Техники обратной связи сотруднику - Sps-Studio.ru

Техники обратной связи сотруднику

Как использовать обратную связь не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений?

Техники обратной связи сотруднику

Обратная связь: о чем и как спрашивать сотрудников

Как использовать обратную связь не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений?

Обратная связь в российском менталитете часто воспринимается как критика. Попробуйте запросить искреннюю обратную связь в открытом формате без указания на знак плюс или минус и в 90% случаев вы получите то, что «накипело». Даже пресловутый принцип гамбургера, когда сначала подчеркивается положительная сторона, потом область для развития, а следом позитивный вывод, довольно часто воспринимается как способ скрыть негатив.

Этот принцип, кстати, в России вообще работает не так, как планировалось: «Популярная формула «похвали-покритикуй-похвали» создает у многих людей чувство, что ими манипулируют. Похвала воспринимается, как неискренняя, если за ней всегда следует критика» (Павел Безручко, «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»).

Однако обратная связь — это великолепный инструмент не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и выстраивания открытых доверительных отношений. Забегая вперед, отмечу, что развивающую обратную связь имеет смысл давать только тогда, когда человек или компания готовы расти и запрос исходит от оцениваемого, а не от оценивающего. В противном случае это, как минимум, пустое сотрясание воздуха, как максимум — провокация конфликта.

Давайте для начала вспомним, какая бывает обратная связь. Да, именно вспомним, потому что каждый день мы с вами используем этот инструмент, осознанно или не очень, в коммуникации с коллегами, подчиненными, детьми, супругами и друзьями. Ведь даже небольшой комплимент и улыбка в ответ на шутку — это уже обратная связь, так как содержит в себе вашу оценку, выраженную вербально или невербально. Возможно, вы удивитесь, но тишина в ответ на приветствие и явное намеренное игнорирование — это тоже обратная связь.

Итак, какой же может быть обратная связь?

Ее цель — закрепить положительные проявления поведения. Мы как бы говорим «делай так, это правильно». И очень часто руководители в повседневной работе забывают поощрять и начинают замечать деятельность сотрудника только тогда, когда что-то пошло не так. При этом положительная обратная связь — наиболее эффективный способ нематериальной мотивации. Очень простой лайфхак для управления мотивацией и лояльностью в коллективе: если вам нравится, как работает ваш сотрудник, просто периодически говорите ему об этом.

Самая опасная обратная связь, так как именно она воспринимается хуже всего. Зачастую это «слепое пятно» из «Окна Джохари». Этим термином обозначаются качества или элементы поведения, которые известны о человеке окружающим, но неизвестны ему самому. Например, все знают, что человек конфликтный и взрывной, а сам он этого не замечает, так как для него это норма поведения и коммуникации. Когда это негативное «слепое пятно», разговор о нем «носителем» всегда воспринимается в штыки.

При этом негативная и критикующая обратная связь может быть очень хорошим инструментом для развития сотрудников. Но только в том случае, если сотрудник запрашивает эту обратную связь, то есть заявляет, что он готов развиваться и работать над собой.

Казалось бы, мы даем обратную связь с какой-то целью. Но эти цели могут быть очень разными. Например, бывает критика ради критики, выплеск негативной эмоции. Очень рекомендую задавать себе вопросы перед тем, как дать обратную связь:

  • Зачем я это делаю?
  • Что я хочу этой обратной связью изменить или сохранить?
  • Это изменит ситуацию, или я уверен/а, что изменения невозможны?

Мы все живые люди и подвластны эмоциям и сиюминутным порывам. В работе с подчиненными, коллегами и руководством, да и в личной жизни, осознанность зачастую играет ключевую роль — умение вовремя остановиться, не провоцировать конфликт и решать вопросы конструктивно дорого стоит.

Для того чтобы обратная связь изменяла поведение, необходимо выбрать правильное место и время:

  • человек должен быть готов к развитию;
  • обратная связь — это всего лишь ваше мнение, даже если оно касается вашего подчиненного или близкого человека;
  • обратная связь — вещь очень интимная, особенно та, которая каким-либо образом может затронуть честолюбие человека.

Поэтому важно давать обратную связь с глазу на глаз, без свидетелей. И, желательно, конкретно и дозированно. Поток сознания, включающий в себя все накопленные обиды, будет либо полностью проигнорирован, либо будет воспринята лишь малая крупица того, что вы хотели донести. Поэтому рекомендую отслеживать, своевременная и сбалансированная ли ваша обратная связь.

Не стоит за один раз пытаться исправить больше одного качества или поведенческого проявления. Имеет смысл понаблюдать за изменениями, и как только видите, что человек уже неосознанно действует новым способом, то есть изменил свое поведение на основе вашей обратной связи, — не забудьте поблагодарить его и закрепить успех. Только после этого можно осторожно затрагивать следующий пункт.

Конечно, вы можете выдать сразу полный список, но тогда в лучшем случае сотрудник выберет зону развития на свой вкус, то есть тот пункт, с которым согласен более всего, а в худшем — решит, что вы к нему придираетесь.

Также важно помнить о своевременности: не стоит затягивать с обратной связью, накапливать реакцию. Представьте, что близкий вам человек говорит: «Вот помнишь, полгода назад ты мне дверь не придержал в театре?» Готова поспорить, что вашей первой реакцией будет восклицание: «А что ж ты молчала столько времени!» С подчиненными так же: вам что-то не нравится — скажите об этом сразу. Не обязательно поведение мгновенно изменится, но, как минимум, подчиненный будет знать ваше мнение.

Дать обратную связь один раз и быть уверенным, что все быстро изменится к лучшему, к сожалению, невозможно. Причем это касается не только развивающей, но и положительной обратной связи. Помните анекдот: пожилая жена жалуется мужу, что он не говорит ей о своих чувствах. На что тот ей отвечает, что 50 лет назад уже признался в любви и, если что-то изменится, обязательно сообщит. «Признавайтесь в любви» своим сотрудникам регулярно — от этого вырастают крылья, и эффективность работы, уверяю вас, вырастает в разы.

Для сотрудников давать обратную связь руководству или компании в целом должно быть безопасно — поэтому наиболее логично использование инструментов анонимной обратной связи.

Какими инструментами стоить пользоваться для того, чтобы обратная связь была безопасной, конструктивной и развивающей? Мы активно используем опросы. Например, ежегодно спрашиваем коллег о преимуществах и областях развития компании, а после каждого вводного курса и внутренней конференции собираем обратную связь о прошедшем мероприятии.

Здесь очень важно соблюдать несколько условий:

  • объяснять коллегам, зачем это нужно — компании в целом и самим сотрудникам;
  • делать опрос безопасным, т.е. анонимным;
  • рассказывать, какие в итоге планы и действия последуют.

Например, в «Рексофт» по результатам опросов по условиям работы появляется дополнительная техника, улучшаются зоны отдыха и упрощаются внутренние процессы.

Также недавно мы запустили постоянную обратную связь, где любой сотрудник, анонимно и без привязки к датам, может задать любой интересующий его вопрос. Ответ мы публикуем на всю компанию.

Самое важное в работе с ответами — отделять зерна от плевел. Да, для некоторых людей возможность высказаться сама по себе — инструмент повышения лояльности. Но все-таки большинству важно понимать, что они способны что-то изменить и на что-либо повлиять, поэтому крайне важно озвучить результаты опроса и показать не на словах, а на делах, что изменилось.

Поделюсь нашим опытом: раньше в «Рексофт» собирали обратную связь от коллег в рамках опроса удовлетворенности, но не рассказывали о результатах. То есть действовали на основании полученных данных, но сотрудникам не говорили о том, что к этим действиям привели именно их ответы. В итоге у нас снизилась вовлеченность: когда обратная связь анонимна, мы не можем проверить, кто ответил на опрос, а кто нет.

Осознав ошибку, в этом году мы рассказали и о данных, полученных в процессах опроса, и о целях и планах, составленных на основе полученной обратной связи. А многие области для развития, отмеченные сотрудниками в опросе удовлетворенности, уже улучшили. Очень надеемся, что вовлеченность в следующем году будет выше.

Также есть неплохой инструмент развития сотрудников, основанный на обратной связи — 360 градусов. Он помогает самому человеку создать более объемное мнение о себе, так как включает самооценку, оценку руководителя, оценку коллег и оценку внутренних клиентов. С целью развития инструмент справляется прекрасно. Он перетаскивает в «Окне Джохари» информацию из «слепого пятна» в область «арены» и тем самым создает возможность для развития. Но повторюсь, это возможно лишь тогда, когда человек действительно готов развиваться.

На мой субъективный взгляд, в любых опросах, будь то 360 градусов или опрос вовлеченности, самое ценное — это вопросы в свободной форме. Например, классическое трио:

  • что компании/сотруднику стоит продолжать делать?
  • что компании/сотруднику стоит перестать делать?
  • что компании/сотруднику стоит начать делать?

Именно в них появляются мысли и идеи, а также возможность увидеть те зоны, которые особенно «болят» или радуют.

Что еще важно помнить, когда мы даем кому-то обратную связь, особенно из «слепого пятна», — это этапы восприятия неприятной информации. Давайте вспомним модель SARA.

Довольно часто к ней добавляют еще одну строку H — help, потребность в помощи, той самой помощи, которая абсолютно бессмысленна до наступления принятия. Кстати, знание этой модели полезно и при восприятии обратной связи, оно позволяет не застрять на первых двух стадиях.

Итак, обратная связь — прекрасный инструмент для развития сотрудников, для внедрения улучшений в компании, для выстраивания доверительных отношений и, как следствие, повышения лояльности. Главное — пользоваться этим инструментом грамотно и осознанно, именно тогда он принесет много пользы.

Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами

Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.

Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь.

Инструменты для встреч 1-на-1

Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)

Посмотрим на структуру:

А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать?

«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»

Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.

В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.

Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.

Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься.

Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову)

Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.

«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».

Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.

Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.

Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)

Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов.

Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства:

«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».

Приводим факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.

Читайте также  Кредит под залог квартиры без подтверждения дохода

Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.

Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.

А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится.

Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.

Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)

У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.

Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать.

«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».

Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.

Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.

Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.

В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.

Как давать обратную связь в команде

Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно.

Feed Forwardфокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды.

Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.

«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».

Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.

Ретроспективные техники

4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)

Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.

Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:

Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.

Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.

Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.

И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.

В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных. Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.

Модель SLCделаем выводы из успехов

Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.

Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.

Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.

Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник

Оцениваем человека, а не его действия

Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.

Сравниваем людей

Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег.

Не даем конкретику

Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».

Включаем догадки

Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.

Не умеем слушать

Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его.

Несвоевременно даем обратную связь

Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.

Послесловие

Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.

Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.

Обратная связь сотруднику: инструкция для HR специалиста

Обратная связь сотруднику — это неотъемлемый элемент корпоративной культуры. Сотрудникам тяжело работать, если они не понимают, какой результат приносят их действия. К тому же, людям важно не только узнавать о своих ошибках, но и понимать, как их исправить. Поэтому организация фидбека крайне важна не только для эффективности компании, но и для здоровой атмосферы в коллективе.

Что такое обратная связь сотруднику

Обратная связь представляет собой отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Она может быть как положительной, так и отрицательной.

Цель обратной связи — скорректировать действия работника так, чтобы он достигал целей максимально быстро или же подтвердить то, что он действует правильно.

Обратную связь можно признать эффективной в том случае, если после общения у сотрудника сформировались четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее. При этом важно, чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает обратную связь. Одинаковое видение будущего – залог успеха.

Зачем нужна обратная связь сотруднику

Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.

Благодаря обратной связи можно:

  • показать сотруднику, насколько он ценен для компаний и поддержать его уровень мотивации;
  • показать сотруднику цели и поставить перед ним задачи;
  • выяснить причины ошибок сотрудника или низкой мотивации;
  • повысить уровень доверия как внутри команды, так и между сотрудниками и руководством;
  • сформировать командный подход у сотрудников, повысить уровень сплоченности и сработанности;
  • определить, какие процессы и инструменты мешают быстро решать поставленные задачи и негативно влияют на результат;
  • выделить те сферы, которые требуют развития или усовершенствования, что позволит обеспечить прогресс компании;
  • определить степень удовлетворенности сотрудника задачами, атмосферой в компании и отношениями в коллективе.

Нет единого мнения относительно того, как часто следует давать фидбек сотрудникам. Каждая компания должна найти свой стиль в проведении и обратной связи в зависимости от ее особенностей. Большинство специалистов сходятся на том, что ежегодно стоит проводить «Оценку 180», когда сотрудника оценивает только его руководитель и он сам, или «Оценку 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководство. Обратную связь в сокращенном варианте можно давать раз в несколько месяцев, полугодие, после окончания проекта или по необходимости после решения сложных задач (как успешного, так и нет).

Как давать обратную связь сотруднику

Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.

1. Обдумать план разговора

Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.

Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.

Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.

2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре

Если в компании могут вызвать «на ковер» в любой момент, то сотрудники будут воспринимать такую среду как опасную. Человек не понимает, как составить план своего рабочего дня и успеет ли он выполнить все задачи. Ведь он может только начать работу – как его срочно вызывают к руководству.

Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе.

3. Личная встреча всегда предпочтительна

Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один. Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.

1-on-1 можно запланировать при помощи специального инструмента HRM-системы. Сотрудник получит сообщение со временем и датой встречи, сможет подготовиться к ней заранее, продумав вопросы, которые он хотел бы обсудить.

4. Не стоит начинать беседу с критики

Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.

Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.

5. Недопустимость оценочных суждений

Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.

6. Комментарии должны быть конкретными

Человеку следует рассказать, какие его действия помогли прийти к успеху или стали причиной провала. Если это не объяснить, то сотрудник не сможет в будущем исправить свои ошибки. Не нужно бояться, что разговор займет много времени. Лучше потратить его один раз, чем потом пожинать плоды оставшихся недомолвок.

Читайте также  Самое дешевое обслуживание расчетного счета для ИП

7. Все ошибки можно исправить

Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.

8. Фидбек – не монолог

Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.

9. Поиск совместного решения

После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.

Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем.

Примеры обратной связи

Компании регулярно ищут оптимальные варианты организации обратной связи. Они выбирают те или иные модели в зависимости от своей специфики, количества сотрудников и задач, которые они выполняют.

Например, компания Netflix культивирует радикальную честность и для осуществления обратной связи использует систему «Старт. Стоп. Продолжай». На командных встречах каждый человек может сказать о своем коллеге, что ему стоит начать делать, что перестать делать и что он делает хорошо, а потому ему стоит продолжать. Также в компании существует и система рассылки отзывов, составленных по этой же схеме. Раз в год, в день общего отклика, сотрудник может отправить свой комментарий любому коллеге.

Крупная канадская и американская сеть ресторанов EarlsKitchen+Bar в каждом ресторане проводит опросы удовлетворенности сотрудников. К тому же, сотрудники могут сделать предложения по улучшению работы ресторана и знают, что они могут быть приняты. Президент компании Мо Джесса неоднократно заявлял, что ум удалось повысить свои показатели благодаря идеям сотрудников.

Компания Pixar, которая является одним из лидеров рынка по производству мультфильмов, для обратной связи использует формулу Plussing. Это правило состоит в том, что, критикуя идею, человек должен обязательно предложить ее решение.

Инструменты обратной связи

Обратная связь при оценке персонала осуществляется при помощи определенных инструментов. Каждый из них выполняет ряд функций, а в комплексе дают необходимый результат.

Встречи 1:1

Встречи в режиме 1:1 – основной инструмент руководителя, с помощью которого можно наладить управление развитием сотрудника, отслеживать его эмоциональное состояние, понимать, чего он ждет и как повысить его эффективность. Такие встречи позволяют получить от сотрудника максимальную отдачу в долгосрочной перспективе.

Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же сообщить о возникших проблемах.

Организация обратной связи при помощи ОКR

OKR или Objectives and Key Results представляет собой широко используемую методику, которая позволяет установить желаемые цели и достигнуть необходимых результатов в работе компании. В данном случае целями называются измеримые достижения, которые могут быть ценными как для компании, так и для клиентов. Однозначными признаками того, что цели достигнуты, являются ключевые результаты.

OKR дают возможность:

  • создать иерархию целей от целей компании к индивидуальным;
  • направить все усилия в правильном направлении;
  • расставить акценты на тех целях, на которые следует обратить внимание;
  • улучшить качество коммуникации между различными подразделениями;
  • отказаться от принятия централизованных решений;
  • осуществлять прозрачное делегирование полномочий.

Опросник удовлетворенности (eNPS)

Известно, что успешные сотрудники будут поддерживать культуру компании. При этом недовольные работники могут не просто хуже работать, но и создавать неблагоприятную атмосферу в целом. И в результате фидбека можно определить, как сотрудники относятся к компании.

Обратная связь как инструмент управления может осуществляться также при помощи опросника удовлетворенности или Net Promoter Score (eNPS). HRM-система позволяет создавать анонимный опрос и получить реальную картину того, насколько сотрудники компании удовлетворены условиями, целями и отношением.

Трекинг настроения

Продуктивность сотрудников – одно из главных условий для того, чтобы компания работала максимально эффективно. Основным фактором, который влияет на мотивацию и продуктивность, является настроение сотрудников. Поэтому HR-специалисты должны его отслеживать. И если в небольших компаниях можно поговорить лично с каждым сотрудником, то в крупных фирмах все значительно сложнее.

HRМ-система может генерировать небольшой опрос, который должен заполнять человек каждый раз, когда входит в нее. Это позволяет легко отслеживать настроение сотрудников и вычислять изменения.

Ежедневная обратная связь

Фидбек каждый день или раз в несколько дней позволяет оперативно реагировать на любые изменения ситуации и отвечать на вопросы сотрудников. Так они могут лучше понимать, что делать в тех или иных ситуациях.

Прекрасным инструментом фидбека являются дейли-митинги. Их могут организовывать РМ, тимлид или сам руководитель, если компания небольшая. В ходе встречи сотрудники могут обсудить текущие задачи, получить обратную связь от руководства и задать все интересующие вопросы. Проводить такие встречи крайне важно: они позволяют не накапливать вопросы и недовольство, а также наладить постоянную коммуникацию с сотрудниками.

Правильно организованная обратная связь поможет сформировать культуру высокой эффективности. Сотрудник может исправить свои ошибки, понять, как действовать дальше, чтобы принести максимальную пользу компании. А руководство компании получает информацию об уровне удовлетворенности работников, о том, что их интересует или беспокоит. Обратная связь сотруднику – это прекрасный способ повысить эффективность как конкретных сотрудников, так и компании в целом.

Обратная связь — результативный инструмент в арсенале успешного руководителя

Ведём от 2100 Р в месяц.

Ведём от 2100 Р в месяц.

  1. Умение делегировать полномочия.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
  4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
  6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).
  1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
  2. О соответствии корпоративной культуре компании.
  3. О предложениях и инициативах сотрудника.
  4. О взаимодействии с коллегами и руководителем.
  5. О текущих и стратегических планах компании.
  1. Позитивная обратная связь.
  2. Негативная обратная связь.
  3. Нейтральная обратная связь.
  4. Конструктивная обратная связь.
  5. Мотивирующая обратная связь.
  6. Демотивирующая обратная связь.
  7. Критика.
  • мотивация сотрудника (-ов);
  • поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
  • осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
  • помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.

Как мы это делаем?

  • начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
  • середина — это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
  • завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.
  • Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
  • Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям — штраф, выговор, увольнение и т.д.

Высокоэффективная обратная связь

Неэффективно

Направлять внимание на поведение сотрудника

Направлять внимание на личность сотрудника

Опираться на объективные данные/наблюдения/факты

Опираться на рассуждения/предположения/эмоции

Обмениваться идеями/совместное творчество

Конкретно и понятно выражать свои мысли

Обобщать свои мысли

Быстрая реакция на событие/действие. Быстро проявлять свое отношение

Затягивать проявление своего отношения

Решать задачи, на которые можно реально влиять

Стремиться решать задачи, на которые повлиять невозможно

Метод «кнута и пряника»

Применять метод либо только хвальбы, либо только критики

Верить в улучшение ситуации

Не верить в улучшение ситуации

  • Самый большой дискомфорт для сотрудников — это «информационный вакуум».
  • Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
  • Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
  • Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
  • Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
  • Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?

Как измерить результативность обратной связи?

  • Уровень поведения — когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.
  • Уровень взаимоотношений/коммуникаций — когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.
  • Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) — когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

Покажем, как рассчитать любую выплату за 10 минут.

10 реальных примеров эффективной обратной связи

Эффективная обратная связь может оказать значительное влияние на производительность и поведение сотрудников в их команде.

В некотором смысле, мы всегда даем и получаем обратную связь. Наше невербальное общение может отправлять сообщения, о которых мы даже не догадываемся. Вот почему важно всегда помнить об интонации, языке тела и не забывать тщательно подбирать слова.

Кто сказал, что обратную связь давать очень тяжело?

Предоставление обратной связи, хорошей или плохой, может быть сложной задачей. Чтобы помочь вам, мы собрали 10 реальных примеров эффективной обратной связи с сотрудниками и наши лучшие советы по повышению эффективности обратной связи.

Вот 10 сценариев, в которых обратная связь имеет решающее значение:

  • Если сотрудник не сделал проект вовремя.
  • Если работник не ставит реалистичные цели.
  • Если работник выглядит отстраненным.
  • Если работник не проявляет инициативу.
  • Если сотрудник допустил ошибку.
  • Если сотрудник был груб с коллегой.
  • Если работник ни с кем не ладит.
  • Если работник сплетничает.
  • Если работник плохо самоорганизован.
  • Если производительность сотрудника снизилась.

3 ключевых компонента эффективной обратной связи

Одинаково важна как положительная, так и отрицательная обратная связь. Цель отрицательной — помочь сотрудникам улучшить свою работу или поведение, а положительной — дать чувство ценности и мотивировать на дальнейшую хорошую работу.

Давая любую обратную связь вы должны обязательно затронуть 3 ключевых момента: их поведение, результаты и следующие шаги.

  • Поведение: что сделал сотрудник и как он это сделал.
  • Результат: что стало результатом поведения сотрудника и как оно повлияло на команду и компанию.
  • Следующие шаги: как поддерживать положительные результаты, улучшать средние результаты или работать для устранения отрицательных.

Обращаясь к трем ключевым компонентам эффективной обратной связи, у вас гораздо больше шансов оказать влияние на сотрудника. Вы можете увидеть это на следующих примерах:

  1. 1. Если сотрудник не выполнил проект вовремя. Как это ни печально, но ничего уже изменить нельзя, поэтому нет смысла злиться, но вы можете попытаться найти решение, чтобы убедиться, что это больше не повторится. Вот что вы можете сказать: Проект не был выполнен вовремя, у вас есть идеи по этому поводу? Почему так произошло? Как вы знаете, мы пытаемся организовать все для нового веб-сайта, поэтому, если вы замедлили выполнение проекта, то это замедлит работу и остальной команды. Что касается следующего проекта, давайте удостоверимся, что у вас есть необходимое время и ресурсы и даже с запасом, чтобы закончить его вовремя. В будущем, постарайтесь более равномерно распределять работу, чтобы не делать основную часть в самом конце. Какими бы ни были причины задержек по проекту, вы можете попытаться решить их в индивидуальном порядке. Помогая вашему сотруднику планировать свою работу, вы сможете предупредить проблемы раньше, чем если бы использовали микроуправление.
  2. 2. Если работник не ставит реалистичных целей.

Ваш сотрудник, вероятно, разочарован в себе из-за того, что не достиг своих предыдущих целей. В этом случае вам лучше сосредоточиться на том, как научить его правильной постановки целей, чтобы достигать большего успеха. Вот что вы можете сказать: Отличная работа с целями в этом квартале. Вы многого достигли, и это нормально, что вы не достигли каждой отдельной цели, но я вижу, что у вас нет удовлетворения от полученных результатов. Возможно ваши цели чересчур амбициозны и следует попытаться поставить меньше грандиозных целей, но поделить их на более мелкие, простые шаги или сузить свои цели, чтобы они стали более достижимыми и измеримыми. В этой ситуации проблема заключается в том, что сотрудники ставят нереальные цели, а не в том, что они не делают всего, что намеревались сделать. В данном случае сотрудника необходимо обучить постановке целей и планированию.

  • 3. Если работник выглядит отстраненным. Существует ряд причин, по которым ваш сотрудник может быть отстраненным, поэтому важно выяснить, в чем причина. Исходя из этого вы можете работать вместе, чтобы найти способы повысить мотивацию . Вот что вы можете сказать: Я заметил, что вы, кажется, немного отвлечены и менее мотивированы, чем обычно, и это влияет на вашу работу. Возможно у вас есть идеи, которые вы бы хотели развивать или это могут специальные проекты, над которыми вы хотели бы работать или навыки, которые вы бы хотели прокачать? Давайте назначим время, чтобы обсудить ваши задачи и обязанности и убедиться, что вас все устраивает. Профессиональное развитие и целеустремленность имеют решающее значение для вовлечения сотрудников. Показывая своим сотрудникам, что вы хотите помочь им расти и пробовать новые вещи, они почувствуют себя по-настоящему ценными, что должно повысить их вовлеченность в работу.
  • 4. Если работник не проявляет инициативу Это также может быть результатом размежевания или отсутствием доверия или ограничением в правах и возможностях. Вам нужно, чтобы ваш сотрудник чувствовал себя в безопасности, чтобы проявлять инициативы, и не боятся потерпеть неудачу. Вот что вы можете сказать: Я заметил, что вы не проявляли особой инициативы в отношении новых проектов. Мне бы очень хотелось видеть вас на руководящей должности, и я думаю, что это отличная возможность для карьерного роста. Я здесь, чтобы поддержать вас в любых идеях или подходах, которые вы хотели бы попробовать. Даже если все идет не по плану, мы будем учиться, чтобы не допустить прежних ошибок в следующий раз. Вполне возможно, что вашего сотрудника просто нужно немного подтолкнуть или наоборот успокоить и поддержать. Мы надеемся, что подтверждение вашей уверенности в них придаст им уверенности в себе.
  • 5. Если сотрудник допустил ошибку. Ошибки случаются, и когда это происходит, обычно каждый сразу осознает это, то что он все испортил. Вместо того, чтобы указывать на ошибки, попробуйте найти тот урок, который извлечь из ошибки и использовать в следующий раз. Вот что вы можете сказать: Я знаю, вы плохо относитесь к тому, что произошло, но давайте не будем зацикливаться на этом. Как вы думаете, что можно было сделать, чтобы предотвратить такой исход? Давайте попробуем найти способ извлечь уроки из этого и двигаться дальше и помните, что у вас всегда есть поддержка, чтобы это больше не повторилось. Мы можем повторного проработать все этапы или процедуры, если вы думаете, что переподготовка может помочь. Скорее всего, если ваш сотрудник прошел надлежащее обучение, ошибка была простым упущением. Вы нужно дать возможность тренироваться больше, если им это нужно, не прибегая к нравоучениям. Создание среды, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, рискуя и совершая ошибки, ведет к большему количеству инноваций и больших идей.
  • 6. Если сотрудник был груб с коллегой. В идеале все хорошо работают вместе и слаженно сотрудничают. Но напряженность в отношениях между коллегами — это естественная вещь, которая может возникнуть в любой команде, и иногда вам приходится решать конфликты. Если один из ваших сотрудников груб с другим, вам нужно немедленно решить эту проблему и попытаться урегулировать ситуацию. Вот что вы можете сказать: Елена упомянула, что то, что вы ей сказали очень беспокоит ее. Я не думаю, что ей было удобно обсуждать это с вами, поэтому я предложил поговорить с вами об этом. Расскажите, пожалуйста, подробнее что же все-таки произошло? Я думаю, что это скорее было недоразумение, но, конечно, я хочу, чтобы мы все ладили. Было бы здорово, если бы вы, коллеги, смогли решить это, может имеет смысл извиниться перед друг другом или выпить кофе и все обсудить один на один, если вам понадобится мое присутствие, я всегда готов присоединиться. В зависимости от серьезности ситуации, лучше всего дать им самим разобраться. Поощрение атмосферы открытого общения может помочь вашим сотрудникам решить небольшие проблемы, прежде чем они перейдут все границы. Конечно, если рамки все же будут нарушены, вам, возможно, придется вмешаться или обратиться за помощью к специалисту.
  • 7. Если работник ни с кем не ладит. Это ситуация посложнее, когда действительно важно сосредоточиться на поведении, а не на человеке. Вам нужно разобраться, почему сотрудник утратил контакт с командой, а не заставлять его чувствовать себя отчужденным. Вот что вы можете сказать: Я просто хотел сообщить вам, что несколько человек в команде недавно говорили со мной о том, что вы повышаете свой голос, когда злитесь. Я хотел поговорить с вами об этом, чтобы узнать, сможем ли мы что-нибудь сделать. Возможно вы испытываете стресс или у вас что-то произошло, но повышая голос вы настраиваете людей против себя. Интересно, подумаете над тем, как можно выразить свои эмоции на работе иначе. Что поможет вам стать более открытым? Я был бы рад помочь вам разобраться в этой ситуации и вместе определить следующие шаги для ее разрешения. С этим может быть трудно справиться, потому что, если сотрудник чувствует, что на него нападают, он может стать обиженным или враждебным по отношению к команде. В то же время, это может быть просто отсутствие самосознания, и простое привлечение внимания действительно может помочь ему улучшить свое поведение.
  • 8. Если работник сплетничает. К сожалению, сплетни не прекращаются во дворе школы. Для менеджеров важно взять этот процесс под контроль, когда люди сплетничают, потому что это может повлиять на корпоративную культуру компании. Если вы знаете о сотруднике, который сплетничает, важно поговорить с ним наедине. Вот что вы можете сказать: Я был немного удивлен, узнав, что вы обсуждали эту проблему с другими сотрудниками. Я понимаю, причины и мне жаль, что вы так переживаете насчет этого, но я хочу, чтобы вы знали, что вы всегда можете прийти и поговорить со мной об этом. Когда вы говорите об этом с другими сотрудниками, это создает негативную атмосферу в офисе. Я хочу, чтобы все мои сотрудники были продуктивны и чувствовали себя в безопасности, и я знаю, что вы хотите того же, поэтому давайте начнем все сначала и попытаемся это обсудить. Впоследствии, если вы все еще чувствуете, что это проблема команды, я могу договориться о том, чтобы мы рассмотрели ее в группе. Вы нужно, чтобы сотрудник понимал, что обсуждать проблему со своими коллегами неуместно, но вы не хотите отговаривать их от высказывания опасений. Предлагая вам обоим поговорить об этом и предлагая обсудить это с командой, вы восстанавливаете соответствующие границы для решения ситуации.
  • 9. Если работник плохо самоорганизован. Тайм-менеджмент может быть сложным для всех, и требует много времени для перенастройки и оптимизации. Когда вы говорите с вашим сотрудником об этом, признайте, что это может быть сложно в быстро меняющейся среде, но предложите им найти стратегии, которые будут работать. Вот что вы можете сказать: Я заметил, что вы изо всех сил пытались управлять своим временем для последних 3 задач. Это влияет на остальную часть команды, потому что они ждали от вас части проекта. Мы понимаем, что планированию не научится за день, но давайте удостоверимся, что вы настроены оптимизировать свое время в дальнейшем. Вместо того, чтобы просто планировать на предстоящие недели, может быть, имеет смысл планировать свои задачи только на день. Я назначу 15-минутные встречи утром, чтобы мы все могли поделиться тем, кто над чем работает, и что было сделано вчера. Подобные ежедневные проверки помогут сэкономить время, особенно если вы все работаете над одним проектом. По мере выполнения работы вы можете адаптироваться как команда.
  • 10. Если производительность сотрудника снизилась. Есть много причин, по которым сотрудник может работать плохо. И в этом случае лучше не делать предположений. Основная цель — выяснить, что является основной причиной, чтобы вы могли помочь сотруднику улучшиться. Вот что вы можете сказать: Я заметил некоторые изменения в ваших рабочих привычках и результатах за последнюю неделю или около того. Я знаю, насколько вы обычно продуктивны и ориентированы на результат, поэтому я хотел уточнить у вас, есть ли у вас какие-то проблемы, с которыми я мог бы вам помочь. Или, если вы хотите что-то сказать вы всегда можете обратиться и я выслушаю вас. Я знаю, что мы можем решить это вместе, и я верю, что вы сможете восстановить свои показатели. Сочувствие вашему сотруднику и демонстрация того, что вы в него верите, помогут им почувствовать поддержку, и, сможет помочь им вернуться на правильный путь.

    Рекомендуем почитать другие наши статьи по обратной связи

    Как давать обратную связь сотруднику

    Одна из важнейших задач руководителя – контроль и оценка подчиненных. Решением этой задачи является обратная связь сотрудникам.
    Обратная связь в менеджменте это инструмент управления, заключающийся в обмене информацией между руководителем и подчиненными. Она позволяет управленцу получать данные о результатах управленческих решений и корректировать деятельность подразделений и сотрудников.

    ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: ПРИНЦИПЫ

    1. Четко сформулировать задачу. Если задача сложная/новая: попросить сотрудника пересказать ее.
    2. Мотивировать. Заинтересованный сотрудник выполнит задачу быстрее и лучше.
    3. Определить ответственность.
    4. Обозначить механизм контроля.
    Правила обратной связи
    1. Своевременность. Если подчиненный опаздывает на работу, а менеджер ни чего не говорит, подчиненный считает опоздание нормой. И высказанное через какое-то время недовольство начальства опозданиями вызовет не понимание: ведь раньше, с точки зрения работника, так делать было можно. Только теперь сотруднику будет труднее приходить во время.
    2. Регулярность. Худшие результаты всегда показывают сотрудники, чьи результаты работы никак не оцениваются. Отсутствие реакции на свои действия воспринимается как нечто худшее, чем отрицательная реакция. Сотрудники начинают работать все хуже и хуже, так как считают, что их работа ни кому не нужна.
    3. Приводите факты и примеры. Сравните:
    «Сотрудники делают ошибки в технологии продаж»;
    «Из пяти покупателей, зашедших сегодня на торговую точку, акция была озвучена только двоим».
    4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение. Для этого во время беседы максимально задавайте подчиненному открытые вопросы, например: «Как Вы думаете, как еще можно увеличить продажи?», «Как Вы считаете, что сделает человек, которому срочно нужна установка потолка, однако на его запрос в соц. сети ответа не было двое суток?», «Как на Ваш взгляд, можно предотвратить подобные ситуации в будущем?».
    5. Отрицательную обратную связь озвучивайте наедине. Прилюдная критика – сильный демотиватор. Руководителю важно подчеркнуть, что цель индивидуальной встречи – обсуждение прошлой работы для повышения результативности труда в будущем.
    6. Обращайтесь от своего имени, озвучивая свои мысли и эмоции. Например: «Я буду очень рад, когда объем Ваших продаж составит 400 000 рублей в месяц».
    7. Оценивайте поведение сотрудника, а не его личность. Сравните:
    «Из-за Вашей безответственности были нарушены сроки сдачи документов»;
    «Вы сдали отчет за июль на два дня позднее, чем мы договаривались».

    ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: МОДЕЛИ

    I. Обратная связь бутерброд / сэндвич.
    1. Указываем на достоинства и достижения.
    2. Называем 1-2 недостатка.
    3. Мотивируем к изменениям, показывая выгоды сотрудника.
    Пример обратной связи сотруднику
    1. На этой неделе я вижу, Вы правильно приветствуете каждого покупателя, грамотно задаете альтернативные и открытые вопросы на выявление потребностей, презентуете товар используя формулу ХПВ.
    2. При этом есть куда стремится. Обратите внимание, что ни кому из покупателей не был предложен дополнительный товар на кассе. Между тем допродажи увеличат средний чек. Давайте обсудим, какие фразы можно использовать, чтобы делать допродажи на кассе.
    3. Отлично, мы выбрали 3 варианта фраз. Постарайтесь говорить их каждому клиенту, который совершает покупку. Если будут появляться вопросы, обращайтесь.
    II. Модель обратной связи SOR (Стандарт – Наблюдение – Результат).
    1. Напоминаем о стандарте работы.
    2. Описываем наблюдение за деятельностью подчиненного.
    3. Обсуждаем результат, к которому привело не соблюдение сотрудником стандарта работы.
    Пример обратной связи сотруднику
    1. Согласно стандарта обслуживания клиентов максимальное время обработки заявки с сайта компании составляет 30 минут.
    2. Вчера в 16:30 поступила заявка на партию товара на общую сумму 100 000 рублей. Вы перезвонили клиенту только сегодня в 9:20.
    3. Вчера вечером клиент, не дождавшись нашего ответа, приобрел товар у конкурентов.
    III. Модель обратной связи BOFF (Поведение – Результат – Чувства – Будущее).
    1. Описываем поведение сотрудника.
    2. Называем результат, к которому оно привело.
    3. Описываем свои чувства, или чувства клиента, или чувства коллег.
    4. Описываем ожидаемое от сотрудника поведение.
    Пример обратной связи сотруднику
    1. Работая с клиентом, Вы пропускаете этап выявления потребностей.
    2. Это приводит к неэффективной презентации товара. Вы рассказываете о продукте, не то, что важно услышать клиенту, чтобы он принял положительно решение о покупке.
    3. Мне неприятно осознавать, сколько продаж не состоялось из-за этой ошибки.
    4. Прочитайте к 14 часам завтрашнего дня корпоративную книгу продаж, в частности стандарт выявления потребностей клиентов. Ваша задача выявлять потребности у каждого покупателя. На этой неделе с проверкой качества обслуживания в Ваши рабочие смены придет тайный покупатель.

  • Елена Алексеева/ автор статьи

    Приветствую! Я являюсь руководителем данного проекта и занимаюсь его наполнением. Здесь я стараюсь собирать и публиковать максимально полный и интересный контент на темы связанные с заработком и оформлением документов для ведения бизнеса, освещением и автоматикой. Уверена вы найдете для себя немало полезной информации. С уважением, Елена Алексеева.

    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Sps-Studio.ru
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: