Виды мотивации в продажах

Как мотивировать менеджеров по продажам

Материальная мотивация — стандартно, не значит плохо

Классическая схема мотивации: оклад + % от продаж

Классическая схема — одна из самых распространенных: у сотрудника есть фиксированный оклад, обычно это небольшая сумма, которую он точно получит, даже если ничего не продаст. Плюсом к окладу с каждой продажи он получает некий процент.

Смысл классической схемы простой: чем больше продашь, тем больше заработаешь.

Плюсы этой схемы в следующем:

Классическая схема простая, понятная и прозрачная. Ее легко можно рассчитать даже вручную, а менеджерам всегда знают, сколько и за что им платят.
Менеджер по продажам самостоятельно влияет на свой уровень дохода.

Минусов гораздо больше, чем плюсов:

Нездоровая конкуренция внутри коллектива — менеджер, который работает с крупными клиентами, зарабатывает больше остальных. В отделе возможны конфликты.
Отсутствие командного духа — менеджеров в первую очередь интересуют собственные показатели: они не замотивированы на рост показателей компании и не заинтересованы в помощи коллегам.
Нет стимула расширять клиентскую базу — менеджер работает только с постоянными клиентами, ему этого достаточно для выполнения плана.
Акцент продаж на более дорогой продукт — чтобы заработать больше, менеджер по продажам старается продать продукт, который стоит дороже, ведь за него он получит больший процент бонуса. Если компания продает несколько продуктов разной стоимости (например, такое бывает в дистрибьюторском бизнесе), то есть шанс, что продукты дешевле будут пылиться на складе.
Нет привязки к сезонности — в месяцы плохого спроса зарплата продавцов падает, а вместе с ней и их мотивация.

Оклад + процент от выполнения плана

Эта схема мотивации — модернизированная версия классической схемы. Ключевую роль в ней играет план продаж: менеджеру начисляется процент от продаж в зависимости от процента выполнения плана.

Плюс данной схемы мотивации в том, что она привязана к выполнению плана продаж, и это делает ее более эффективной по сравнению с классической схемой. Но минусы у нее точно такие же, как у классической схемы.

Оклад + % текущих платежей клиентов

Смысл схемы в том, что бонусы менеджерам по продажам выплачиваются после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Плюс: это стимулирует менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов.

Минус в том, что поступление оплаты от клиента никак не связано с профессиональными качествами менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. В этом случае менеджер регулярно недополучает свои бонусы.

Оклад + KPI

Чтобы вызвать личную заинтересованность менеджера по продажам в расширении клиентской базы и увеличении объемов продаж, его доход должен быть тесно связан с эффективностью его работы.

В этом и есть суть схемы: вводится ежемесячная премия, которая зависит от выполнения качественных показателей работы. Например, количества звонков или заявок, среднего чека сделки, конверсии потенциальных клиентов в постоянные. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.

Плюсы:

Нацеленность на достижение результатов по нескольким, важным для компании показателям.
Возможность менять показатели исходя из целей компании.
Рост активных продаж.

Минусы:

Планирование и расчеты KPI отнимают время.
Недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

6 важных факторов нематериальной мотивации

Деньги — мотивация хоть и действенная, но работает недолго. Да и не всех сотрудников можно одинаково стимулировать деньгами. Например, у одного сотрудника — ипотека, поэтому он стремится заработать побольше. А другого — вполне устраивает средняя зарплата, но интересует карьера, публичное признание заслуг или возможность больше времени проводить с семьей. Поэтому материальную мотивацию нужно применять вместе с нематериальной системой поощрения.

1. Карьерное продвижение

Обычно карьерный рост подразумевает рост вверх. Например: помощник менеджера по продажам — менеджер по продажам — старший менеджер — ведущий менеджер — руководитель отдела/направления. Но у небольших компаний все позиции могут быть заняты, а перспектив для роста вверх нет. В этом случае можно создать карьерную лестницу в ширину. Например, разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.

Как внедрить

Расскажите сотруднику перспективы развития в компании.
Обсудите, какие знания ему необходимо получить для этого.
Составьте с сотрудником понятную и прозрачную карту его развития в компании.

2. Обучение, повышение квалификации

Повышая квалификацию сотрудников, вы тем самым мотивируете их на карьерный рост. Обучение помогает получать новые и усиливать существующие компетенции, а люди чувствуют свою значимость и понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности. Кроме того, всегда интересно себя оценить с позиции «кем я был и кем я стал».

Как внедрить

Определите слабые стороны сотрудников, дайте им обратную связь, рекомендации.
Составьте план обучения для каждого сотрудника в зависимости от того, какие задачи он выполняет в отделе продаж и какие навыки ему нужны для этого. Можно попросить помощи у HR компании.
Определите приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на определенный период. Оптимально развивать 2–4 навыка за год.
На основании этой информации подберите специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Будет это приглашенный тренер-консультант, сотрудник вашей компании, онлайн-курсы или покупка книг — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики в компании.

3. Мотивация временем

Как премировать работника за высокий результат, не тратя на это деньги? Например, удобным режимом работы. Кто-то из продавцов хочет приходить попозже, кому-то нужен отгул, а кто-то, может быть, хочет поработать дистанционно из дома.

Как внедрить

Установите такой порядок: в конце текущего месяца менеджеры сообщают о том, как будут работать в следующем месяце — во сколько приходить и уходить, в какие дни возьмут отгул, а в какие — работают из дома.
Введите дни обязательного присутствия в офисе. Например, для планерок, совещаний, коллективной работы.

4. Мотивация комфортом

Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. То есть должны быть места, где можно не только работать, но и отдыхать.

Как внедрить

Если у вас есть возможность выделить отдельную комнату и деньги на ее оснащение — позаботьтесь о комфортной кухне, предлагайте бесплатный чай и булочки, установите современную технику.
Если с деньгами пока сложно, то установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам размяться.
Придумайте другие нестандартные мелочи: например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

5. Похвала и благодарность

Похвала от руководителя как наедине, так и при коллективе повышает самооценку. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета — реальными и виртуальными.

Как внедрить

Начинайте каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Публично поблагодарите членов команды за их заслуги и успехи.
Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Например, бейте в гонг при заключении крупной сделки, присваивайте ачивки в корпоративных сетях — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег.

6. Обратная связь

Наличие регулярной обратной связи между сотрудниками и руководителями формирует открытые отношения и повышает уровень доверия.

Отсутствие обратной связи приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна их работа для руководства, в том ли направлении они движутся.

Как внедрить

Регулярно давайте обратную связь сотруднику. Это позволит вам сохранить общий контекст и понимание, на каком этапе развития находится сотрудник. К примеру, сотрудник думает, что он молодец, может решить любую проблему, а менеджер/руководитель считает, что он «не соблюдает сроки и вообще необязательный».
Давайте обратную связь новичкам — от ее качества будет зависеть не только прохождение испытательного срока, но и дальнейшая работа сотрудника.
Проводите встречи один на один между сотрудником и менеджером/руководителем — разговоры «о себе и личном» можно устраивать за чашкой кофе. Разговаривать о совместной работе и вырабатывать план действий лучше на заранее подготовленной встрече.
Проводите мини-опросы и обязательно делитесь результатом с коллективом. Смысл опросов в том, чтобы оценивать не работу отдельных людей, а результативность каждого отдела целиком. Визуализируйте ответы и обязательно демонстрируйте статистику коллективу. Сотрудникам всегда интересно знать мнение коллег.

Как понять, что мотивирует будущего или текущего сотрудника

Вопросы, которые помогут составить мотивационную программу:

Что для тебя в работе является самым интересным?
Какие задачи для тебя интереснее всего?
Какие задачи тебе ближе?
От чего ты получаешь удовольствие в работе?
Каких профессиональных целей ты хочешь достичь в течение следующего года?
Почему это ценно, важно, интересно для тебя? Что именно для тебя важно в этих целях?
Что в работе для тебя самое сложное? Что хотелось бы улучшить в условиях работы?
Что вызывает у тебя дискомфорт? В чем это выражается?
Чем именно это плохо? Если это очевидно из слов сотрудника. Что бы тебе хотелось видеть в идеале?

Учтите, что методы и материальной, и нематериальной мотивации персонала со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Поэтому раз в полгода оценивайте вашу мотивационную программу и актуализируйте ее.

Начните прямо сейчас

Регистрируйтесь и составляйте выборку потенциальных клиентов по всем представленным категориям. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.

Мотивация сотрудников отдела продаж

Мотивация сотрудников отдела продаж должна строиться с учетом 7 главных принципов, дополняться конкурсами и штрафами. Разбираем, как настроить ее максимально эффективно.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Мотивация сотрудников отдела продаж

Читайте в статье:

Мотивация сотрудников отдела продаж: планы
Мотивация сотрудников отдела продаж: денежная
Мотивация сотрудников отдела продаж: приз, поездка, исполнение мечты
Мотивация сотрудников отдела продаж: штрафы
Мотивация сотрудников отдела продаж: конкуренция
Мотивация сотрудников отдела продаж: продвижение по карьерной лестнице

Мотивация сотрудников отдела продаж: планы

В основе мотивации сотрудников отдела продаж лежит планирование их каждодневной деятельности. Как бы вы не мотивировали продавца, но ему будет сложно сориентироваться, если он не понимает сколько и каких действий необходимо совершать на ежедневной основе.

Поэтому прежде, чем объявлять систему мотивации, разберитесь со «счетчиками». «Счетчики» — представляют собой показатели, которые послужат чек-поинтами для подчиненных и будут регулировать их деятельность в течение всего рабочего дня. К таковым относятся в зависимости от настроенного бизнес-процесса количество звонков, встреч, составленных и высланных коммерческих предложений, выставленных счетов и т.д.

Так, например, менеджер, чтобы с успехом закрыть свой индивидуальный план должен работать не только качественно, но и делать 100 звонков, высылать 10 предложений, выставлять 5 счетов в день. Подобные внутридневные цифры делают цели персонала отдела продаж измеримыми и достижимыми.

Как рассчитать эти показатели? Воспользуйтесь методом декомпозиции плановой прибыли.

1. Руководство (собственник) определяет плановый размер прибыли, исходя из имеющейся у него информации о внутренних и внешних факторах.

2. Дальше по известной доле прибыли в обороте компании вычисляется объем выручки.

3. Объем выручки делится на показатель среднего чека, чтобы понять, сколько примерно нужно сделать продаж в планируемом периоде.

4. По конверсии от входа в воронку до оплаты выясняется необходимое количество качественных лидов.

5. Имея цифру по планируемому трафику и показатели промежуточной конверсии, рассчитывается количество действий для каждого этапа продаж на весь прогнозируемый период.

6. После этого полученные цифры делятся на количество рабочих дней. И вот вы уже понимаете сколько всего и каких действий должен производить весь отдел каждый день.

7. Теперь распределите то, что получилось между сотрудниками. Таким образом, каждый из продавцов будет знать свою «дневную норму выработки».

Мотивация сотрудников отдела продаж: 6 принципов материальной мотивации

Материальная мотивация — денежное вознаграждение за выполнение плана. Как правильно мотивировать, вы можете узнать на тренинге для продавцов. Показываем, как добиться роста продаж, используя 6 главных принципов мотивации сотрудников отдела продаж.

1. Прозрачность

Сотрудники должны иметь четкое представление, сколько они заработали на конкретный момент. Для этого стоит использовать любую визуализацию. Красочные таблицы или графики помогут увидеть эффективность работы сотрудников отдела. Это своеобразный тренинг по продажам для менеджеров.

2. Принцип Дарвина

Он помогает обновлять состав сотрудников отдела. Принцип работает таким образом: кто выполняет план работы, тот получает выше рынка труда, кто не выполняет – ниже. Недовольные зарплатой слабые сотрудники увольняются.

3. Быстрые деньги

Позвольте сотрудникам заработать быстро. Скажите, что тот, кто сегодня выполнит дневной план, сможет сразу забрать свой бонус наличными.

Обычно это 1000-2000 руб. Такой прием применяется, если нужно быстро изменить ситуацию. Бывает, что необходимо просто закрыть план и тогда продавцы бросаются это делать с большим рвением.

А иногда в силу возникших внешних обстоятельств, например, сезонно возросший спрос, «быстрые» деньги помогают не просто выполнить план, а перевыполнить его в 3-4 раза. И такие случаи — нередкость.
Главное заранее просчитайте «себестоимость» применения принципа «быстрые» деньги. Польза от таких инвестиций должна кратно превышать расходы на разовые премии сотрудникам.

4. Большие пороги

Бонусная схема для сотрудников отдела может быть такой:

сделал меньше 80% плана — нет бонуса
сделал от 80% до 100% плана — около 1% от выручки
вышел за 100% план — около 2%
перешагнул 120−130% плана — 4%

Ни в коем случае не выплачивайте работнику стимулирующий «аванс» наперед, даже если он не дотянул план.

Всегда помните, что бонусы, которые вы выплачиваете своим продавцам – самая важная и большая часть их заработка. Но она не работает в отрыве от таких 2 частей мотивации сотрудников отдела продаж как твердый оклад и мягкий оклад.

Твердый оклад обеспечивает человеку покрытие его базовых потребностей на еду, проезд и связь. Его размер может быть разным в зависимости от региона. Сейчас уже мало компаний, где сотрудники отдела продаж готовы работать за голый процент. Относительно всей заработной платы продавца он не должен превышать 30%.

Мягкий оклад назначается за выполнение ключевых показателей эффективности – KPI. Эти показатели определяются в процессе анализа продаж. Если что-то сильно влияет на объем выручки, то именно оно и должно быть внедрено в качестве KPI. Внедряя оклад за выполнение этих показателей, вы убиваете сразу 2 зайцев: повышаете вероятность выполнения плана и приучаете персонал к дисциплине. «Дисциплина» оплачивается в размере от 10% до 20% зарплаты продавца, выполнившего план.

5. В три раза больше

Поощряйте старательных продавцов бонусами и надбавками. Преподайте продавцам правило: кто делает план, тот получает в три раза больше того, кто его не делает.

6. За что отвечаю, за то получаю

Не стоит платить продавцу лишних денег. Продавец отдела должен получать столько, о чем изначально договорились. Никаких лишних надбавок. Это демотивирует подчиненных.

Что учесть, разрабатывая систему мотивации для продажников

Денежные поощрения

Долгое время считалось, что основная и чуть ли не единственная мотивация менеджера по продажам — деньги. Так ли это сейчас?

Да, материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец.

Материальная мотивация должна быть понятна и прозрачна, чтобы каждый менеджер мог легко высчитывать, сколько заработает в конце месяца. Самая частая ошибка при внедрении системы мотивации — слишком сложные формулы с большим количеством коэффициентов. Менеджерам трудно рассчитать свой доход, из-за этого у них снижается мотивация совершать активные действия, чтобы заработать.

В моей практике был отдел продаж, который продавал аудиторские услуги. Расчет процентов для менеджеров разработала служба персонала без участия руководителя отдела. Описание расчета занимало пять (!) страниц. В итоге даже руководитель отдела рассчитывал премию с помощью финансистов, а менеджеры не понимали, сколько они получат в конце месяца. Отдел ни разу не выполнил поставленный план продаж.

Еще одна типичная ошибка — слишком часто менять систему мотивации. Для многих сотрудников, в том числе и менеджеров по продажам, важный критерий выбора места работы сейчас — стабильность. Постарайтесь не нарушать эту стабильность без необходимости, только ради экспериментов.

Обеспечивайте постоянную качественную маркетинговую поддержку департамента продаж. Делайте все, что возможно, с помощью маркетинга, чтобы менеджерам было легче продать клиенту товар или услугу, и создайте систему «утепления» клиентов. Убеждайте сотрудников отдела продаж, что и все остальные подразделения компании работают в том числе и для того, чтобы у компании было больше клиентов.

Неденежные поощрения

Актуальный тренд систем мотивации — нужно учитывать деление всех менеджеров по продажам на три категории:

«новички»;
«середнячки»;
«звезды».

Для «звезд» один из главных стимулов — признание их лучшими. Это может выражаться во всевозможных статусных поощрениях: «крутое» кресло, дорогая канцелярия, поездки на престижные конференции. Например, в одной автомобильной компании ключевых сотрудников отдела продаж, которые проработали в организации более трех лет и стали лучшими по результатам года, отправляли на мировые презентации новых моделей автомобилей или на тест-драйвы той марки, которую они продают.

Для многих также важно, как называется их должность, поэтому иногда успешным менеджерам добавляют «регалий» и переводят в «директора по развитию», «ведущих менеджеров по продажам». Или их удостаивают звания «лучший продавец», «результат года», присваивают им номинации по достижениям продаж определенных сегментов продуктовой линейки или за самый высокий средний чек, за продажу новых продуктов и так далее.

Как правило, «звезды» хотят, чтобы их мнение учитывали при разработке и принятии решений, которые касаются продуктов компании и системы продаж.

Для «звезд» мотиватором будет и свободный график работы, а для «середнячков» — возможность брать один-два дня удаленной работы, регулировать начало рабочего дня или дополнительный выходной. Например, в небольшую компанию по продаже на аутсорсинг бухгалтерских услуг было сложно привлечь квалифицированных менеджеров по продажам, поскольку у компании не было сильного бренда, а уровень зарплаты не превышал рыночный. Внедрение сокращенного рабочего дня (до 17:00) для тех менеджеров по продажам, которые выполняли план на 80%, привлекло в компанию молодых мам и повысило лояльность действующих сотрудников. Чудес, конечно, не произошло, менеджеры не стали перевыполнять план, но он стабильно держался на 70–80%.

Одно из главных преимуществ работы в продажах — возможность быстро построить карьеру. Выстраивайте систему карьерного роста в компании и возможности продвигаться по грейдам (это и карьерный, и материальный рост). Разрабатывайте систему кадрового резерва, попасть в которую будет преимуществом для работника, проводите занятия по развитию карьеры. Это очень мотивирует менеджеров, особенно начинающих, и объединяет сразу несколько стимулов: развитие в рамках компании, возможность больше зарабатывать, иметь стабильность, карьеру и признание.

Для начинающих менеджеров мотиватором будет обучение, развивающая обратная связь от руководителя, поддержка наставников и понятные рабочие задачи.

Всех менеджеров по продажам радует признание их заслуг, а для сотрудников поколения Y и особенно Z не менее важна и самореализация. Это возможность принимать участие в других проектах компании, получать интересные задачи, инициировать новые продукты или способы продвижения.

Например, в компании по продаже образовательных услуг при достижении определенных показателей менеджер по продажам мог стать руководителем проекта по развитию или созданию нового продукта. Помимо дополнительного бонуса сотрудник получал управленческий опыт, возможность участвовать в совещаниях топ-менеджмента и реализовать свои идеи.

Что точно не работает

Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.

Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.

Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.

Риск «взлома» системы мотивации

При разработке и внедрении системы мотивации нужно учитывать, что очень часто сотрудники пытаются «взломать» систему. Проще говоря, менеджеры пытаются найти лазейки в системе и использовать их в свою пользу. Варианты могут быть разные:

При разделении клиентских баз по сегментам рынка менеджер не переводит «своего» клиента, который по критериям относится к другому сектору, менеджеру, отвечающему за этот сектор, из-за нежелания его терять.
Если бонусы выплачиваются ежемесячно, менеджер искусственно задерживает и переносит оплату от клиента на следующий месяц, когда это ему выгодно, по мере выполнения плана.
Если есть существенный бонус за перевыполнение плана, менеджер суммирует и переносит продажи на конкретный период.

Кейс из крупного образовательного холдинга. В компании хорошо было налажено маркетинговое привлечение клиентов и действовала удобная система покупки услуг на сайте. Менеджерам по продажам выплачивали бонус за клиента, только если этому клиенту был выставлен счет за два месяца до совершения покупки. Логика простая: если клиент самостоятельно купил услугу на сайте, значит, менеджер с ним не работал или работал плохо.

Что сделали менеджеры? Они стали отмечать в СRM, что якобы звонили постоянным клиентам и выставили им счета. Менеджеры рассчитывали на обычное совпадение. Компания активно продвигала свои образовательные мероприятия определенным очень знаковым на рынке событиям, поэтому вероятность того, что клиенты купят участие в мероприятии, была достаточно высока. Если отметить в СRM, что клиенту выставлен счет, а тот потом и правда купит участие, хотя и через сайт, не общаясь с менеджером, то у последнего появится основание для бонуса. Получалось, что счетов выставлено на десятки миллионов, а в конце месяца приход оплат в разы меньше. Менеджеры уверяли, что клиенты «просто передумали».

Что делать руководителям, чтобы обнаружить «взлом» системы? Выход только один: постоянно анализировать все данные и все элементы системы. Вводить тестовый период, сравнивать с данными прошлых периодов, смотреть на изменения клиентской базы. Не бывает идеальной системы, и всегда найдутся люди, кто готов воспользоваться этой неидеальностью.

Осторожно: изменение системы мотивации

Да, часто менять систему мотивации не стоит. Но в то же время важно понимать, что система мотивации не что-то статичное. Периодически нужно проводить аудит, задавать вопрос: насколько действующая система отвечает целям компании?

«В прошлом году мы проанализировали систему мотивации менеджеров по продажам и поняли, что ряд KPI нуждается в корректировке, — рассказывает Мария Курчакова, руководитель управления по работе с персоналом ГК «МИЦ». — Кроме того, для создания эффективной системы мы сбалансировали «жесткие» и «гибкие» KPI, чтобы те максимально отвечали текущим целям в продажах. Основными «жесткими», например, традиционно стали приход денежных средств и конверсия, а гибкие мы имеем возможность выбирать и включать от периода к периоду в зависимости от целей бизнеса».

Читайте также Ротация товара что это?

«Мы убедились, что важнейшим фактором, влияющим на продавцов, является возможность внутреннего обучения и развития. С этой задачей в нашей компании успешно справляется собственный Корпоративный университет».

Меняя систему, нужно думать не только о разработке наиболее эффективных KPI, но и о том, как своевременно и доходчиво донести до менеджеров цель изменений и устройство новой системы, чтобы те начали разбегаться из-за паники — «Теперь всё будет непонятно и плохо!».

«Мы с коллегами из HR-подразделения вместе с руководителями коммерческого блока встречались с сотрудниками, объясняли суть изменений и то, каким именно образом выполнение плановых показателей повлияет на доход каждого продавца, как каждый сотрудник может зарабатывать больше и развиваться в компании, — продолжает Мария Курчакова.

Лучше сразу готовиться к тому, что этот период — донесение до менеджеров новой системы и начальные этапы ее внедрения — будет для HR-службы очень жарким. Во многих компаниях, у которых отдел продаж располагается в другом регионе, чем головной офис, HR-директора и их помощники в таких случаях на несколько недель переезжают в город, где находится отдел.

Способы мотивации отдела продаж

Сотрудники отдела продаж не роботы. Им часто приходится слышать отказы, а результат работы зависит от множества факторов, например, от экономической ситуации или качества продукта, которым они торгуют. Чтобы отдел продаж работал эффективно даже в сложный период, попробуйте использовать эти способы мотивации.

Платите твердый оклад

Фиксированный оклад, который продавец получит вне зависимости от результатов работы, помогает ему чувствовать стабильность. Сотрудник понимает, что компания дает ему условный фундамент для развития, поддерживает его.

Не стоит привязывать «фикс» к плану продаж — если сотрудник не выполняет план несколько месяцев подряд, это значит, что результаты его работы не устраивают компанию. Соответственно, в такой ситуации нужно не отменять фикс, а либо заняться образованием сотрудника и повышением его компетенций, либо каким-то другим образом решать проблему.

Дайте продавцам больше ответственности

Стефани Дано, соучредитель диджитал-маркетингового агентства Pepper Gang, рекомендует периодически размывать грани между менеджером и обычным продавцом. Например, если у вас появляется новый проект, назначьте кого-то из продавцов ответственным, дайте ему шанс попробовать себя на месте руководителя.

У такого подхода несколько положительных свойств:

Так вы выращиваете менеджеров из обычных сотрудников, развиваете их — для компании это полезно.

Сотрудники укрепляют чувство сопричастности к команде, понимают, что они не просто безликие части системы, что их вклад в общее дело отмечают и ценят.

Подчиненный начинает лучше понимать руководителя, побывав в его роли, осознает, с какими проблемами сталкивается менеджер. И в итоге старается работать лучше.

Делегируйте свои задачи, дайте продавцам почувствовать ответственность.

Попробуйте ставить цели, а не показывать путь

Бхавин Парикх, сооснователь ИТ-компании Magoosh, советует руководителям не заниматься слишком подробным целеполаганием. Достаточно обозначить цель в общем, показать пункт назначения, а способы достижения нужного результата пусть определяют сами сотрудники.

Это развивает чувство ответственности — сотрудника не ведут к нужному результату как бы за руку, словно он ребенок, а относятся как к взрослому человеку, который отвечает за свою работу.

Смотрите также: Мотивация отдела продаж. Формируем систему оплаты

Это стимулирует командную работу — когда вы ставите задачу отделу, люди начинают активнее общаться, взаимодействовать между собой. Кто-то проявляет себя как лидер — вы можете подмечать такие ситуации и продолжать развитие нужных качеств у подчиненных.

Платите много и вовремя

Люди выполняют ваши задачи в первую очередь для того, чтобы заработать денег. По данным исследования SAP, именно материальная компенсация мотивирует сотрудников работать лучше. Настройте в отделе продаж гибкую систему премий. Платить больше можно:

За выполнение плана.

За большое перевыполнение плана.

За стабильность — когда человек продает нужный объем продукции в течение нескольких месяцев.

За крупные сделки.

За множество хороших отзывов.

Придумайте другие системы стимулирования, сделайте их понятными и прозрачными для сотрудников. Старайтесь настроить механизм бизнеса так, чтобы продавцы могли приносить больше денег компании и поэтому больше зарабатывать.

Добавьте в работу что-то еще, кроме денег

Лаура Трояни, директор по маркетингу компании-разработчика софта для работы с персоналом TINYpulse, рекомендует руководителям позаботиться о нематериальной мотивации сотрудников.

Чаще благодарите подчиненных за хороший результат.

Помогайте им в сложную минуту. Хорошо, если ваши сотрудники будут знать, что в случае ошибки они получат не агрессию и критику, а помощь и поддержку.

Создавайте корпоративные активности. Например, оплачивайте совместные выезды на природу, участвуйте в тимбилдингах.

Оплачивайте сотрудникам образование. Можно отправить весь отдел на курсы повышения квалификации для продавцов. Или предложить подчиненным другую систему — например, они сами выбирают курс, заканчивают его. После передают диплом в HR-отдел, а взамен получают материальную компенсацию.

Развивайте дух соперничества

Например, в небольшом отделе можно создать рейтинг лучших специалистов по количеству заработанных денег для компании, или количеству заключенных сделок. В крупном бизнесе лучше разделить отдел продаж на несколько команд — пусть соревнуются друг с другом.

Возможно, стоит создать систему геймификации. Например, придумать условную внутреннюю валюту, которую сотрудник может получить в качестве премии. И сделать магазин, в котором эту валюту он сможет потратить — например, на поход в ресторан, интересную книгу или полезный курс.

Только следите за тем, чтобы соревнование не стало причиной развития негативной мотивации. Нужно настроить процесс так, чтобы люди не только соревновались, но и сотрудничали. Например, один из вариантов — получать данные о продажах конкурентов и предлагать продавцам соревноваться с ними, а не между собой.

Делайте акцент на достижениях, а не на проблемах

Любая работа состоит не только из крупных побед, но и из маленьких достижений и небольших проблем. В Гарвардской школе бизнеса выяснили, что моральный дух сотрудников поднимается, когда руководители признают их небольшие достижения.

Это не означает, что нужно отмечать вечеринкой каждую продажу, если только у вас не многомиллионные сделки. Создайте систему поощрений за небольшие достижения продавца. Например, если он немного перевыполнил дневной план — это повод поблагодарить его.

Настройте систему отслеживания достижений. Попросите сотрудников сообщать вам не только о проблемах, но и о небольших победах. Например, пусть раз в неделю рассказывают, сколько удачных сделок заключили, сколько их клиентов стали ближе к сделке. Это помогает повысить мотивацию — сотрудники видят, что даже несмотря на проблемы, они, в общем, неплохо справляются с работой, и что это замечают их руководители.

Системы премирования менеджеров по продажам в интернет-магазине

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

Ставка.
Процент от продаж.
Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

совершение определенного числа звонков (успешных);
проведение встреч (переговоров);
наполнение клиентской базы;
анализ конкурентов;
прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким – он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Мотивация менеджера по продажам. Часть 1: настраиваем KPI

Бывает, что менеджеры по продажам работают без оклада — только за процент от успешных сделок. Это хороший вариант, если отдел продаж только начинает работать либо компания выводит новый продукт на рынок. Мотивация понятная: больше продашь, больше денег получишь.

В неспокойные времена — в период кризисов или пандемии — продавцам становится особенно важна стабильность. Работодатели это ощущают: найти сотрудника, который согласится работать только за проценты, становится труднее.

Как правильно выстраивать мотивацию менеджеров по продажам, из каких элементов складывается заработная плата и как выставлять KPI, рассказывает Елена Пясковская — коммерческий директор компании «Инфософт».

Материальная мотивация менеджера по продажам: из чего она состоит

Материальная мотивация или совокупный доход менеджера отдела продаж должны состоять из трех вещей:

оклада;
бонусов за выполнение плана по KPI;
процента с продаж.

Базовая часть состоит из двух элементов. 70% — оклад, который менеджеру платят за то, что он ходит на работу каждый день и выполняет должностные обязанности.

Оставшиеся 30% менеджер получает, если выполняет KPI — далее в статье будем называть эти KPI «опережающими показателями».

Пример

Полный оклад продавца — 30 тысяч ₽. 21 тысячу ₽ (70% оклада) он получает в любом случае, если формально ходит на работу и работает. 9 тысяч ₽ (30% оклада) получает, если выполняет KPI.

В KPI, или опережающие показатели, закладываются действия продавца, которые приведут к выполнению плана продаж. В качестве опережающих показателей можно поставить:

Количество звонков, которые нужно совершить по холодной базе. В результате появятся горячие лиды, которые с определённой конверсией перейдут в сделку.
Количество коммерческих предложений, которые нужно отправить в течение месяца. Имеет смысл задать такой KPI, если покупатели хорошо реагируют на коммерческие предложения. Это помогает быстрее закрывать сделки и показывать более высокую конверсию.
Конверсия из лида в продажу. Если в компании сильный маркетинг и постоянно идут входящие запросы, за конверсию нужно бороться.
Количество положительных отзывов о компании. Они хорошо влияют на решение потенциальных клиентов. Например, в Новосибирске популярна площадка «Фламп». Положительных отзывов о компании должно быть как можно больше: они влияют на образ и силу бренда. В KPI по отзывам можно заложить в мотивацию не только продавцов, но и других сотрудников.

Алгоритм работы с опережающими показателями

Первое: определиться с перечнем опережающих показателей. Какие именно показатели выбрать для конкретной компании, зависит от стратегии развития: рост или укрепление позиций на рынке.

Самый простой способ — разложить процесс продажи на составляющие. Что делает продавец, чтобы закрыть месячный план продаж? Например, звонит по холодной базе, встречается с клиентами, выставляет коммерческие предложения. Если именно эти действия продавца приводят к выполнению плана продаж, их нужно заложить в KPI.

Пример

Цель компании — увеличить долю рынка. Маркетинг ещё работает не настолько хорошо и приводит мало лидов. Поэтому имеет смысл поставить показатели по звонкам: менеджеры должны «бомбить» базу холодными обзвонами, чтобы привлекать клиентов.

Через какое‑то время окажется, что чем больше коммерческих предложений менеджеры отправляют, тем больше потом выставляют счетов. Так в KPI появится показатель по количеству коммерческих предложений.

Можно идти итерационным путем: ввести сначала два показателя, а затем добавлять новые, пересматривать старые.

Второе: нормировать показатели — например, сколько звонков должен совершить менеджер или какую конверсию показать. Как — разберём дальше.

Как нормировать показатели KPI: разбираем на примере звонков, коммерческих предложений и конверсии

Допустим, в качестве показателей KPI компания выбрала три: количество звонков в день, количество КП в месяц и показатель конверсии. Рассмотрим, по какому принципу определять норму для каждого из них.

Количество звонков. Рекомендуется назначать «в день», а не «в месяц». Так менеджер будет работать равномернее и без авралов под конец месяца. Естественно, что дневной показатель связан с месячным: если менеджер совершает около 40 звонков в день, то в месяц должно получиться приблизительно 800 звонков.

Показатель количества звонков бинарный. Если менеджер его не выполнит, деньги он не получит. Если выполнит — получит, но перевыполнение плана здесь не учитывается.

Количество коммерческих предложений в месяц. В некоторых компаниях коммерческие предложения сильно влияют на конверсию: бывает недостаточно просто поговорить с клиентом, нужно обязательно отправить КП. Тогда хотя бы раз в день менеджер должен выставить коммерческое предложение: получится показатель 20 КП в месяц.

Показатель по конверсии. Например, целевой показатель конверсии — 45%: из 10 зашедших клиентов где‑то 4,5 клиента должны совершить сделку. Это ежемесячный показатель. Накопительные показатели не подходят, если компания раньше не использовала KPI по конверсии и не вела учёт.

Какой показатель конверсии ставить? Если компания ещё не набрала статистику по работе менеджеров, конверсию можно определять исходя из того, на какой рынок работает компания: массовый или корпоративный.

Конверсия для массового рынка

Массовый рынок характеризуется:

Сроком сделки от двух недель до месяца. Клиент принимает решение о покупке быстро.
Средним чеком от 5 до 50 тысяч ₽. С такими суммами клиенту морально проще расстаться.

Конверсия в таких сделках должна быть 50–60%.

Конверсия для корпоративного рынка

Срок сделки — от 3 месяцев. Чем серьёзнее и дороже проект, тем больше времени займёт у клиента принятие решения.
Средний чек сделок — от 50 тысяч ₽ и до бесконечности.

Конверсию можно установить в диапазоне 5–45%. Такой диапазон показателей обсуловлен тем, что сделки ведутся долго, при этом конверсия считается ежемесячно. Соответственно, сделки которые пришли в виде запросов, не обязательно закроются в том же месяце.

Елена Пясковская: «Я часто слышу: „Это же жестко, менеджер не успеет за месяц все отработать“. Успеет. Главное за этим следить. Дальше задача руководителя с помощью CRM‑системы отслеживать входящие или исходящие обращения — смотря на что вы нацелите конверсию — и следить, чтобы менеджер не забывал поработать с этими клиентами и принести вам хорошие закрытые сделки».

Как отслеживать выполнение KPI

Чтобы работать с показателями, пригодится CRM‑система — например, 1С:CRM. В ней есть типовой отчет: по совершенным звонкам можно увидеть плановый и фактический показатели — как для менеджера, так и для отдела. Также есть графики, отображающие активность менеджеров.

Эти инструменты помогают руководителю ежедневно нацеливать менеджеров на то, чтобы они совершали правильные действия для обеспечения плана продаж.

Типовой отчет показывает воронку как по отделу, так и по сотруднику. Здесь же отображается конверсия

В автоматизированном рабочем месте менеджера видно ситуацию с установленными ему KPI.

Рабочее место «Мои дела». Цветовая индикация отражает выполнение нормативов по каждому KPI и динамику работы сотрудника

В 1С:CRM по умолчанию заложено более 20 основных показателей KPI. При необходимости можно создавать свои показатели (для этого потребуется версия 1С:CRM КОРП).

Типовые показатели 1С:CRM

Основные правила KPI

Прежде всего нужно разобраться, какие действия продавца приближают сделку к успешному завершению. Эти действия и надо поставить в KPI.
В качестве показателей по KPI могут выступать количество звонков, коммерческих предложений, встреч, отзывов о компании и услугах, уровень конверсии.
Показателей не должно быть больше пяти. Иначе продавцу будет тяжело уследить за всем, произойдёт расфокусировка внимания. Тогда ни менеджер, ни компания не достигнут нужного результата.
Чем приоритетнее задача, тем выше должен быть бонус за связанный с ней показатель. Например, если компания платит самый большой бонус за конверсию, то менеджер стремится закрывать сделки как можно быстрее.

Также рекомендуем посмотреть видео, чтобы узнать больше о материальной и нематериальной мотивации менеджеров по продажам.