могут стать причиной как потерь, так и добавочной прибыли из-за резких колебаний курсов валют, законодательства (по налогам), рыночной конъюнктуры.
2. Чистые. Их характерной особенностью являются обязательные производственные потери из-за природных бедствий, войн, несчастных случаев.

По сфере образования риски делят на:

1. Производственный, связываемый с неисполнением планов и производственных обязательств организации из-за влияния (неблагоприятного) внешних обстоятельств или ошибочного применения новых основных или оборотных средств. Основными причинами его возникновения могут быть:
   • понижение планируемых объемов выпуска;
   • увеличение затрат;
   • оплата завышенных сумм обязательных платежей;
   • несоблюдение условий поставок;
   • поломка (уничтожение) оборудования.
2. Коммерческий, возникающий при продаже товаров (услуг), изготовленных или приобретенных организацией. Главными причинами служат:
   • понижение размера реализации по конъюнктурным или иным причинам;
   • рост стоимости закупа продукции;
   • уменьшение товарной массы в обращении;
   • увеличение издержек.
3. Финансовый, зависящий от возможности неисполнения компанией обязательств по причине:
   • обесценивания портфеля инвестиций из-за колебания курсов валюты;
   • непроведения проплат.
4. Страховой или шанс образования страховой ситуации, оговоренной сделкой, по которой страховщик обязан оплатить возмещение.

По причинам возникновения подразделяют риски на политические (война, запрещение вывоза/завоза товаров, запрет на передвижения/перемещения через границу) и экономические, вызванные изменениями в организации или в экономике государства (колебания рыночной конъюнктуры, дисбаланс ликвидности, падение уровня управления).

Исходя из производственного процесса риски делят на:

1. Организационные, возникающие из-за ошибок сотрудников или менеджмента компании, нарушений внутреннего контроля или правил выполнения работ.
2. Рыночные, зависящие от конъюнктуры рынка (товарной стоимости, спроса на товар, потери ликвидности, курсовых колебаний).
3. Кредитные, связанные с нарушением контрагентом срока исполнения обязательств по сделке. Имеют отношение к предприятиям с дебиторской задолженностью, к компаниям, занятым на рынке ценных бумаг.
4. Юридические, когда потери возникают из-за отсутствия учета законодательных норм, их изменения в период сделки, некорректности составления документации, несоответствия законов разных государств.
5. Технические и производственные, связанные с причинением вреда окружающей среде, с авариями из-за нарушения работы объекта из-за ошибок при проектировании, строительстве.

С учетом потенциальных последствий риски классифицируются на:

1. Допустимые, когда из-за отсутствия некоторых действий компании угрожает потеря дохода (прибыли). В этом случае коммерческая деятельность не лишается экономической целесообразности, так как размер потерь не больше размера прогнозируемого дохода.
2. Критические, при которых организации грозит утрата выручки, заведомо перекрывающей прогнозируемую прибыль. При самом плохом раскладе компании угрожает потеря всех средств, направленных на реализацию сделки.
3. Катастрофические, когда предприятие теряет платежеспособность. Размер потерь может превысить размер собственного капитала предприятия. К указанной категории относятся ситуации, угрожающие экологической катастрофой или безопасности граждан.

Оценка уровня риска

Управление риском требует анализа и оценки, включающей регулярное выявление факторов и видов в сочетании с их количественным определением.

Источниками для выполнения анализа и оценки рисков являются сведения из:

• отчетности компании;
• списка штатов;
• карт технологических потоков;
• соглашений, контрактов;
• показателя себестоимости;
• финансовых (производственных) планов.

Процедура оценки включает качественный и количественный этапы.

На этапе качественной оценки выявляются источники и причины риска, работы, при которых он образуется и воздействует на хозяйственный процесс. Качественные итоги служат исходной информацией для анализа количественного, оценивающего только проблемные моменты в ходе проведения конкретной операции.

При количественном анализе определяются числовые параметры по отдельным рискам, по потенциальному урону от них. Завершением анализа является подготовка системы противодействующих мероприятий и расчет стоимости их проведения.

Количественная оценка рисков использует методы:

• статистические, изучающие вероятность ущерба по показателям предшествующего периода;
• аналитические, прогнозирующие возможность урона на основе математических моделей и используемые преимущественно для анализа угроз в проектах по инвестированию;
• экспертных оценок, совмещающих логические и статистические приемы при изучении результатов опросов, которые выступают единственным источником сведений;
• аналогов, используемых при невозможности применения иных методов и выявляющих общие зависимости для экстраполяции их на изучаемый объект.

В зависимости от типа воздействия используют следующие методы управления рисками:

• Уменьшение риска, понижающего вероятность за счет диверсификации производства, замены технологии, изменении стратегии по работе в проблемных странах.
• Сохранение риска — наблюдение без воздействия. Приемлем для ситуаций, когда граница образования проблемы находится на допустимом уровне или активные меры невозможны либо экономически не оправданы.
• Отказ от риска, предусматривающий его устранение за счет перехода на безопасную технологию, отказа от сотрудничества с сомнительным партнером, реализации проблемного актива.
• Перевод риска на иных лиц (страхование, хеджирование).
• Перевод риска на контрагента (через обязательства по контракту), когда воздействие неэффективно или невозможно, а граница риска выше допустимого показателя (штрафы, факторинг без регресса)
• Передача риска на аутсорсинг за счет вывода непрофильных функций в другие организации (деятельность по перевозкам, автоматизация учета).

Выбор методов оценки или управления производится по каждому риску отдельно с учетом вероятностного ущерба и возможности создания проблемных ситуаций.

Безопасность бизнеса: выявляем угрозы и риски

Обеспечение безопасности бизнеса — это системная работа по своевременному выявлению, предупреждению, пресечению самих замыслов угроз у преступников, конкурентов, персонала компании. То есть всех, кто может нанести материальный или имиджевый ущерб предприятию. Поэтому «угроза» становится ключевым понятием в работе службы безопасности.

Угроза безопасности компании — это потенциально или реально возможное событие, процесс, действие или явление, которое способно нарушить ее устойчивость и развитие или привести к остановке деятельности. Недавно мы писали о принципах корпоративной безопасности, советуем вам также прочитать эту статью.

Корпоративная безопасность: 5 базовых угроз

Характеристики угроз

Источники агрессии могут быть внешними или внутренними. При выявлении угроз следует руководствоваться следующими признаками (сигналами):

• Реальность угроз.
• Суть противоречий (причин), породивших угрозу.
• Острота этих противоречий (причин).
• Источник угрозы (внутренний, внешний).
• Оценка сил и средств, которыми может располагать источник угроз.
• Собственные возможности для предотвращения или пресечения угрозы.

После выявления угрозы наступает этап разработки мер по локализации или ее минимизации.

Причины возникновения внешних и внутренних угроз

Рассмотрим 17 распространенных причин возникновения внешних и внутренних угроз для компании. В реальности их гораздо больше.

Причины возникновения внешних угроз

• Кризисные явления в экономике.
• Кризисные явления в общественной и политической жизни партнеров, работающих за пределами РФ.
• Недобросовестная конкуренция.
• Непрогнозируемые изменения конъюнктуры рынка.
• Форс-мажор.
• Чрезвычайные ситуации.
• Произвол чиновников государственных структур.
• Неблагоприятная для частного бизнеса экономическая политика государства либо отдельных его регионов.
• Несогласованность нормативных актов федеральных местных органов исполнительной власти.
• Попытки агентурного или технического проникновения в коммерческие, технологические и производственные тайны предприятия (промышленный шпионаж). Сейчас все чаще на предприятиях действуют инсайдеры, которые передают информацию тем, кто их устроил на предприятие, или инициативники — сотрудники, по собственной инициативе собирающие конфиденциальные данные для заинтересованных сторон.
• Несанкционированное проникновение в автоматизированную систему банка данных коммерческого предприятия.
• Безналичная форма расчетов и платежей с использованием незащищенных компьютерных программ. Бывает, что руководитель доверяет ключи электронной подписи главному бухгалтеру, который может перевести деньги любой организации.
• Отсутствие комплексных программ по обеспечению безопасности бизнеса.
• Слабая ресурсная поддержка имеющихся программ по обеспечению безопасности бизнеса.

Причины возникновения внутренних угроз

• Конфликты на предприятии: борьба за руководящую должность, распределение «теневых» доходов, перераспределение долей участия, психологическая несовместимость, клановость и местничество.
• Некомпетентность руководства.
• Персонал компании.

Классификация сотрудников

Восемь преступлений из десяти происходит с участием работников. Чтобы определить степень риска, связанного с каждым сотрудником, используют классификатор — концепцию риска:

Пониженный риск

Сотрудники, которые вряд ли пойдут на компрометацию своей чести и достоинства, обычно в компании их 10% (российская статистика в этом случае соответствует общемировой). Они чувствительны к общественному мнению, дорожат своей репутацией.

Допустимый риск

Люди, которые могли бы при определенных условиях впасть в искушение, но по своим убеждениям близки первой группе. Они не пойдут на правонарушение, если будут обеспечены соответствующие меры контроля. Их около 80% и именно с ними нужно проводить постоянную профилактическую работу.

Высокий риск

Опасные преступники. Они будут создавать условия для хищения даже при жестких мерах контроля в компании. Их также 10%.

Базовые угрозы

Эксперты выделяют пять групп базовых угроз, которые связаны с конкурентной борьбой, человеческим фактором, деятельностью государства (коррупция, несовершенство законодательства, административный ресурс, проводимая политика), организованной преступностью, а также техногенными и природными факторами.

Степень вероятности

По степени вероятности угроза оценивается как реальная (вероятность может быть подсчитана исходя из статистики, экспертными методами, методами группового SWOT-анализа) или потенциальная. Отдаленность угрозы во времени делят на непосредственные, близкие (до одного года) и далекие (свыше одного года), в пространстве — на территории компании, на прилегающей территории, в стране и за границей.

Природа возникновения

По природе возникновения угрозы делятся на естественные (объективные, например, природные явления) и искусственные (субъективные, вызванные деятельностью человека). Субъективные угрозы могут быть преднамеренными и непреднамеренными).

Степени развития и этапы борьбы с угрозой

Во время развития угрозы проходят четыре этапа: они возникают, расширяются, стабилизируются, после чего происходит их ликвидация. Борьба с угрозами проходит в пять этапов:

Определение вариантов реализации угрозы, формирование модели потенциального нарушителя.

Определение вероятности наступления события.

Определение возможного ущерба от угрозы.

Создание системы защиты от угрозы, включая превентивные меры (предотвращение и профилактику).

Система защиты от угроз

Система защиты от угроз включает в себя предотвращение, обнаружение и ликвидацию последствий. При оценке угроз безопасности применяют теорию надежности (для угроз, создаваемых техническими средствами — сбои, отказы, ошибки), математическую статистику (например, стихийные бедствия), теорию вероятности (для описания угроз, создаваемых сотрудниками по халатности, небрежности), экспертные методы (для описания умышленных угроз). Основными методами, которые применяют корпоративные службы безопасности, являются экспертные методы — с их помощью можно оценить практически любые риски.

Нужно понимать, что проблема рано или поздно возникнет, в том или ином виде или процессе, и стремиться их предотвратить. Такой проблемой может стать пожар, поломка важного оборудования, отсутствие больного сотрудника на работе, авария, хищение, мошенничество.

Управление безопасностью равно управлению рисками. Анализ рисков включает классификацию ресурсов (что надо защищать), анализ угроз (от чего надо защищать), анализ уязвимостей (как надо защищать). При этом формула риска такова:

Риск = возможный ущерб * вероятность реализации угрозы

После его подсчета разрабатывается план защиты, который учитывает организационные и технические меры.

Как обосновать бюджет на безопасность

Управлять проблемами предприятия поможет риск-менеджмент. Служба безопасности должна анализировать и рассчитывать риски, выстраивая всю систему работы на основе данных. Чтобы обосновать бюджет службы, директор по безопасности должен уметь оценивать риски и составлять карты рисков, в которых планируются мероприятия по их минимизации, а также закладываются средства на борьбу с ними.

Статья подготовлена на основе лекции Сергея Барбашева, преподавателя РШУ, эксперта по корпоративной безопасности.

Развивайтесь вместе с нами: в каталоге Русской Школы Управления более 700 онлайн-трансляций и 500 дистанционных курсов. Учитесь в удобном формате в любое время и в любом месте!

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Управление рисками

Деятельность любого предприятия связана с риском. Риск — это любое событие или действие, которое может помешать компании достигнуть тактических и стратегических целей. Система управления рисками обеспечивает оптимальный баланс между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью бизнеса.

Классификация основных видов риска

Рыночный риск — влияние внешних по отношению к предприятию факторов, возникающих в результате изменения конъюнктуры рынка: колебания цен, курсы валют, котировки ценных бумаг. Рыночным рискам в наибольшей степени подвержены самые ликвидные активы компании: денежные средства, ценные бумаги, товарные запасы.

Кредитный риск — вероятные потери, связанные с отказом или неспособностью контрагента полностью или частично выполнить свои кредитные обязательства.

Риск ликвидности — вероятность получения убытка из-за недостатка денежных средств и неспособности выполнить свои обязательства. Последствия риска ликвидности: штрафы, пени, ущерб деловой репутации, банкротство. Риск возникает по причине непрофессионального управления оборотным капиталом.

Инвестиционный риск — риск возникновения потерь, связанные с инвестициями: нарушение графика или превышения бюджета проекта. Риск нарушения графика проекта приводит к увеличению бюджета, и, следовательно, срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки.

Операционный риск — потенциальные потери, вызванные ошибками, либо непрофессиональными или противоправными действиями персонала компании, а также сбоем в работе оборудования.

Юридический риск — возможные потери в результате изменения законодательства, а также из-за несоответствия документов законодательным нормам. Последствия риска: признание сделки недействительной, наступление ответственности по заключенным договорам.

Налоговый риск — возможные потери в результате изменения налогового законодательства, а также непрофессиональных или противозаконных действий персонала. Последствия налогового риска: пени, штрафы, доначисления налогов в бюджет, административная и уголовная ответственность.

Информационный риск — опасность возникновения рисков, вызванных утечкой информации и использованием ее конкурентами и сотрудниками в целях, противоречащих интересам компании, а также риск технических сбоев каналов передачи информации.

Маркетинговый риск — это риск недополучения прибыли из-за снижения объема реализации или цены товара. Ошибки в планировании дохода происходят из-за недостаточного анализа рынка: неверной оценки конкурентоспособности или неправильного ценообразования. Также на маркетинговый риск влияют ошибки в стратегии продвижения: недостаточный бюджет на продвижение или неправильный способ продвижения.

Классификация рисков по характеру влияния:

• Влияющие. Причина риска напрямую, без участия промежуточного бизнес-процесса влияет на результативность оцениваемого бизнес-процесса.
• Управляемые. Наличие у структурного подразделения методов управления, передачи или отказа от риска.
• Контролируемые. Наличие у структурного подразделения методов контроля за управлением, передачей или отказом от риска.

Методы управления рисками:

В зависимости от характера воздействия методы управления рисками подразделяются на группы:

Отказ от риска — устранение опасности, отказ от совершения действий и/или принятия решений, характеризующихся высоким риском: переход на безопасную технологию, отказ от взаимодействия с сомнительным контрагентом, отказ от проекта с неопределенным спросом, продажа рискового актива, уход с рынка в странах с неустойчивой политической системой.

Уменьшение риска — снижение вероятности наступления рискового события и масштаба потенциального ущерба: диверсификация бизнеса, более совершенная технология, кредитный лимит на клиента, разработка стратегии по работе в рисковых странах.

Сохранение риска — мониторинг риска без активного воздействия на него в случаях, когда граница риска находится на приемлемом уровне или воздействие на этот риск невозможно или экономически неоправданно: инструкции по технике безопасности, формирование резервов на покрытие убытков.

Передача риска контрагентам — передача риска контрагентам через контрактные обязательства в случаях, когда воздействие на него невозможно или экономически не оправдано, а граница риска превышает допустимый уровень: включение в контракт статьи об ответственности поставщика за срыв поставки и размере штрафных санкций, факторинг без регресса.

Передача риска третьим лицам — передача риска третьим лицам путем страхования или хеджирования в случаях, когда воздействие на него невозможно или экономически не оправдано, а граница риска превышает допустимый уровень.

Передача риска на аутсорсинг — передача непрофильных функций другим организациям, позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты: автоматизация управленческого учета, строительные работы, перевозочная деятельность.

Выбор методов и инструментов управления рисками осуществляется по каждому риску в зависимости от потенциальных потерь и вероятности возникновения рисковых ситуаций.

Управление рисками включает:

1. Выявление рисков

2. Анализ рисков

3. Принятие решений

Анализ рисков включает:

Карта рисков — это графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной оси которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой — вероятность или частота его возникновения.

Анализ рисков бизнес-процессов

Обновлено 9 сентября 2021

2 мин на прочтение

Репутационные риски можно просчитать заранее, но этим почти никто не занимается. Расскажем, как найти бреши и оценить их опасность.

Риск – фактор изменений для репутации бизнеса. Иногда позитивных, иногда негативных. Расскажем, как неопределенность превратить в возможность и в итоге повысить прибыль бизнеса.

Материал основан на исследованиях магистра факультета прикладной политологии НИУ ВШЭ И. Сташкевича, данных Гарвардской школы бизнеса и десятилетнем опыте работы в кризисных коммуникациях.

План статьи

• Понятие репутационного риска в бизнесе
• Определяем точки риска для бизнеса
• Анализ и оценка рисков в бизнесе
• Инструменты минимизации рисков
• Анализ рисков бизнес-процессов. Краткая справка

Понятие репутационного риска в бизнесе

Под риском мы понимаем возможность продемонстрировать силу бизнеса: как он справляется в кризисной ситуации, адаптируется и становится лучше.

Условия формирования репутации могут показаться нечестными. Бизнесу приходится парировать негативные информационные поводы достаточно ограниченным инструментарием: собственным сайтом, страницами в соцсетях и силами лояльных СМИ или блогеров.

Если пустить репутацию на самотек, вскоре ее облепят всевозможные диффамации. Чем дальше, тем сильнее они тормозят развитие бренда, уменьшают пространство для маневра.

Риск заложен в основу предпринимательства. Репутация – следствие действий компании, соответственно, анализ рисков бизнес-процессов применим к ней в той же степени.

Давайте убедимся, что под словом «риск» мы подразумеваем один предмет для обсуждения. Сегодня в сфере анализа и оценки рисков в бизнесе доминируют три взгляда на это понятие:

Риск – вероятность получения ущерба вследствие неверно принятого решения.

Риск – вероятность понести потери в виде непреднамеренных расходов или недополучения прибыли.

Риск – деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора.

За 10 лет практики кризисных коммуникаций мы пришли к выводу: стоит воспринимать риск и кризисную ситуацию как точку изменений. Встреча с риском – потенциальные возможности для компании, чтобы проявить себя, продемонстрировать заинтересованной аудитории свою «антихрупкость». Это тест, показывающий состоятельность менеджмента, бизнес-модели и гибкость бренда.

Репутация в медиапространстве с каждым годом приобретает все более важное значение. Продукты и услуги компаний выравниваются по качеству, конкурентные преимущества перетекли в информационную надстройку. Эта надстройка может составлять до 85 % капитализации бизнеса. Логично, что удар по ней наиболее ощутим.

Определяем точки риска для бизнеса

У каждого бренда свои риски, однако инструменты их определения универсальны. Это внутренние и внешние факторы формирования репутации. Для анализа рисков бизнес-процессов остается выбрать из таблицы наиболее подходящие для вашего случая.

Факторы формирования репутации делятся на внутренние и внешние. Часть из них влияют на репутацию прямо, а другие – опосредованно. К последним принадлежит уровень менеджмента бизнеса. Компетенции управления относятся скорее к хозяйственной сфере, однако следствие их действий влияет на образ бренда.

Наши карты не работают уже несколько часов.Нашли проблему: повреждение оптоволоконного кабеля, идущего к датацентру…

В 2017 году перестали работать карты и банкоматы одного из крупнейших в России банка «Открытие». Причину вскоре нашли – во время ремонтных работ случайно повредили оптоволоконный кабель, идущий к дата-центру банка. Проблемы испытали и клиенты «Рокетбанка». Он использует одну инфраструктуру с «Открытием».

Управление репутацией – контроль над факторами, комбинация которых обуславливает ее формирование.

Проблемы инфраструктуры повлияли и на репутацию. Действительно, как финансовая организация может называть себя надежной, если ее работоспособность можно прервать взмахом тракторного ковша? Все форс-мажоры предусмотреть невозможно, но при анализе рисков бизнес-процессов должны учитываться и противодействия.

Рассмотрим перечень факторов, влияющих на формирование репутации бизнеса.

Источник: НИУ ВШЭ

Перечисленные факторы универсальны. Каждому бизнесу предстоит выбрать наиболее подходящие для себя. Например, инновационность может быть не так важна для ретейла – решающими факторами будут уровень менеджмента и качество представленной продукции. На это обратят внимание конечные потребители.

Другое дело – партнеры по бизнесу, акционеры и финансово заинтересованные стороны. Для них важны финансовые показатели и инвестиционная привлекательность.

Для простоты можно представить наиболее важные факторы формирования репутации в такой таблице:

Зная наиболее важные факторы формирования репутации, можно провести анализ рисков бизнес-процессов .

Анализ и оценка рисков в бизнесе

Процесс управления рисками организации состоит из четырех этапов: идентификации, классификации, оценки и реакции. Каждому риску присваивается своя оценка.

Идентификация. Фиксируются все потенциальные риски – внутренние и внешние события, способные повлиять на достижение целей бренда. В результате оформляется список рисков, которые ранжируются по степени их негативного воздействия.

Классификация. Не существует единого подхода к категоризации рисков при анализе рисков бизнес-процессов. Здесь все индивидуально, однако выделим общие категории:

– Финансовые: изменение налоговой нагрузки, падение стоимости акций, изменения в ценовой политике и т. д.

– Операционные: проблемы на производстве, падение качества продукции, нарушение техники безопасности, мошенничество на предприятии и т. д.

– Стратегические: потеря репутации, позиционирование бренда и т. д.

Екатерина Козиченко

Даже если у вас случилась неудача с тем или иным клиентом и он не доволен качеством вашей работы или работы команды, ваша репутация все равно работает на вас. Говорить о том, что репутация стирается сразу, можно лишь о людях невысокого профессионального уровня, у которых, по сути, и нет репутации. Сразу она стереться не может. И клиенты вернутся, и неудачи обговариваются.

При этом репутацию компании достаточно легко разрушить, особенно на российском рынке. Здесь неудача часто воспринимается как конец света.

Оценка. Каждый фактор формирования репутации (они должны быть зафиксированы в таблице, представленной в конце предыдущего раздела) анализируется с учетом вероятности возникновения и влияния.

Мы встречали разные подходы к оценке. Некоторые просили использовать десятибалльную шкалу, но это оправдано для крупных компаний. В других случаях достаточно разделить риски на три уровня: высокое, среднее и слабое влияние.

Реагирование на риск. После анализа рисков бизнес-процессов стоит выбрать одну из стратегий:

– Уклонение. Не каждое негативное упоминание достойно внимания. Про нас тоже написаны различные обвинения, даже в колдовстве. Зачем тратить время на ерунду, которая не влияет на нашу аудиторию?

– Принятие. Вопрос обширный, поэтому заслуживает отдельного разговора. Примеры управления репутацией можно изучить в нашем большом разборе.

– Минимизация. О ней поговорим в следующем разделе.

Инструменты минимизации рисков

Кризис – водораздел в коммуникации бренда. До него компания накапливает репутационный капитал, после – распоряжается ресурсами для удержания инициативы в медиапространстве.

Чтобы минимизация репутационных рисков прошла успешно, нужно придерживаться двух глобальных стратегий.

Накопление репутационного капитала. В случае репутационного кризиса капитал станет подушкой безопасности, которая примет первую волну диффамаций. Иногда эту стратегию называют превентивной коммуникационной моделью.

Репутационный капитал формируется по двум направлениям.

Разные целевые аудитории могут прислушиваться к рациональным и эмоциональным мотивам. Поэтому лучше выстроить коммуникационную стратегию вокруг обеих составляющих.

Екатерина Козиченко

В качестве примера уничтожения репутации приведу компанию Arthur Andersen. Это американская аудиторская компания, одна из крупнейших в мире в свое время. Нашумевшее банкротство энергетической компании Enron в декабре 2001 года привело к уголовному расследованию в отношении Arthur Andersen. Enron обанкротилась из-за бухгалтерского мошенничества, а Arthur Andersen, которая подписывала бумаги Enron, перестала существовать, так как репутация ее была разрушена.

Чтобы превентивная коммуникационная модель принесли ощутимые дивиденды, стоит придерживаться следующих принципов.

Достоверность – коммуникация стремится отразить реальную деятельность бизнеса.

Открытость – стремление начинать и поддерживать двусторонние коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

Динамичность – коммуникации должны постоянно развиваться, соответствовать требованиям времени. Это касается прежде всего освоения новых каналов и технологий коммуникации.

Доверие и сопричастность – коммуникация создает благоприятную эмоциональную атмосферу. Как правило, сопричастность создается на стыке открытости и достоверности.

Системность – установленные правила коммуникации действуют всегда: как внутри бизнеса, так и во внешней среде.

Непротиворечивость – действия компании не идут вразрез друг другу.

Инициативность – бизнес активен в информационном поле, адекватно реагирует на события и умеет отмалчиваться, когда это нужно.

Антикризисная коммуникация. Есть три фактора, которые влияют на восприятие бизнеса в кризисный период: накопленный репутационный капитал, поведение компании во время кризиса, оценка ситуации в СМИ, соцсетях и блогосфере.

В антикризисной коммуникации стоит придерживаться принципа «делая, объясняй». Особенно это касается проблемных ситуаций на производстве, отравлений в общепите и других «ощутимых» проблем.

По опыту скажем: часто компании неверно идентифицируют источник проблем. В результате коммуникационная стратегия опирается на неверные выводы, и бизнес только усугубляет ситуацию.

Практические способы снижения рисков в российском бизнесе

Менеджеры российских компаний предлагают следующие способы минимизации риска, в частности для защиты в конкуренции с неравными соперниками — крупными международными компаниями:

• Диверсификация, предоставляющая возможность маневра, позволяющая опираться на несколько бизнесов, инвестировать из одного в другой.
• Специализация, позволяющая сосредоточить ресурсы для развития основного бизнеса.
• Союзы с сильными партнерами и инвесторами.
• Поиск новых технологий управления/ведения бизнеса и снижение себестоимости услуг (Алексей Панин, вице-президент Пробизнесбанка) Слияния создание из нескольких компаний одной, способной противостоять гигантам (Рустам Тарико, глава группы компаний «Руст»)
• Инвестиции в развитие (Рустам Тарико, глава группы компаний «Руст»).
• Развитие компании, захват большой доли рынка, создание разветвленной сети филиалов, магазинов и т.п.
• Перепрофилирование бизнеса, поиск ниши (Сергей Галицкий, компания «Тандер» оптовая и розничная продажа товаров широкого потребления; перепрофилирование бизнеса из дистрибуции в кейтеринг, ритейл).
• Использование собственных преимуществ (знание российского потребителя, быстрое реагирование на изменение требований — Дмитрий Филaтoв, управляющий компании «Петросоюз», производство пищевых продуктов, знание местного рынка, быстроту реакции на изменения — Oлeг Тиньков глава компании «Дарья»).
• Создание сильного брэнда (Юрат Сафаров, PriceWaterHouse Coopers).

Как пример предупреждения риска потери финансовой устойчивости можно привести слова Игоря Ковпака, директора ЗАО «Супермаркет «Кировский» (Екатеринбург), объединяющего более двадцати магазинов: «Ежедневный оборот нашего супермаркета — более 200 тыс. долларов. Мы ни разу не воспользовались кредитными ресурсами, хотя открытие каждого магазина требует около миллиона рублей. Такие оборотные средства мы всегда находим. Не хочется попадать в зависимость к банкам». Хотя боязнь кредитов — следствие привычки и недостатка аналитической информации о состоянии собственного бизнеса. Ведь если ставки за кредит приемлемы (меньше собственной рентабельности), такое заимствование позволит наращивать обороты и отдачу на собственный капитал.

Для разделения риска (50%:50%) и применения традиционных схем финансирования у большинства российских капиталоемких предприятий нет стабильных оборотов и кредитных историй, не хватает собственного капитала и имущества для залогов Павел Удилов, генеральный директор завода строительных материалов «Полимер»: «Инвестиционные кредиты нужно давать под бизнес, так как предприятиям закладывать нечего — цех продать трудно, а оборудование как правило изношено». Необходима методика качественной оценки бизнеса, определяющая платежеспособность заемщика и риски кредитования.

По мнению Александра Идрисова, старшего партнера компании «Про-Инвест-Консалтинг» российская экономика остро нуждается в эффективной системе рискового финансирования. Финансовые инвесторы — владельцы рискового капитала вкладывают обычно в компании, обладающие потенциалом роста и квалифицированными менеджерами, отличающиеся прозрачностью бизнеса с тем, чтобы через 4-7 лет продать акции по более высокой цене.

Проблемы венчурного финансирования в России связаны с тем, что для обеспечения прозрачности необходимо разделение налоговой и финансовой отчетности, а для беспрепятственного выхода из бизнеса требуется развитый рынок ценных бумаг, активные инвестиционные фонды, система государственных гарантий для выкупа акций.

Наиболее надежное средство от угрозы финансовой несостоятельности, по мнению зам директора московского офиса компании The Boston Consulting Group Станислава Цырлина, для компаний, уже достигших определенного уровня развития — это финансирование посредством акционирования. В этом случае помимо благоприятной структуры капитала предприятие получает надежный механизм контроля. Акционеры контролируют менеджмент, заставляя взвешивать каждый шаг.

Риск снижения ликвидности в связи с переделом сфер влияния на российском фармацевтическом рынке беспокоит председателя совета директоров «Аптека Холдинг» Михаила Орлова. Его не радует разорение крупных дистрибьюторов — компаний «Инвакорп-фарма» и «Вита+», хотя его бизнес и растет за их счет. «Это настоящая трагедия для рынка, — говорит Орлов — Основной капитал в фармдистрибьюции — это отсрочки платежей, которые предоставляют поставщики. Сейчас доверие подорвано, что приведет к сокращению отсрочек и нехватке оборотных средств».

Реструктуризацию задолженности применяют для минимизации риска в работе с долговыми обязательствами, что касается в первую очередь задолженности перед поставщиками оборудования. Примером могут служить проведенная ОАО «Ростелеком» реструктуризация по несвязанному кредиту «Мерил Линч» на $100 млн. — кредитором была предоставлена отсрочка на несколько лет, реструктуризация ОАО «Электросвязь» Республики Бурятия и ОАО «Электросвязь» Кемеровской области с компанией «ИталТел», ОАО «Электросвязь» Республики Карелия с «Сименс АГ», ОАО «Электросвязь» Ульяновской области перед «Искрател» и другие.

«Портфель бизнеса» как метод управления риском составляли, как показывают исследования McKmsey & Company, наиболее успешные быстрорастущие фирмы, исходя из концепции трех горизонтов. По этой программе виды бизнеса предприятия были разделены следующим образом. К первому горизонту относят выделенное «ядро бизнеса» — главный источник прибыли, ожидаемой в короткие сроки.

Второй горизонт составляют виды деятельности которые могут обеспечить позитивные результаты лишь в среднесрочный период — чаще всего через два-три года. Наконец, на ступени третьего горизонта находятся стартовые виды деятельности, например вновь созданные предприятия, отделения, товарные линии. Для них, как правило, характерны отрицательные значения cash flow. Задача состоит в том, чтобы за счет органического сочетания трех горизонтов максимально использовать ядро, своевременно распознавать среднесрочные угрозы, поддерживать новый бизнес для развития на длительную перспективу.

Пример управления риском можно найти в проекте новой финансовой стратегии «Газпрома», подготовленном заместителем председателя правления Виталием Савельевым. В нем предлагается на основе модели достижимого роста Джеймса Ван Хорна определять максимальный размер продаж с учетом ресурсов корпорации и состояния рынка (управление безубыточностью), а для расширения деятельности инвестировать в проекты с рентабельностью не ниже 15% годовых (управление финансовой устойчивостью, использование эффекта финансового рычага).

Важнейшим инструментом минимизации кредитного риска для банков в России в последние годы служил контроль над предприятием. Банковские холдинги создавались для обслуживания узкой группы привилегированных клиентов, связанных со своими акционерами. Для такой модели развития банков использовалась распространенная практика сокрытия реальных акционеров, когда невозможно применять ограничения на кредитование связанных заемщиков и инсайдеров. Следствием непрозрачной структуры собственности стала атмосфера недоверия, и в последнее время конкуренция заемщиков сменяется конкуренцией кредиторов.

Диверсификация бизнеса, например сочетание коммерции и производства, помогла многим российским предприятиям выстоять в период финансового кризиса за счет сокращения производственной и расширения коммерческой составляющей деятельности.

Чтобы ограничить риск заемного финансирования (риск потери финансовой устойчивости) и привлечь собственников, топ-менеджеры компаний в условиях нестабильности на финансовых рынках готовы выплачивать акционерам более высокие дивиденды. Так по решению совета директоров Южной телекоммуникационной компании (ЮТК) на выплату дивидендов направляется до 80% чистой прибыли.

По мнению аналитиков это вызовет спекулятивный рост стоимости акций ЮТК. Между тем каждый доллар, выплачиваемый на дивиденды, уменьшает сумму нераспределенной прибыли, которая могла бы быть инвестирована в новые активы, и снижает стоимость фирмы. Это снижение должно быть компенсировано новой эмиссией акций. Поэтому необходимо многовариантно просчитывать, что выгоднее в каждом конкретном случае: кредиты или собственный капитал, высокие дивиденды или накопление прибыли.

Разделение бизнеса на несколько юридических лиц для оптимизации налогообложения, широко применяемое российскими предпринимателями, с другой стороны связано с риском снижения управляемости. Например, сеть магазинов видеотехники разделена на множество юрлиц — под каждый новый салон. Таким образом основателем компании была решена проблема поиска средств для расширения бизнеса. Но по мере роста бизнеса им стало трудно управлять и сейчас речь идет о переходе на другую модель управления собственностью.

По мнению руководителя инвестиционной компании «Тройка Диалог» Рубена Варданяна «для западных и российских инвестбанков идеальная структура акционерного капитала, когда 40% у менеджеров, а 60% — у финансовых инвесторов. При этом ни у кого не должно быть больше 20% — только так сохраняется полная независимость».

О риске инвестирования в уставные фонды российских компаний предупреждает Макс Гутброда (компания Baker & MсKenzie): «Проблема состоит в том, что не всегда просто определить прибыль и поэтому приходится инвестировать в те компании, где возможен контроль закупочных и продажных цен. Кроме того, недостаточно развита в России практика принудительного осуществления права на управление, а в случае банкротства предприятия инвестору грозит полная утрата прав вследствие несовершенства механизма банкротства.»

Пример осознанного принятия риска из рассказа предпринимателя: «На определенном этапе развития, достигнув головокружительных оборотов, многократно увеличив вложенный капитал, партнеры по бизнесу вступили в противоречие о стратегии развития. Один из них хотел остановиться на достигнутом, другой настаивал на дальнейшем росте. Компромисса достичь не удалось, и несклонный рисковать партнер вынужден был выйти из дела, забрав свою долю. Рискнувший же добился намеченной цели в одиночку.»

Пример предупреждения риска снижения рентабельности при постановке стратегических задач руководителем фирмы Siemens Хенриком ван Пирером (Pierer), который сказал, что «сферы деятельности, которые не покрывают свои капитальные затраты, требуют проверки» с тем, чтобы во-первых все нерентабельные фабрики были закрыты; во-вторых, обязать топ-менеджеров пересмотреть плановые задания; и чтобы в-третьих, такая ситуация не повторилась в будущем.

Хенрик ван Пирер ставил целью повысить рентабельность собственного капитала в концерне на 15%. Для этого каждое подразделение должно было окупать ежегодно в среднем как минимум 8,5% своих капитальных затрат, что равносильно удвоению достигнутой в предыдущем периоде прибыли.

Для предупреждения риска неплатежеспособности, делится опытом заместитель генерального директора по экономике унитарного предприятия «Минскводоканал» г-жа Рубен Taтьянa Aлександровна, первоочередным является оперативный контроль денежных потоков. Ее рабочий день начинается обычно с проверки поступлений на расчетный счет, из которых планируются регулярные очередные выплаты и определяются суммы свободных средств для удовлетворения поступивших от руководителей подразделений заявок на финансирование.