Бизнес Кейс антикризисное управление

Друзья, привет. На связи онлайн-школа Первых, BossClass.

Бизнес Кейс антикризисное управление

10 кейсов компаний, которые пережили кризис

Друзья, привет. На связи онлайн-школа Первых, BossClass.

На очередной планерке в нашей бизнес-школе для первых лиц мы решили поискать успешные кейсы, как компании переживали кризисы.

После появления у нас этих кейсов и мозгового штурма мы записали 17 изменений, которые будем срочно внедрять в ближайшее время.

Потом вообще решили, что такой подборкой нужно поделиться. Сейчас такая информация нужна каждому.

(Спойлер): в конце статьи список вопросов, которые помогли найти нам ответы и инструменты, чтобы перестроиться в условиях карантина и кризиса. То, что уже даёт плоды.

Кризис 1998 года, случившийся в России, был ударом для многих компаний. Коркунов — не исключение.

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в подмосковном городе Одинцово, там и сейчас находится главный комбинат компании. Запуск фабрики пришелся ровно на самый разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика принимает решение выхода в премиум-сегмент и выпускает свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Что и обеспечило компании выход из кризиса.

Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley

Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать.

Кризис 2008-2009 годов оказал негативное влияние на российский рынок одежды. По данным АПРИМ, падение составило 40%. Тогда конкуренция со стороны менее качественных и более дешевых товаров из Китая и Турции оказывала давление на российских производителей.

Было принято решение о том, чтобы 21 региональное представительство закрыли, и оставили только семь ключевых. Но в то же время увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о продукте. Закрытие представительств помогло сэкономить около восьми миллионов долларов.

Чтобы помочь сотрудникам и не сокращать их, многих перевели из вспомогательного персонала на производство. Для этого разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазинах и в результате экономия на зарплатах достигла 40%, а это 100 миллионов рублей.

Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства. В кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.

«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась — до 1,4 млрд рублей.

Черный понедельник 1987 года стал днем самого серьезного падения индекса Доу-Джонса (один индексов состояния промышленности США). Обычно в такое время все сидят как можно тише, стараясь сохранить то, что получилось. Однако у некого Говарда Шульца была идея, которая казалась ему беспроигрышной и он рискнул.

После поездки в Италию, где Говард увидел, как пьют кофе местные, Шульц решил создать настоящие кофейни и в родной Америке, где в то время не было ни нормального кофе, ни культуры его потребления. Тогда он создал свою первую кофейню и максимально постарался передать дух Италии. Это было уютное место, где бариста клиентоориентирован, а аромат кофе не перебивается запахами фастфуда.

Из этой маленькой кофейни и выросла империя Starbucks, которая сегодня разрослась до 16 000 кафе по всему миру. Выходит, черный понедельник — не всегда предвестник конца.

Кофе тоже черный, но он сделал Шульца миллиардером.

Компания “Уютерра” в период кризиса (конец 2008 года) смогла купить сеть “ЧудоДом” и таким образом помочь “ЧудоДому” расплатиться с долгами, а для себя расширить географию. В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина. В 2009 году компания пыталась выйти на рынок Москвы, но это не удалось, так как эту нишу уже занимали крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.

В итоге урезали ассортимент, был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.

После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга.

Билл Бауэрман, основатель компании, с 1947 по 1972 годы занимал тренерскую должность по бегу и легкой атлетике. Он как никто другой понимал какой должна быть обувь для спортсмена. На рынке тогда не было обуви, которая отвечала требованиям профессиональных спортсменов.

Тогда Билл решил самостоятельно изготавливать обувь. Спортсмены, использующие самодельную обувь Билла достигали высоких результатов на многих соревнованиях. В начале 80-х годов компания выбрала неверную маркетинговую стратегию и у нее образовались залежи кроссовок на складах. Чтобы преодолеть этот провал им понадобилось порядка трех лет. Тогда он заключил пожизненный договор со звездой NBA — Майклом Джорданом.

Многие американские подростки мечтали иметь пару таких же кроссовок, как у «короля воздуха». За счет вовлечения звезды и траты миллионов на рекламную кампанию с ним компания выходит из кризиса и успешно растет.

В период кризиса в 2008 году компания чувствовала сильный дискомфорт из-за роста цен на сырье на 80-90%. Но цены на товары были заморожены по просьбам государства. Компания не сдерживала цены только на товары “роскоши”. Это был выход на нормальный процент прибыли.

Еще компания не сокращала свой ряд товаров, что помогло выстоять в товарной сетке перед потребителями и удержать спрос. Если у вас 10 соков, не убирайте те, что не востребованы, иначе потеряете место на полках магазина и станете незаметными.

Компания осталась в лидирующих позициях и со временем погасила долги, которые появлялись во время кризиса.

В самый разгар кризиса 2008 года в “Кронверк синема” (Новосибирск) было введено годовое обучение для управляющих кинотеатрами. За счет этого они вышли на рынок более сильными и смогли справиться с непростой ситуацией. Во время кризиса, когда они проходили обучение — они готовились к получению опыта, который помог им быть лидерами в нише. “Кризис — хорошо! Сейчас конкурентам станет плохо, а мы с новыми силами и знаниями вырастем” и ведь выросли.

Будь как «Кронверк!» Учись

В 1957 году США переживали очередной кризис — так называемую «рецессию эпохи Эйзенхауэра». Но основатели Burger King решили открыть бизнес несмотря на сильного конкурента — McDonald’s, которые славились постоянством качества, но вызывали у клиентов ассоциации с “конвейером”.

На этом и решили сыграть основатели Burger King продумывая стратегию. Было решено позиционировать Burger King, как бургерную, где клиент сам мог выбрать наполнение своего сэндвича. Так каждый клиент чувствовал себя особенным в Burger King. Компания долго использовала стратегию эксклюзивности, придумывая всё новые и новые виды сэндвичей.

В период 30-х годов прошлого века разразился экономический кризис мирового масштаба. В такое тяжелое время женщины по всему миру желали порадовать себя хоть чем-то приятным. Для этого отлично подходила недорогая косметика. Поэтому в период кризиса объемы продаж у Avon выросли более чем на 70%.

Помимо того, что Avon предлагали свою и без того недорогую продукцию для женщин, они дополнительно делали постоянные скидки на товары, что цепляло еще больше.

Вывод: делайте маленькие радости для Ваших клиентов, это дает поддержку в трудное время и помогает приобрести еще больше клиентов за счет лояльности и сарафанного радио.

Компания в кризис выстрелила своим преимуществом — собственным сырьем внутреннего рынка. В 2008 году цены на импортное сырье выросли вслед за долларом на 40%. К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. Для компании “Сады Придонья” это стало выигрышной позицией на рынке: 1. Снизили цену, так как до кризиса компания сумела оптимизировать расходы. В тот момент конкуренты могли лишь поднимать цены или нести убытки от закупов.

2. Компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. И таким образом расширить свои объемы.

3. В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.

4. Компания не стала сокращать и рекламный бюджет и не прогадала.

В итоге доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. до 9% в 2013 г. Компании удалось занять третье место на российском рынке соков. В 2009 г. объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка — на 45%, до 5,5 млрд. рублей.

Советуем Вам не отчаиваться во время кризиса и применять нестандартные схемы для решения задач в условиях кризиса. Люди остаются, спрос есть, главное — найти свой способ решения сложной задачи, которая может привести Вашу компанию к лидирующим позициям.

Также хотим поделиться с Вами списком вопросов для мозгового штурма, которые помогли нам перестроить вектор движения компании.

Поштурмите со своей командой, найдите точки роста и развивайтесь сейчас. Будем рады и дальше поддерживать Вас в развитии. Всегда Ваши, BossClass.

Секреты антикризисной мотивации

Как сплотить команду в трудное время и повысить эффективность работы? Приемами антикризисной мотивации делятся эксперты по управлению персоналом.

Когда в экономике наступают трудные времена, обостряются противоречия между интересами бизнеса и сотрудников. Когда зарплаты не индексируются (а то и снижаются), когда ходят слухи о сокращениях, трудно ждать от персонала понимания общих целей. Мотивация и эффективность работы снижаются. Как с этим бороться? Контроль? Наказания? Или что-то еще?

Мы обратились к экспертам с просьбой как можно полнее рассмотреть проблему и поделиться лучшими практиками антикризисной мотивации.

Кейс 1

Анастасия Хрисанфова, директор по персоналу SPSR Express:

«Управление персоналом в кризис, как и в любое другое время, должно соответствовать стратегии и антикризисному плану. Если бизнес не терпит серьезных убытков и не вынужден резко снижать объемы, то обычно речь идет о разумном использовании ресурса.

Многие сокращают должности, которые давно не приносят ожидаемого результата, кроме того, в кризис снижение доходов части работников происходит за счет снижения оборота и уменьшения переменных частей в связи с невыполнением показателей. В совокупности это приводит к общему сокращению затрат на персонал. Об агрессивном сокращении ФОТ, который не связан с уменьшением объемов, в текущей экономической ситуации речь идет реже, чем в 2008 году».

Любовь Отева, руководитель направления подбора и вовлеченности персонала, компания INTOUCH:

«Кадровую политику каждая компания должна определять самостоятельно исходя из целей и положения дел. Более того, механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса сейчас только формируется.

На днях была проведена встреча с HR-директорами разных организаций. Они поделились кадровыми нововведениями в связи с текущей экономической ситуацией: это и временная отмена отпусков, переход на четырехдневную рабочую неделю, отмена оплачиваемых переработок и перевод окладной части на премиальную. Более того, кто-то начинает вводить мотивацию по KPI именно сейчас, что, на мой взгляд, абсолютно неправильно.

Но мне известны примеры, когда работодатели сознательно отказывались от режима экономии в период рецессии и не прогадали. Cотрудники, зная, что рынок труда неспокоен, но видя, как к ним относится родная компания, воспринимают это с благодарностью, что напрямую влияет на результаты работы, мотивацию и текучесть.

Если говорить о нашей компании, то мы можем похвастаться, что никаких изменений ни в численности штата, ни в зарплате у нас не произошло».

Читайте также  Социально ответственное ведение бизнеса

Дарья Анжело, руководитель отдела копирайтинга PR-агентства Comunica:

«При относительной экономической стабильности, когда дела идут хорошо, компании, как правило, прирастают административными кадрами. В условиях кризиса, когда возникает потребность снижать расходы, именно такие кадры попадают в зону риска. При грамотной кадровой политике, когда эффективность каждой позиции можно финансово обосновать, экономить на кадрах становится невыгодно».

Кейс 2

Анастасия Хрисанфова:

«В кризис возникает немало страхов и опасений, с которыми внутри коллектива приходится работать. Крайне важно информировать сотрудников о происходящем и о возможных перспективах. Диалог должен строиться с позиции интересов компании и работника. Безусловно, временные ограничения — это фактор стресса, но коллектив должен понимать, что основная цель этих ограничений — сохранить экономическую стабильность бизнеса, а значит, и их рабочие места. Основным инструментом мотивации персонала в крупных компаниях становится средний менеджмент, поэтому крайне важно выстроить диалог с линейными руководителями, которые будут транслировать позицию начальства в своих отделах».

Любовь Отева:

«О любых внутрикорпоративных изменениях всегда надо говорить открыто и быть готовыми выслушать мнения разных сторон. При недостатке информации работники начинают придумывать собственные варианты происходящих событий, а это ни к чему хорошему не приводит. В трудное время руководство должно быть постоянно в диалоге с коллективом, в этом случае информация вызовет не только понимание, но и уважение».

Дарья Анжело:

«Сотрудники должны чувствовать себя информированными о делах компании и не должны из кабинета в кабинет циркулировать смутные слухи. Информация о проблемах в большинстве случаев демотивирует. И если вы заинтересованы в результате работы, подумайте, как и какую информацию преподнести. Отрицать очевидное не стоит — да, это кризис. Но если вы планируете пережить его, возможно, лучше будет сказать «Ребята, времена тяжелые, и от каждого из нас зависит, как мы его переживем», чем «В стране кризис, о каком повышении зарплаты/бонусе/пополнении штата может идти речь!». Если в первом случае вы пытаетесь зарядить людей на работу на результат, то во втором вы даете им ментальный подзатыльник и мотивируете на поиски новой работы. А лучшие специалисты, как мы знаем, найдут себе хорошую работу даже несмотря на кризис. Хотите сохранить лучших? Думайте, как, что и когда говорить».

Кейс 3

Любовь Отева:

«Вырабатывание лояльности — это постоянный процесс. Не обязательно дожидаться кризисного момента для того, чтобы начать работать с лояльностью. Персонал может неоднозначно воспринять, если руководство резко поменяет HR-стратегию. Например, у моей коллеги из производственного концерна неожиданная забота была воспринята негативно. Это выражалось общей атмосферой недоверия и потоком вопросов к руководству.

В нашей организации большое внимание уделяется вовлеченности персонала. Мы постоянно инициируем мероприятия различной направленности и всегда получаем большой отклик. Из этого и складывается лояльность.

А при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо сосредоточиться на двух основных задачах: это — мотивация персонала и совместное преодоление трудностей».

Дарья Анжело:

«Общаться с ними. Рассказывать об успехах компании, даже самых маленьких. Хвалить достойных этого. Формировать позитивное информационное пространство внутри организации и объединять людей внутри этого пространства. Помнить историю про веник, который нельзя сломать, пока это не отдельные веточки».

Кейс 4

Анастасия Хрисанфова:

«Для целей повышения инициативности в части предложений по повышению эффективности во многих компаниях, в нашей в том числе, действует технология «банк идей», которая предполагает сбор любых инициатив и поощрение тех, которые дают экономический эффект. Чтобы выстроить эту технологию, нужно время, поэтому, конечно, лучше, если такая практика в организации уже существует. Что касается улучшения эффективности в постановке задач, то мне также представляется, что это не задача антикризисной политики — это то, с чем необходимо работать независимо от экономической конъюнктуры, так как процесс внедрения правильной постановки в масштабах даже небольшой фирмы — задача трудоемкая. Что касается эмоциональной обстановки, то здесь важна максимальная открытость в коммуникации».

Любовь Отева:

«Лучше уже на этапе собеседования подбирать тех, кто соответствует культуре и ценностям компании.

Руководитель должен уже при любых признаках «грусти» на лицах инициировать разговор и устранять причину. А чтобы не бороться с напряженной атмосферой — нужно ее не создавать.

Про улучшение постановки задач — вопрос правильного менеджмента. Главное четко ставить цели, давать правильные инструменты для их выполнения, реальные сроки. Руководитель должен быть хорошим коучем, к которому можно всегда обратиться без страха и получить совет».

Дарья Анжело:

«Лучшая нематериальная мотивация для человека — интерес к нему и положительная оценка его способностей. Если вы дорожите работниками — тратьте на них время. Проводите внутренние тренинги, бизнес-игры, придумайте, как рассказать о сотрудниках. Мы в Comunica делаем это с помощью внутреннего проекта Storytelling — серии интервью. Один из членов команды агентства проводит интервью с другим, и раз в неделю мы выпускаем такое интервью, из которого узнаем, чем живет и как мыслит этот вот человек, с которым мы бок о бок работаем столько времени вместе».

Кейс 5

В соседних отделах проводятся сокращения. Подчиненные беспокоятся за свое будущее. Как не допустить их демотивации и снижения работоспособности? Например, можно ли использовать такую информацию в качестве негативной мотивации: «Если будете плохо работать, вас тоже сократят»?

Анастасия Хрисанфова:

«Сценарий запугивания сработает плохо, потому что сразу же поставит сотрудника и работодателя по разные стороны баррикад. Поэтому ожидаемый результат при таком подходе — снижение работоспособности. Чтобы снизить демотивацию, надо, наоборот, максимально честно и открыто выстроить с подчиненными диалог и озвучить, почему сокращаются те или иные должности».

Любовь Отева:

«Чтобы не допустить демотивации, рассказывайте о планах открыто, отвечая на вопросы и вовлекая в обсуждения. Объяснить, почему именно этот отдел сокращают, а второй оставляют. Чаще всего это связано с упразднением функций. Пусть лучше они зададут все вопросы лично вам, чем долгое время будут обсуждать между собой. Ни в коем случае не надо сеять негатив и запугивать подобными фразами: «Если будете плохо работать, вас тоже сократят». Вы добьетесь только снижения мотивации каждого отдельного сотрудника. Люди, не дожидаясь пока и «их тоже сократят», вывесят свое резюме и начнут поиск работы. При таком увольнении сотрудник забудет все предыдущие годы и то, что дала компания, но запомнит негатив».

Дарья Анжело:

«Все зависит от ваших целей и ситуации. Если вы уверены, что ваш отдел не находится в зоне риска, стоит это объяснить подчиненным. В таком случае призыв улучшить качество работы с кивком головы на соседний отдел может быть уместен. Если дело плохо, не стоит запугивать коллег, они и так, скорее всего, понимают ситуацию. Что лучше сделать — выяснить перспективы и создать план, как вы будете помогать сотрудникам, и обсудить этот план с ними».

Кейс 6

Анастасия Хрисанфова:

«Любые замалчивания, неопределенность или угрозы — это факторы демотивации. Это не значит, что надо представлять происходящее в розовом цвете, но и нагнетать не нужно. Игнорировать проблемы тоже не стоит. Кстати, и, наоборот, излишне успокаивать и говорить, что все будет хорошо, если это расходится с действиями начальства, — тоже не самая лучшая стратегия мотивации.

В кризис очень обостряется ощущение внутренней справедливости, поэтому если руководство предпринимает действия, которые явно идут вразрез с внутренней политикой по оптимизации затрат, — это тоже серьезный фактор демотивации».

Любовь Отева:

«Тут можно посоветовать быть максимально открытыми и помнить, что нельзя оставлять вопросы сотрудников без ответа. Постарайтесь создать дружественную атмосферу и помочь людям пережить кризис и не потерять уверенность в своем будущем внутри компании».

Дарья Анжело:

«Нельзя выбирать любимчиков, которые уж точно останутся «если что»; отмалчиваться; пугать, что «если будете плохо работать — всех уволят»».

4 кейса. Настрой команды как фактор победы над кризисом

В период политической нестабильности экономика похожа бушующее море, волны кризиса следуют одна за другой. Даже самые отчаянные оптимисты не спешат делать прогнозы.

Бизнес замер в напряженном ожидании перемен: «К чему готовиться? Как перестраивать работу?Куда двигаться?»

Руководителей компаний можно сравнить с капитанами кораблей, попавших в очередную бурю. В такие моменты им очень непросто: финансовые паруса порваны, мачты продаж трещат, и вот-вот сломаются, берегов стабильности не видно, повсюду утесы непредсказуемых рисков и мели кассовых разрывов, спасительного маяка не видно в тумане неопределенности. Как руководителю удержать штурвал, и куда вести корабль компании? Как выдержать и пережить этот экономический шторм?
Однозначного ответа, безусловно, нет, и каждый руководитель, как капитан, выбирает свою стратегию действий. Но опытные мореходы, пережившие не одну бурю, по опыту знают, что боевой дух команды – это важный фактор выживания. Мобилизованная, сплоченная команда, способная быстро и эффективно действовать – это мощный ресурс для руководителя.

В качестве примера – несколько реальных кейсов из реальной бизнес-практики российских компаний 2014-2016 г.

Кейс 1. «Будем бороться вместе»
Российская производственная компания, штат около 50 человек. Столкнувшись с проблемой снижения заказов, и не имея возможности выплачивать зарплату сотрудникам в прежнем объеме, руководитель собрал весь коллектив, и предпочел честно и прямо поговорить с коллективом о сложившейся ситуации. Директор предложил два варианта решения. Первый: уволить часть сотрудников, но оставшимся сохранить заработную плату почти без изменений. Второй: сохранить весь коллектив, но равномерно уменьшить заработную плату для всех сотрудников. Собрание проводилось в пятницу, к понедельнику директор попросил каждого определиться с решением.
В понедельник директор ехал на работу с большим напряжением. К его удивлению, коллектив в полном составе, от главного бухгалтера до разнорабочих уже ждал его в цеху. Общим решением было продолжать работать в полном составе и пойти на временное, на период снижения уровня заказов, снижение заработной платы. Каждый сотрудник в индивидуальной беседе озвучил директору сумму возможного снижения, и она часто была больше той, на которую рассчитывал руководитель. Это позволило сэкономить ФОТ и сохранить коллектив в полном составе. А руководитель, почувствовав поддержку своих сотрудников и свою ответственность перед ними, с утроенными усилиями взялся за поиск новых заказов.
Кейс 2 «Паника на корабле»
Российская дистрибуторская компания, штат около 170 человек. В связи с резким изменением курса рубля столкнулась с «обвальным» падением продаж. В течение нескольких месяцев компания не могла заключить ни одного нового договора, и денежные поступления шли только от ранее подписанных контрактов. Руководитель отдела продаж был растерян и подавлен. Ходил по офису молчаливый и угрюмый, отменил все регулярные совещания и планерки, считая их «ненужными и бессмысленными». Общаясь с коллегами в неформальной обстановке: курилке, за чашкой кофе, во время ланча постоянно заводил разговоры о том «сколько еще продержится эта контора».
Менеджеры по продажам и другие специалисты восприняли это, как сигнал к действию. Многие стали искать работу, и откровенно ходили на собеседования в рабочее время. В результате, люди «побежали» из компании, хотя ни задержек, ни сокращений заработной платы фактически не было. Негативноя воздействие этого пессимистического настроя зашло так далеко, что постоянные клиенты стали звонить генеральному директору компании с вопросом: «Правда, что вы скоро закрываетесь?» После это генеральный директор понял, что нужно срочно корректировать ситуацию в отделе продаж. Но подразделение уже разваливалось и рассыпалось на глазах, спасти его было практически невозможно, и генеральный директор принял решение формировать коммерческую команду «с нуля».
Кейс 3 «Перегруппировка сил»
Российское рекламное агентство, штат около 30 человек. В период кризиса многие компании стали, в первую очередь, сокращать именно рекламные бюджеты. Агентство лишилось значительной доли заказов, были приостановлены даже уже работающие проекты по проведению промо-акций и event-мероприятий. Агентство было на грань выживания. Руководитель разработал следующий план спасения компании: поскольку заказов практически нет, то сотрудники, занимающиеся ведением клиентов и исполнением заказов, должны быть переквалифицированы в менеджеров по продажам. Все имеющиеся ресурсы, и человеческие, и финансовые, должны быть брошены на поиск клиентов и привлечение новых заказов. Но изменение функционала потребует от сотрудников значительного напряжения, переобучения, адаптации к новой деятельности, и может вызвать несогласие.
Руководитель изложил свое видение команде. Мнения сотрудников разделились: часть из специалистов клиентского отдела, была не согласна с таким решением. Некоторые не были готовы поменять спокойную офисную работу на нервную и разъездную, и предпочли уволиться из агентства. Другая часть сотрудников решила, что лучше поменять должность и функционал внутри одной компании, чем выти на кадровый рынок в поисках работы. Эти сотрудники прошли базовое обучение по техникам продаж, и приступили к своим новым обязанностям. Директор агентства все время поддерживал их: выезжал вмести с ними на встречи, помогал в проведении переговоров. При этом основной состав отдела продаж почувствовал определенную конкуренцию со стороны новичков, и тоже активизировался. Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, мобилизована и получила дополнительный импульс к борьбе за свое будущее на рекламном рынке.
Кейс 4 «Ресурсная оптимизация»
Российская юридическая консалтинговая компания, специализирующаяся консультировании и сопровождении иностранных компаний, работающих в России. Штат сотрудников около 50 человек. Компания всегда уделяла большое внимание своему имиджу: офис располагался в центре Москвы, кабинеты и переговорные были просторными, рабочие места комфортными. Консультанты пользовались множеством привилегий: перелеты бизнес-классом, ланчи в ресторанах, корпоративные мероприятиях в лучших отелях. Но с изменением рыночной конъюнктуры многие иностранные компании полностью закрыли или приостановили свою деятельность в России. По сути, юридическая консалтинговая компания не просто лишилась заказов, но почти полностью потеряла свой рынок, и должна была искать новое поле для применения своих знаний и высокой экспертности. Однако такая глобальная перестройка деятельности требовала времени, и ресурсов.
Руководство компании приняло решение провести с коллективом стратегическую сессию для выработки нового плана работы компании в текущей экономической ситуации. Консультанты, финансисты, профессиональные управленцы много часов провели в переговорной. Они горячо спорила, предлагали разные идеи, обсуждали риски разных вариантов. В итоге коллектив консультантов принял решение полностью поменять концепцию бизнеса и начать работать со средними российскими компаниями производственного и сельскохозяйственного сектора. Также коллектив принял решение с целью экономии ресурсов оптимизировать расходы. Офис компании переехал из центра Москвы за пределы ТТК, площадь офиса сократилась до 50-60 метров, в нем постоянные рабочие места были организованы только для генерального директора и бухгалтеров. Все консультанты перешли в режим хоум-офис, и приезжали в офис только для совещаний и переговоров. От всех привилегии и компенсации сотрудники отказались.
Сам факт того, что это решение не было навязано команде со стороны руководства, а вырабатывалось «коллективным разумом», объединил и сплотил команду. Люди почувствовали, что судьба компании в их руках, и если спасут компанию, то спасут и себя: они не окажутся на улице, им не придется искать работу. Командный дух позволил им подняться на личными трудностями и объединиться для решения глобальной задачи.

Читайте также  Франшиза в туристическом бизнесе

Наталья Сторожева

Генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель Русской Школы Управления, бизнес-консультант

Бизнес борется с кризисом

Статьи и выступления

  • Как была внедрена первая канбан-система Опыт возможностей совершенствования процессов от команды техподдержки XIT в Microsoft
  • Планирование сценариев на примере производства строительного кирпича Опыт «Производство керамического кирпича на Закаменной». Анализ и оценка финансовых возможностей предприятия в период сокращения спроса на строительные материалы
  • Как контролировать выездных сотрудников и повысить их эффективность Пересмотр подходов к бизнес-процессам в кризисные периоды. Программы для контроля мобильного персонала
  • Финансовая программа Unilever для реализации стратегических задач Как удалось реорганизовать финансовую службу с целью капитализировать бренд и подстегнуть развитие даже во время общего экономического спада
  • Финансовая стратегия в период кризиса: модель в помощь Переход от децентрализованного планирования и контроля к централизации этих функций в условиях нестабильности. Пример реорганизации процессов финансового контроля
  • Бюджетирование в эпоху волатильности Пример построения системы бюджетирования на предприятии «Интерпайп Нижнеднепровский трубопрокатный завод»
  • Деятельность департамента FM&RA Управление доходами и предотвращение финансового мошенничества в Beeline Украина. Распределение рисков
  • Как кризис отражается на потребителях и компаниях и каковы их ожидания Исследование различных аспектов текущего экономического кризиса
  • Что делать (и чего не делать) в условиях рецессии: масштаб целей и отлаженная модель Кейс Caterpillar, находившейся в бедственном положении и ставшей ведущим мировым производителем
  • Стратегическая роль внутреннего аудита Роль аудиторов в организации и технологий аудита в получении добавленной стоимости
  • Изменение подходов к продажам как способ сохранения рыночных позиций компании Кейс «ТК-Текстиль» по оптимизации рабочего капитала
  • Кризис — время возможностей: конкретные истории Кейсы успешных компаний, сумевших вырваться вперед в тяжелое для экономики время
  • Двадцатимильный марш для постоянного роста: дисциплина и самоконтроль Почему одни компании в условиях хаоса процветают, а другие гибнут
  • Объект продажи — концепция, а не продукт Реальные истории и мотивирующие принципы Дональда Трампа
  • Структурный, стратегический и функциональный кобрендинг против кризиса Уменьшение рисков и объединение конкурентных преимуществ
  • Структурная основа для стратегии Процесс восстановления после длительного кризиса. Опыт ABB
  • Как снизить риск попадания в экстремальные ситуации и разрешить их Как быстро разобраться в обстановке и вселить веру в успех
  • Кризис и ошибки топов Когда можно и нужно изменить ситуацию
  • Детали взлета и падения LTCM Секрет феноменального успеха, который стал причиной коллапса
  • Показатели, которых достаточно, чтобы управлять стратегией Уроки кризиса глазами CFO
  • Учимся на примерах: как из риска извлечь выгоду Динамическое управление и превентивные меры для смягчения возможных последствий рисков
  • Поиск новой модели распространения ПО Почему иногда лучший инвестор – конкурент. Кейс «Мой склад»
  • Рост и развитие «в норме» и «в кризисе» Исследование стратегических концепций крупных отечественных ритейлеров: «36,6» (фармацевтический рынок) и «Лента» (продовольственная розница)
  • Влияние кризиса на стратегии развития российских МНК В докладе рассматриваются докризисные условия развития, воздействие кризиса, поиск новой модели. Тестируются гипотезы о связи глубины проблем компаний с интенсивностью участия в процессах M&A, особенности реакции на кризис частных компаний и компаний с участием государственных акционеров.
  • Франчайзинг в ресторанном бизнесе в условиях кризиса Как несколько сибирских компаний сумели запустить успешные проекты
  • Решение задач оптимизации численного состава Опыт применения технологий проектного управления на промышленных предприятиях во время кризиса
  • Внедрение СМК во время кризиса Отсутствие влияния кризиса на характер управленческих решений, направленных на поддержание устойчивого состояния производственно-хозяйственной системы на примере строительной организации
  • Адаптация кредитной линейки Изменение подходов к оценке качества заемщика в кризис. Как банку удалось снизить просрочку по кредитному портфелю, повысить его доходность и не допустить существенный рост просроченной задолженности
  • Влияние кризиса на маркетинговую политику компаний Анализ изменений маркетинговых стратегий и распределения бюджета
  • Исследование управления в условиях кризиса Руководители 21 компании ответили на вопросы о том, какие антикризисные решения и управленческие инструменты оказались наиболее эффективны, какие уроки они извлекли из кризиса, что для них лично оказалось наиболее трудным в ситуации кризиса и т.п.
  • Инициация банкротства без потери бизнеса Как компания-должник может получить отсрочку выплат по обязательствам. Пример канцелярской компании
  • Бизнес-школа выживания Мнения бизнесменов, переживших кризис 1998 года
  • Taxi удачи — потесните своих конкурентов Цели расширения «Мэлон Фэшн груп» в разгар кризиса
  • Французская экономия Почему кризис не мешает сети Auchan все с большей выгодой использовать каждый свой квадратный метр
  • Придется работать Как контролировать издержки, понимать новые потребности клиентов и быстро принимать решения
  • Корпоративное управление в транснациональных корпорациях Интервью с Игорем Симоновым (Xerox Eurasia)
  • Кэш-контроль Экстренные действия UTS Travel по добыче средств
  • Механика ампутации Как менеджеры ФК «Финком» сохранили работоспособность компании

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Кейс: 9 принципов антикризисных коммуникаций

Каким должен быть PR в кризисных ситуациях, когда компания находится «под микроскопом»? Рассмотрим это на примере компании «Инвитро».

Атака компьютерного вируса Petya, обрушившаяся на инфраструктуру «Инвитро» в конце июня, стала серьезным вызовом для компании. Кибератака затронула все лабораторные комплексы, из-за чего медицинские офисы были вынуждены временно приостанавливать работу. Готовность к подобным форс-мажорам и четкое понимание того, как должны разворачиваться антикризисные коммуникации – главные факторы, позволившие придать последствиям кибератаки управляемость с точки зрения репутации компании.

Основные принципы антикризисных коммуникаций сформулировал директор по корпоративным коммуникациям ИНВИТРО Антон Буланов.

1. Главный принцип антикризисной политики – она обязательно должна быть

Кризисы всегда происходят неожиданно, и сказать, что мы были абсолютно готовы к кибератаке, было бы преувеличением. Однако в компании должно быть понимание, как действовать в таких случаях. Кризисные ситуации неизбежны – они могут иметь разную природу и масштаб, но реакция на них с точки зрения коммуникационной деятельности должна быть примерно одинаковой.

В ИНВИТРО определен список потенциальных кризисных ситуаций, а система риск-менеджмента компании включает антикризисный PR. Для того чтобы всегда быть готовым к любым поворотам событий, департамент маркетинга и коммуникаций регулярно проводит «штабные учения», и каждый его «солдат» знает свой маневр.

2. Реакция на кризис должна быть мгновенной

Во время кризиса самый главный фактор – время, долго принимать решения в такой ситуации нельзя. Если в первые же минуты после ЧП, когда информацию уже подхватили СМИ, не появится официальный комментарий компании, это грозит необратимыми последствиями. Промедление может нанести жестокий удар по репутации.

Поэтому во время вирусной атаки компания начала действовать мгновенно: в 14:15 начались первые сбои, около половины четвертого была собрана предварительная информация, которая позволила адекватно оценить масштабы бедствия, а уже в 16:30 появилась публичная реакция компании на происходящее – в социальных сетях, в разделе «Пресс-центр» на сайте, в пресс-релизах для СМИ.

3. Задать дискурс обсуждения, чтобы контролировать информационный поток

Первоочередная задача в кризис – сформировать свой дискурс обсуждения, вокруг которого и будет выстраиваться дальнейшее информационное сопровождение ситуации. Если не отреагировать вовремя, то через пару часов можно уже вообще ничего не говорить: информационный поток выйдет из-под контроля. Тишина со стороны компании в таких ситуациях порождает слухи и часто рассматривается аудиторией как признание вины, профессиональной несостоятельности и «социальной безответственности». При этом, конечно, не надо врать – необходимо следить за тем, чтобы факты, которые транслирует компания, были достоверными.

Работа в режиме 24/7

Важно немедленно включить круглосуточный режим информационной открытости компании для СМИ и клиентов. На сайте ИНВИТРО полтора года назад создан раздел «Пресс-центр» – в момент кризиса он призван выступать в роли единого окна, куда можно обратиться с любыми вопросами. Важно, чтобы на сайте был указан мобильный телефон конкретного человека, отвечающего на звонки на заданную тему.

«Принцип открытой информационной повестки всегда выигрывает – ИНВИТРО было единственной российской компанией, открыто рассказавшей о ситуации с Petya, и поэтому интерес к нам был особенно сильным. За острую фазу кризиса (28 июня-5 июля) пресс-служба дала более 400 комментариев по телефону, а информацию о кибератаке получили СМИ во всех федеральных округах, 49 регионах и 11 странах».

Максимум активности в соцсетях

Во время кибератаки мы сразу решили, что информационным центром станут страницы компании в социальных сетях. Реакция ИНВИТРО на вопросы пользователей была молниеносной: средняя скорость ответа в социальных сетях составляла около полутора минут, и каждый мог получить ответ на свой вопрос в режиме онлайн. В социальных сетях же появлялись и новости от имени основателя компании Александра Юрьевича Островского (об этом ниже). Благодаря такой оперативности сообщения, которые мы публиковали в соцсетях, были процитированы в 125 материалах в федеральных СМИ.

Выстраивание коммуникаций по принципам сторителлинга

Кризис должен освещаться как история: этот прием носит название сторителлинг. Если в компании однажды что-то случилось и дальше ничего не происходит – к ней теряют интерес. Секрет продленного впечатления заключается в построении сюжета, в череде сообщений о ходе событий. Использование принципа сторителлинга в ситуации с кибератакой создало настолько динамичную картину, что информационные поводы возникали в течение недели один за другим. Я насчитал четыре всплеска, четыре коммуникативных волны, вызвавшие большой интерес со стороны СМИ. Это для антикризисных коммуникаций большая редкость.

Читайте также  Мастер перманентного макияжа бизнес

Персонификация комментариев

Важно понимать, что для СМИ и массовой публики официальное пресс-лицо компании – это, за очень редким исключением, обезличенный персонаж. Для нас стратегическим решением в переломный момент кризиса, когда компания прекратила принимать биоматериал, было давать новости от имени основателя ИНВИТРО Александра Юрьевича Островского. Более того, эти новости начали не просто публиковаться от первого лица – они появлялись в его личном аккаунте в Facebook, чтобы было ясно, что это действительно персональное мнение основателя компании, а не некий текст, написанный за него. (Вспомните поведение PR сотрудницы Вим-авиа, это плохой пример, прим.авт).

Комментарии Александра Юрьевича не только позволили избежать натиска мощнейшего эмоционального негатива со стороны СМИ и клиентов, но и помогли получить поддержку интернет-аудитории: пожелания «держаться», «победить» сыпались от пользователей соцсетей одно за другим. Добавлю, что 60% публикаций в тот раз сопровождались ссылками на официальных представителей компании – это очень хороший показатель.

Решение основных коммуникационных задач

Кризис – время, когда к компании приковано внимание. Мы осознанно использовали его для решения коммуникационных задач и сокращения коммуникационных разрывов: транслировали сообщение о ценностях ИНВИТРО, которые вне этих чрезвычайных событий не для всех были очевидными, формировали у аудитории восприятие ИНВИТРО как большой федеральной системообразующей компании в сфере здравоохранения, инновационной и технологичной, система жизнеобеспечения которой строится на IT.

Кризис на время – репутация навсегда

Компания в кризис находится будто под микроскопом, и ей могут припомнить все, что было не так. Поэтому клиентоориентированность, этика взаимоотношений с клиентом, социальная ответственность в трудные периоды не просто не отменяются, но и выходят на первый план. Во время приостановки приема биоматериала медицинские офисы ИНВИТРО не закрывались – сотрудники работали с обращениями, жалобами и претензиями, каждый из них был проинструктирован по возможностям и порядку возврата денежных средств и компенсаций. Были включены все возможные канали информирования корпоративных клиентов, франчайзи, партнеров, врачебного сообщества. После кризиса мы запустили коммуникационную кампанию «Спасибо, что вы с нами», включающую специальные предложения для клиентов.

Итоги антикризисной коммуникационной кампании:
710 публикаций в СМИ,
В 73% сообщений у ИНВИТРО – главная роль,
Цитирование встречается в 61% сообщений,
Более 52,6 млн контактов,
На 30% выросло количество обращений ведущих СМИ за комментариями.

Что такое антикризисный менеджемент на примерах

Доброго времени суток! На связи ваш бизнес-консультант Спартак Андриешин. Многие из вас знают, что я помогаю развиваться бизнесу моих клиентов через личные консультации со мной по многим важным вопросам. Но кризис миновал не всех и часто его последствия досаждают реальному сектору экономики. В этой статье разберем вопросы что такое антикризисный менеджмент с примерами и кейсами. Давайте знакомиться с теми, кто меня еще не знает.

Каким образом определить, что предприятие переживает именно кризисную ситуацию, которая ведет именно к разорению, а не очередную проблему, которую, по сути, решить совершенно несложно, и к кризисной она не имеет никакого отношения?

Антикризисный менеджмент, по сути своей, востребован практически в любые времена, тем более, что множество компаний, рождающихся на рынке, в тот или иной момент могут прийти к ситуации кризиса. И, собственно, здесь и приходит на помощь специалист, который старается разрешить все вопросы и вывести предприятие на новую волну жизни, чем-то пожертвовав – без этого не может произойти перерождения и восстановления компании, ее работы. Обычно у тех компаний, что переживают кризисную ситуацию, зачастую нет вразумительных решений по преодолению негатива, а если и есть, то далеко не всегда все эти бизнес-планы и прочие бумаги реально могут помочь. Так нужен ли убыточной компании антикризисный менеджер и какими должны быть его действия? Работа специалиста в этом случае должна полностью определяться именно реальной ситуацией, царящей в компании, а так же изысканием всевозможных вариантов, которые помогут перестроить ее работу и спасти от краха.

В данной статье хотелось бы рассмотреть более подробно не столько вопросы антикризисного управления в России, а самые основные аспекты, которые помогут руководству предприятий, пребывающих в кризисной ситуации, найти те программы, что нацелены на антикризисное управление в условиях современного мира. Благодаря многолетнему опыту Ивана Ивановича, который и предлагает эту статью, руководители множества компаний, находящихся в предбанкротном состоянии, смогут почувствовать себя более уверенными, зная, что именно следует предпринять в плане поиска хорошего специалиста по антикризисному управлению.

С генеральным директором агрохолдинга «Седек» снимаем передачу о совместном развитии крупнейшей сети ритейлера семян для посева в России.

Проверка на кризисное состояние

Что есть кризис? Для кого-то это просто слово, кто-то видит в этом явлении крах собственного дела, но о сути понятия мало, кто задумывается всерьез. Порой считается, что если в работе предприятия имеются те или иные сложности – значит, оно уже почти банкрот, значит, пришло время говорить о кризисе. Но на самом деле действительно кризисная ситуация логично и четко определена путем аналитики, а так же изучения определенной документации и определенно видно, что дела действительно плохи, что следует вносить изменения в работу всего «организма» компании. А раз так, значит, необходимо провести специализированный антикризисный менеджмент и на примерах и кейсах доказать, что грамотное антикризисное управление приносит свои благотворные плоды.

Говоря о примерах, можно рассмотреть ситуацию, в которой кредитор предприятия обращается в судебные инстанции с тем, чтобы компания была признана разорившейся, вследствие чего происходит блокировка ее расчетных счетов. Да, действительно, ситуация крайне негативная, но она не становится основанием для объявления ее кризисной. Но вариант, когда на тендере была выиграна сделка, а обязательства по таковой так и не воплотились в реальность, вполне подходит для первого кризисного звоночка. Тут и потеря заказчика, и общего портфеля заказов, и прерывание цикла определенного алгоритма операций. Все это ведет к банкротству. Значит, этот вариант будет считаться кризисным и потребует вмешательства специалиста по антикризисному менеджменту.

Тематика эта крайне широка, но здесь стоит принять во внимание лишь один тезис о том, что, оценивая состояние кризиса, следует принимать во внимание сначала параметры, согласно которым оценивается рыночный потенциал предприятия. Это и положение относительно маркетинга, и база заказчиков, и преимущества в плане конкуренции, и лидогенерация и, наконец, систематика коммерческих потоков.

Что делает антикризисный менеджер

Во время работы с кризисными программами, начиная с создания таковых и претворения их в реальность, следует принимать во внимание пару важных аспектов:

— сражение с кризисом дело весьма болезненное, но таковы уж условия победы;

— заниматься «лечением» следует антикризисному менеджеру, который сможет действовать согласно необходимой политике, так как привычные методики в этом случае действенными не будут.

То есть, в основе стоит разница между системой управления привычной, классической, и той, что направлена непосредственно на разрешение кризиса.

Особенности антикризисного менеджмента – сложностей не миновать

Услуги антикризисного управления предприятием и его задачи ограничиваются определенным временным отрезком и направлены на то, чтобы предприятие не потеряло своих рыночных возможностей. О прибыли в данный момент речи не идет. Работа специалиста в этом случае направлена на переформирование тех процессов в бизнесе, которые требуют переформатирования, а так же на создание обновленной модификации компании при условии определенных ограничений и обновлением критериев в том сегменте рынка, в котором она работает. Антикризисный управляющий в данном случае работает порой достаточно резко, при необходимости увольняя часть сотрудников, создавая те или иные отсрочки по долгосрочным платежам, работает с аутсорсингом активов непрофильного плана, с уменьшением определенных затрат предприятия и т.п.

Следует с самого начала понимать, что все работы по решению проблем проводятся с целью сохранения предприятия на родном его рынке. Сюда не входит сохранение активов владельца, а так же пролонгация действия обязательств компании в социальном отношении. Создание и воплощение указанных программ выполняется иными методиками и подходами к тренингу, специализированной подготовкой и проведением необходимых расчетов.

Кроме того, стоит понимать, что на такую тематику, как антикризисный менеджмент, пока не существует спецлитературы. Обучение специалистов, занимающихся решением проблем в кризисной ситуации, происходит путем практики, включая и тщательный труд их по созданию тех или иных вариантов кейсов посредством изучения книг, а так же статей и, разумеется, случаев из практики. Данная работа требует крайне высокой сосредоточенности и усидчивости, а так же огромного терпения. На территории нашей страны профи в указанном сегменте работы крайне мало.

Профилактические меры с последующими выводами

Итак, кризисная ситуация на предприятии не является просто оценкой либо чьим-то мнением. Она являет собой определение критериев и аспектов, указывающих на скорое разорение своим алгоритмом, то есть, цепочкой событий и общим состоянием всех частей предприятия, приводящим к его разорению.

Определение таковых требует действий, в результате которых начинаются необходимые преобразования, охватывающие всю модель бизнеса каждого конкретного предприятия. Основой в этом случае становится выживание компании с сохранением ее позиций на рынке в условиях борьбы с конкурирующими предприятиями. И решение об изменениях становится отправной точкой «лечения» бизнеса и должно быть принято владельцем дела. Либо он, либо тот, кого владелец назначил уполномоченным в принятии тех или иных решений, могут запустить данный процесс. Окончательное решение руководства компании, которой предстоит переформатирование бизнеса, должно заключать в себе следующие аспекты:

— согласие с наступлением кризисной ситуации, которая в недалеком будущем грозит уходом с рынка и разорением;

— желание осуществить все необходимые действия по антикризисному менеджменту, которые приведут к переформированию и модели бизнеса, и изменениям в условиях пространства рынка;

— согласие на отстранение на определенное время высшего управленческого состава от ведения руководства и передача такового лицу, которое предоставляет услуги антикризисного менеджера в Москве.

Антикризисный менеджмент

К сожалению, очень часто руководство и владельцы компаний считают лучшим вариантом практически безболезненную гибель предприятия – пусть она и занимает достаточно длительное время. Одной из отговорок в этом случае становится неумение работать с процессами, главенствующими в макроэкономике, а так же нежелание лицом к лицу встречаться с последствиями обязательств социального плана.

Вместе с тем, следует понимать, что именно точные и решительные шаги ведут к победе, и антикризисный менеджмент и обучение которому актуально во все времена, становится пусть болезненным, но верным выходом из «патовой» ситуации. Кризис не последний шаг к смерти, это лишь стартовый толчок к возможности вовремя внести все необходимые перемены и сохранить дело, помочь ему выжить и остаться конкурентным, а так же не просто излечиться, но и уверенно идти в рост в недалеком будущем. Многие мои клиенты могли давно «кануть в лету», проходя через кризис, но вместе мы смогли преодолеть его и добиться новых вершин.

Цена на услуги антикризисного менеджера в Москве

Стоимость моих услуг и команды Московской Академии Продаж рассчитываются индивидуально под проект и конкретные задачи. В среднем стоимость по вывод компании из кризиса составляет от 500.000 рублей или процент от будущей полученной прибыли, дивидендов и других критериев. Чтобы обсудить условия, звоните по телефонам на сайте и мы поможем выбраться из самой казалось бы нереальной ситуации. Для решения проблем клиентов я с командой осуществляю выезд в любой регион России и страны СНГ.

Елена Алексеева/ автор статьи

Приветствую! Я являюсь руководителем данного проекта и занимаюсь его наполнением. Здесь я стараюсь собирать и публиковать максимально полный и интересный контент на темы связанные с заработком и оформлением документов для ведения бизнеса, освещением и автоматикой. Уверена вы найдете для себя немало полезной информации. С уважением, Елена Алексеева.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Sps-Studio.ru
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: