Мотивация менеджера интернет магазина

Как мотивировать менеджеров по продажам

Материальная мотивация — стандартно, не значит плохо

Классическая схема мотивации: оклад + % от продаж

Классическая схема — одна из самых распространенных: у сотрудника есть фиксированный оклад, обычно это небольшая сумма, которую он точно получит, даже если ничего не продаст. Плюсом к окладу с каждой продажи он получает некий процент.

Смысл классической схемы простой: чем больше продашь, тем больше заработаешь.

Плюсы этой схемы в следующем:

Классическая схема простая, понятная и прозрачная. Ее легко можно рассчитать даже вручную, а менеджерам всегда знают, сколько и за что им платят.
Менеджер по продажам самостоятельно влияет на свой уровень дохода.

Минусов гораздо больше, чем плюсов:

Нездоровая конкуренция внутри коллектива — менеджер, который работает с крупными клиентами, зарабатывает больше остальных. В отделе возможны конфликты.
Отсутствие командного духа — менеджеров в первую очередь интересуют собственные показатели: они не замотивированы на рост показателей компании и не заинтересованы в помощи коллегам.
Нет стимула расширять клиентскую базу — менеджер работает только с постоянными клиентами, ему этого достаточно для выполнения плана.
Акцент продаж на более дорогой продукт — чтобы заработать больше, менеджер по продажам старается продать продукт, который стоит дороже, ведь за него он получит больший процент бонуса. Если компания продает несколько продуктов разной стоимости (например, такое бывает в дистрибьюторском бизнесе), то есть шанс, что продукты дешевле будут пылиться на складе.
Нет привязки к сезонности — в месяцы плохого спроса зарплата продавцов падает, а вместе с ней и их мотивация.

Оклад + процент от выполнения плана

Эта схема мотивации — модернизированная версия классической схемы. Ключевую роль в ней играет план продаж: менеджеру начисляется процент от продаж в зависимости от процента выполнения плана.

Плюс данной схемы мотивации в том, что она привязана к выполнению плана продаж, и это делает ее более эффективной по сравнению с классической схемой. Но минусы у нее точно такие же, как у классической схемы.

Оклад + % текущих платежей клиентов

Смысл схемы в том, что бонусы менеджерам по продажам выплачиваются после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Плюс: это стимулирует менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов.

Минус в том, что поступление оплаты от клиента никак не связано с профессиональными качествами менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. В этом случае менеджер регулярно недополучает свои бонусы.

Оклад + KPI

Чтобы вызвать личную заинтересованность менеджера по продажам в расширении клиентской базы и увеличении объемов продаж, его доход должен быть тесно связан с эффективностью его работы.

В этом и есть суть схемы: вводится ежемесячная премия, которая зависит от выполнения качественных показателей работы. Например, количества звонков или заявок, среднего чека сделки, конверсии потенциальных клиентов в постоянные. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.

Плюсы:

Нацеленность на достижение результатов по нескольким, важным для компании показателям.
Возможность менять показатели исходя из целей компании.
Рост активных продаж.

Минусы:

Планирование и расчеты KPI отнимают время.
Недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

6 важных факторов нематериальной мотивации

Деньги — мотивация хоть и действенная, но работает недолго. Да и не всех сотрудников можно одинаково стимулировать деньгами. Например, у одного сотрудника — ипотека, поэтому он стремится заработать побольше. А другого — вполне устраивает средняя зарплата, но интересует карьера, публичное признание заслуг или возможность больше времени проводить с семьей. Поэтому материальную мотивацию нужно применять вместе с нематериальной системой поощрения.

1. Карьерное продвижение

Обычно карьерный рост подразумевает рост вверх. Например: помощник менеджера по продажам — менеджер по продажам — старший менеджер — ведущий менеджер — руководитель отдела/направления. Но у небольших компаний все позиции могут быть заняты, а перспектив для роста вверх нет. В этом случае можно создать карьерную лестницу в ширину. Например, разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.

Как внедрить

Расскажите сотруднику перспективы развития в компании.
Обсудите, какие знания ему необходимо получить для этого.
Составьте с сотрудником понятную и прозрачную карту его развития в компании.

2. Обучение, повышение квалификации

Повышая квалификацию сотрудников, вы тем самым мотивируете их на карьерный рост. Обучение помогает получать новые и усиливать существующие компетенции, а люди чувствуют свою значимость и понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности. Кроме того, всегда интересно себя оценить с позиции «кем я был и кем я стал».

Как внедрить

Определите слабые стороны сотрудников, дайте им обратную связь, рекомендации.
Составьте план обучения для каждого сотрудника в зависимости от того, какие задачи он выполняет в отделе продаж и какие навыки ему нужны для этого. Можно попросить помощи у HR компании.
Определите приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на определенный период. Оптимально развивать 2–4 навыка за год.
На основании этой информации подберите специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Будет это приглашенный тренер-консультант, сотрудник вашей компании, онлайн-курсы или покупка книг — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики в компании.

3. Мотивация временем

Как премировать работника за высокий результат, не тратя на это деньги? Например, удобным режимом работы. Кто-то из продавцов хочет приходить попозже, кому-то нужен отгул, а кто-то, может быть, хочет поработать дистанционно из дома.

Как внедрить

Установите такой порядок: в конце текущего месяца менеджеры сообщают о том, как будут работать в следующем месяце — во сколько приходить и уходить, в какие дни возьмут отгул, а в какие — работают из дома.
Введите дни обязательного присутствия в офисе. Например, для планерок, совещаний, коллективной работы.

4. Мотивация комфортом

Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. То есть должны быть места, где можно не только работать, но и отдыхать.

Как внедрить

Если у вас есть возможность выделить отдельную комнату и деньги на ее оснащение — позаботьтесь о комфортной кухне, предлагайте бесплатный чай и булочки, установите современную технику.
Если с деньгами пока сложно, то установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам размяться.
Придумайте другие нестандартные мелочи: например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

5. Похвала и благодарность

Похвала от руководителя как наедине, так и при коллективе повышает самооценку. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета — реальными и виртуальными.

Как внедрить

Начинайте каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Публично поблагодарите членов команды за их заслуги и успехи.
Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Например, бейте в гонг при заключении крупной сделки, присваивайте ачивки в корпоративных сетях — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег.

6. Обратная связь

Наличие регулярной обратной связи между сотрудниками и руководителями формирует открытые отношения и повышает уровень доверия.

Отсутствие обратной связи приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна их работа для руководства, в том ли направлении они движутся.

Как внедрить

Регулярно давайте обратную связь сотруднику. Это позволит вам сохранить общий контекст и понимание, на каком этапе развития находится сотрудник. К примеру, сотрудник думает, что он молодец, может решить любую проблему, а менеджер/руководитель считает, что он «не соблюдает сроки и вообще необязательный».
Давайте обратную связь новичкам — от ее качества будет зависеть не только прохождение испытательного срока, но и дальнейшая работа сотрудника.
Проводите встречи один на один между сотрудником и менеджером/руководителем — разговоры «о себе и личном» можно устраивать за чашкой кофе. Разговаривать о совместной работе и вырабатывать план действий лучше на заранее подготовленной встрече.
Проводите мини-опросы и обязательно делитесь результатом с коллективом. Смысл опросов в том, чтобы оценивать не работу отдельных людей, а результативность каждого отдела целиком. Визуализируйте ответы и обязательно демонстрируйте статистику коллективу. Сотрудникам всегда интересно знать мнение коллег.

Как понять, что мотивирует будущего или текущего сотрудника

Вопросы, которые помогут составить мотивационную программу:

Что для тебя в работе является самым интересным?
Какие задачи для тебя интереснее всего?
Какие задачи тебе ближе?
От чего ты получаешь удовольствие в работе?
Каких профессиональных целей ты хочешь достичь в течение следующего года?
Почему это ценно, важно, интересно для тебя? Что именно для тебя важно в этих целях?
Что в работе для тебя самое сложное? Что хотелось бы улучшить в условиях работы?
Что вызывает у тебя дискомфорт? В чем это выражается?
Чем именно это плохо? Если это очевидно из слов сотрудника. Что бы тебе хотелось видеть в идеале?

Учтите, что методы и материальной, и нематериальной мотивации персонала со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Поэтому раз в полгода оценивайте вашу мотивационную программу и актуализируйте ее.

Начните прямо сейчас

Регистрируйтесь и составляйте выборку потенциальных клиентов по всем представленным категориям. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.

5 правил мотивации операторов интернет-магазина

Маркетолог retailCRM Владислава Хижняк рассказывает, как правильно повышать работоспособность сотрудников с помощью мотивации

Технологии искусственного интеллекта, которые могут дополнить, а то и заменить команду операторов, тестируются давно. Тот же Google Assistant уже способен совершать звонки и говорить с другими людьми. Но, несмотря на это, операторы онлайн-магазинов остаются ключевым звеном в цепочке продаж.

К сожалению, человеческий фактор не стабилен — операторы профессионально выгорают и нуждаются в грамотной мотивации.

Мы собрали 5 ключевых составляющих мотивации операторов интернет-магазина.

1. Бизнес-процессы

Пожалуй, стоит начать с выстраивания продуманного бизнес-процесса, без которого в интернет-магазине скорее всего будет царить хаос.

Бизнес-процесс в интернет-магазине — это описание действий сотрудников при взаимодействии с клиентами. Цель — регламентировать действия сотрудников. Все клиенты разные: кому-то удобнее общаться по телефону, кто-то предпочитает мессенджеры и не любит, когда ему звонят. Именно поэтому и нужно описание действий сотрудников при взаимодействии с каждым типом клиентов.

Пример схемы обработки заказов. Источник

Также стоит упомянуть скрипты общения с клиентами. Новые сотрудники будут быстрее втягиваться в рабочий процесс. Остальным скрипты помогут быстро сориентироваться в разговоре и закрывать возражения, так как все сценарии разговора уже прописаны. В результате хороший скрипт увеличит конверсию в продажи.

Пример скрипта колл-центра интернет-магазина. Источник

2. Автоматизация

Автоматизация интернет-магазина — важный процесс, который повышает скорость работы, сокращает рутинные операции и нивелирует риск человеческих ошибок. C как раз тот инструмент, который поможет превратить интернет-магазин из мануфактуры в современную технологическую компанию.

Внедрение CRM сделает все действия сотрудников прозрачными — любое отклонение от бизнес-процесса будет на виду. Распределение звонков, заказов и назначение задач не будут требовать внимания операторов — все будет происходить на автопилоте. В результате время на обработку заказов сократится и сотрудники обработают больше заказов за тоже время. Станет проще анализировать работу операторов: количество подтвержденных заказов, заказов в обработке, потерянных заказов, причины отказов, допродажи по каждому оператору и др.

Мы внедрили CRM и он стал очень полезным инструментом для контроля менеджеров и их удобства. Сервис полезен как структурированное напоминание. Операторы сами могут подгонять друг друга. Менеджеры не путают клиентов и всегда знают, какую работу с клиентом вел кто-то другой. Чем интересовался клиент и какие были договоренности.

В результате выросла выручка, количество обработанных и завершенных заказов. До этого у нас был бардак в заказах, не было понятно, когда общались с клиентом и был ли он вообще.

Константин Бровка, руководитель интернет-магазина Новапол

Есть и неочевидные плюсы автоматизации. Соревновательный дух хорошо подстегивает эффективность работы. Вспомните стахановский рекорд, который поднял по всей стране волну перевыполненных планов. Почему бы не использовать в этих целях CRM-систему?

Выведите на большой экран в офисе график, который показывает в реальном времени ключевые показатели работы команды и каждого в отдельности. Оператор будет видеть результат своей работы, а значит понимать, что ему нужно сделать для достижения определенной цели.

3. Расчет зарплаты

Подобрать идеальную формулу для расчета зарплаты — не так уж и легко.

Для начала — определитесь со стратегией. Это будет фиксированная ежемесячная выплата, система бонусов или комбинация?

Некоторые работодатели предпочитают фиксированные выплаты. С одной стороны, вашему оператору будет обеспечена стабильность и у него снизится уровень стресса. С другой — менеджеры будут выполнять только свой план и не более. Такая система хороша для новых сотрудников, но до тех пор, пока они не выйдут на высокие показатели.

Опираясь только на бонусы, вы добьетесь хороших KPI показателей, но ненадолго. На сотрудника будут давить план и необходимость добить зарплату хотя бы до минимума. В итоге, через пару месяцев он выгорит, что снизит качество работы.

Комбинация двух способов — работа за ставку с бонусами от KPI требует правильного расчета. Во-первых, ставка должна быть чуть ниже или равна прожиточному минимуму, чтобы оператор не засиживался только на ней, во-вторых, бонус должен быть пропорционален KPI сотрудника.

ЗП = оклад + % от допродаж + % выкупленных заказов + премия за достижение плана

Пример формулы расчета зарплаты оператора интернет-магазина

Еще одна важная деталь — сотрудник должен понимать, как и за что ему начисляется зарплата, у него всегда должен быть доступ к текущим результатам. Так он будет знать, сколько заказов еще нужно обработать, чтобы добраться до ставки, или сколько нужно обработать звонков для получения определенного бонуса.

4. Бонусы

Система мотивации не будет по-настоящему грамотной, если денежные выплаты — ее единственный инструмент. Воспользуйтесь такой моделью: у человеческой психики есть одно свойство — чем раньше будет получено поощрение, даже мелкое, тем лучше.

Например, денежные выплаты проводятся раз в месяц. Получается, только раз в месяц работник награждается за результат своей работы и работоспособность растет. К середине месяца всплеск работоспособности снижается. Чтобы сгладить перепады, можно проводить поощрения несколько раз в месяц и не обязательно в денежной форме.

Выход: доска почета, причем, чем чаще будут выдвигаться кандидатуры — тем лучше. Оптимально — проводить исследование эффективности раз в неделю и награждать лучших выводом на такую доску. В результате работоспособность не будет резко снижаться к концу месяца.

Выбрать лучших сотрудников помогут отчеты в CRM или сервисы сквозной аналитики.

Список лучших менеджеров в аналитике CRM

Еженедельное номинирование позволит отстающим стремиться к результату победителей, а победителей — работать еще эффективнее.

Еще одна идея — небольшие знаки внимания от начальства за совершенную сделку: переходящее знамя, купон на кофе или другие приятные мелочи.

5. Корпоративная культура

Создайте у себя корпоративную культуру. Пусть ваши сотрудники ходят на работу не только ради заработка. Сформируйте у них чувство гордости за компанию и желание быть сопричастным. Тогда, даже после ухода сотрудники будут гордится тем, что работали в вашей компании.

Вот некоторые приемы, которые помогут этого добиться:

Организуйте удобное рабочее место. Следите за состоянием и актуальностью рабочей техники. Предоставьте комфортную удобную мебель. Расставьте в офисе цветы — они снижают уровень стресса и очищают воздух.
Сделайте зону отдыха, где сотрудники могут передохнуть. В ней можно разместить диваны, пуфики или теннисный стол.
Закупайте в офис снеки, чай. Поставьте кофемашину. Это положительно скажется на лояльности.
Оплачивайте литературу и дополнительные курсы. Это даст прирост скилов и благодарность со стороны сотрудников.
Проводите совместные активности. Например, игра в лазертаг или поход в бар. Такие мероприятия улучшают сплоченность коллектива и дают возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Как вы видите, достичь дзена в вопросах мотивации не так-то и просто, но это стоит того. Детально проработав каждую составляющую, вы получите высокоэффективную команду, достигающую поставленных KPI.

Системы премирования менеджеров по продажам в интернет-магазине

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

Ставка.
Процент от продаж.
Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

совершение определенного числа звонков (успешных);
проведение встреч (переговоров);
наполнение клиентской базы;
анализ конкурентов;
прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким – он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Мотивация в интернет-продажах: как увеличить продажи интернет-магазина

Особенности мотивации в интернет-магазинах

Продажи на интернет-площадках намного больше зависят от правильной мотивации, чем в других магазинах.

Вы можете располагать сотрудников так, как вам удобно.

В традиционных продажах работники прикреплены к определенным торговым точкам, которые могут находиться на приличном расстоянии друг от друга. Или же им приходится путешествовать, что еще больше усложняет задачу.

Интернет-продажи завязаны на информационных технологиях, и всех менеджеров можно собрать под одной крышей. Это повысит командный дух и плодотворное чувство принадлежности к компании, создаст конкурентную среду и расширит ваши возможности в сфере нематериальной мотивации (о ней – ниже).

Полный контроль в Сети.

Контроль также является одним из средств мотивации персонала. Его сложно осуществлять, если менеджеру трудится вне стен офиса или ему часто приходится покидать их для рабочих поездок: неизвестно что он будет делать за спиной у начальника.

В Сети все иначе. Любая CRM-система (а она есть у каждой современной компании) предусматривает возможность просматривать и прослушивать переговоры с клиентами.

Вы можете сосредоточиться на самой схеме продаж.

Тем, кто занимается производством, намного сложнее: технологическая стратегия компании сильно усложняется. Тем, кто продает в магазинах, тоже нужно заботиться о таких вещах, как выгодность торговой точки, ее состояние и т. д.

Продажи в интернете сосредоточены на менеджерах. И зависят только от их коммуникативных навыков (причем даже внешний вид роли не играет).

Именно поэтому мотивация интернет-продажников настолько важна. Она делится на три части.

Часть первая – структура отдела

Мотивирует определенность, четкость поставленной задачи. Поэтому целесообразно разделить сотрудников по функциональному признаку.

Например, компания провела ABC и XYZ-анализы и выявила группу клиентов, которые покупают больше всего (A) и чаще всего (X). Было принято решение строить дальнейшее развитие фирмы именно на них, так как они приносят большую часть прибыли и при этом обладают далеко не 100% лояльностью – могут перейти к конкурентам, если те предложат что-нибудь получше.

Для этого были выбраны два менеджера, которые отличаются наилучшими коммуникативными навыками и могут создать систему личного доверия с клиентами. Остальные шесть взяли на себя других покупателей.

Их тоже целесообразно разделить на группы:

Два из них будут работать с потенциальными клиентами – с которыми фирма еще не общалась. Это Хантеры («Охотники»).
Другая пара возьмет на себя ответственность вести переговоры с теми, кто уже общался с представителями компании, но еще не заключил ни одного договора. Эту пару назовем Клоузерами («Закрыватели»).
Последняя двойка будет «обрабатывать» уже имеющихся клиентов – в зависимости от категорий важности, выявленных в ходе ABC-анализа. Это Фермеры.

Но и у этой тактики есть минусы. Допустим, у компании не 8 менеджеров, а 7. Значит, в какой-то из выделенных групп должен быть всего лишь один менеджер.

Но группировать так ни в коем случае нельзя. Это лишает продуктивной конкуренции и создает у работника ложное ощущение своей исключительной важности для фирмы. (Хотя ощущение это может быть и реальным – например, если быстро найти замену не получается).

Другая проблема – когда на одного менеджера навешивают две или даже три функции. В итоге он не справляется ни с одной задачей.

Возможное решение этих двух проблем – такое распределение рабочего дня, чтобы в одной команде было два менеджера, и оба были загружены достаточным количеством работы.

Еще одна трудность: руководство над группами. Даже если в них по два человека – у каждой должен быть свой руководитель, который контролирует подчиненных, ставит им индивидуальные планы, проверяет правильность ведения переговоров.

Пока бизнесмен не может себе это позволить – можно поставить одного руководителя на две группы. Главное – не объединять их полностью, не смешивать функции.

А если у вас больше пяти работников с текущими клиентами – их тоже нужно разделить на две группы, с руководителем в каждой из них. Иначе менеджеры начнут перекладывать работу друг на друга, захотят затеряться среди коллег и избежать продуктивной конкуренции.

Вывод: создавайте отделы от двух до пяти человек с руководителем во главе и ставьте перед каждым ограниченный, но четкий круг задач.

Аспект второй – материальная мотивация

Для каждого отдела придумайте свою систему мотивирования – в зависимости от функций.

Те, кто знакомится с клиентами

Их зарплата будет зависеть от следующего:

Количество отработанных часов (твердый оклад).
Выполнение конкретных задач (мягкий оклад или KPI).
Сумма совершенных продаж (бонусная система).

Однако эти три пункта не будут одинаково влиять на зарплату (по 33% каждый). Упор должен быть сделан лишь на некоторые из них. От правильности выбора зависит мотивация менеджера.

Очевидно, что делать упор на сумму совершенных продаж неразумно – мало кто будет заключать сделку в ходе первого общения. То есть влияние этого фактора будет меньше 33 % (установим его на уровне 20 %). Освободившиеся проценты можно перебросить на один из двух других критериев.

В ходе построения воронки продаж руководитель пришел к выводу, что для заключения необходимого числа сделок нужно открывать переписку с 4000 пользователями соцсетей, которые в ходе опроса в группе проявили интерес к продукции компании. Поэтому было решено ставить менеджерам конкретную задачу – совершать по 2000 первичных звонков в месяц.

Базовое вознаграждение за решение задачи – 12 000 рублей. Если она решена частично (от 80 до 100 %), то менеджер получает часть от 12000. Если меньше 80 %, то вообще ничего. И это будет составить 33 % + 17 % = 50 % от зарплаты (за выход на работе будет 30 %, за сумму продаж – 20 %).

Те, кто заключает первые сделки

У них – все наоборот. Зарплата в основном должна складываться из процента от суммы совершенных продаж (70 %).

Затем выгодно поставить им задачу по количеству удачных переписок с теми, кто оставил свою заявку на официальном сайте. Например, 500 переписок в месяц. Базовая сумма – 5000 рублей. Если сделал от 400 – получают 4000 рублей. Если меньше 400 – 0 рублей. И это будет составлять 15 % от зарплаты.

Мотивировать за присутствие на рабочем месте имеет мало смысла. Но лучше не ставить этот показатель меньше 15 %. Потому что этой суммы должно хватать на удовлетворение базовых потребностей – жилье, еда, транспорт.

Те, кто заключает повторные сделки

Они постоянно сидят за компьютерами и работают с текущей клиентской базой. Современные CRM-системы позволяют следить за конкретными клиентами: что они лайкнули, репостнули, как часто заходили на сайт или в приложение.

Основная роль этих менеджеров та же – продажи. Поэтому 60 % зарплаты будет зависеть от суммы проданных товаров и услуг.

20 % будет зависеть от выбранной задачи. Руководитель этих менеджеров решил, что для компании выгоднее всего работать с клиентами, которые когда-то много покупали, но в настоящее время не столь активны. Таких насчиталось 600.

Каждому из двух менеджеров было поручено вернуть по 40 в первый месяц. Если вернули от 30 до 40 – получают 75 % от базовой суммы. Меньше 30 – 0 рублей.

И последние 20 % – явка на работу.

Аспект третий – нематериальная мотивация

Сколько бы ни было отделов продаж в компании – интернет-торговля позволяет размещать их все в одном помещении: не столь важно, где сидеть за компьютером и переписывать по мессенджеру с потенциальным клиентом. А одно помещение – это море возможностей.

Первый прием называется «Доска». Суть вот в чем: вы берете и вывешиваете на интерактивную доску задачи отделов продаж и процент их выполнения. Это может выглядеть так:

Задача	План выполнен	Текущее вознаграждение	Возможное вознаграждение	Осталось сделать для него
Отдел № 1	Количество «знакомств» с клиентами	66 %	0	9600	14 %
Отдел № 2	Количество сделок	53 %	0	4000	27 %
Отдел № 3	Количество возвращенных клиентов	77 %	4500	6000	23 %

Можно также вывешивать процент от заключенных сделок. Главное – не делать доску слишком сложной и непонятной.

Поскольку речь идет об интернет продажах, возможно вывешивать более детальные таблицы в корпоративном чате. Менеджеры будут видеть сообщения из него прямо в процессе переписки с клиентом.

Существуют также программы, которые позволяют следить за переговорами по интернету в режиме реального времени. Представьте: три менеджера работают с клиентами из «Инстаграма», а в это время их руководитель с одного устройства следит за процессом и оценивает правильность каждого слова.

Создавайте атмосферу конкуренции! Можно расширить нашу таблицу: указать, что тот отдел, который покажет себя лучше всего в выполнении плана, получит премию. Или еще круче: перейдет в сектор работы с vip-клиентами. Так офис и мониторы станут для работников площадками для соревнования.

(Причем работает это также и для руководителей. Их зарплата тоже складывается из трех частей в зависимости от функций – поэтому к «Доске» можно прикрепить и их результаты).

Создавайте также и дружескую атмосферу! Пусть один из руководителей возьмет на себя функции тимбилдера и будет организовывать небольшие корпоративы. Например, организовывать поздравление с Днем рождения, покупая небольшой торт и деля его между всеми и т. д.

Мотивация персонала в интернет-продажа намного важнее, потому что вы можете сосредоточиться на самой схеме продаж, располагать и контролировать сотрудников исключительно из повышения продуктивности.
Для успеха нужно работать над 3-мя аспектами: структурой отделов продаж, материальной и нематериальной мотивацией. И будут вам продажи!

Мотивация менеджера по продажам. Часть 1: настраиваем KPI

Какие KPI выставлять, чтобы менеджеры по продажам закрывали сделки успешно и эффективно.

Бывает, что менеджеры по продажам работают без оклада — только за процент от успешных сделок. Это хороший вариант, если отдел продаж только начинает работать либо компания выводит новый продукт на рынок. Мотивация понятная: больше продашь, больше денег получишь.

В неспокойные времена — в период кризисов или пандемии — продавцам становится особенно важна стабильность. Работодатели это ощущают: найти сотрудника, который согласится работать только за проценты, становится труднее.

Как правильно выстраивать мотивацию менеджеров по продажам, из каких элементов складывается заработная плата и как выставлять KPI, рассказывает Елена Пясковская — коммерческий директор франчайзинговой сети «Инфософт».

Материальная мотивация менеджера по продажам: из чего она состоит

Материальная мотивация или совокупный доход менеджера отдела продаж должны состоять из трех вещей:

оклада;
бонусов за выполнение плана по KPI;
процента с продаж.

Базовая часть состоит из двух элементов. 70% — оклад, который менеджеру платят за то, что он ходит на работу каждый день и выполняет должностные обязанности.

Оставшиеся 30% менеджер получает, если выполняет KPI — далее в статье будем называть эти KPI «опережающими показателями».

Полный оклад продавца — 30 тысяч ₽. 21 тысячу ₽ (70% оклада) он получает в любом случае, если формально ходит на работу и работает. 9 тысяч ₽ (30% оклада) получает, если выполняет KPI.

В KPI, или опережающие показатели, закладываются действия продавца, которые приведут к выполнению плана продаж. В качестве опережающих показателей можно поставить:

Количество звонков, которые нужно совершить по холодной базе. В результате появятся горячие лиды, которые с определённой конверсией перейдут в сделку.
Количество коммерческих предложений, которые нужно отправить в течение месяца. Имеет смысл задать такой KPI, если покупатели хорошо реагируют на коммерческие предложения. Это помогает быстрее закрывать сделки и показывать более высокую конверсию.
Конверсия из лида в продажу. Если в компании сильный маркетинг и постоянно идут входящие запросы, за конверсию нужно бороться.
Количество положительных отзывов о компании. Они хорошо влияют на решение потенциальных клиентов. Например, в Новосибирске популярна площадка «Фламп». Положительных отзывов о компании должно быть как можно больше: они влияют на образ и силу бренда. В KPI по отзывам можно заложить в мотивацию не только продавцов, но и других сотрудников.

Алгоритм работы с опережающими показателями

Первое: определиться с перечнем опережающих показателей. Какие именно показатели выбрать для конкретной компании, зависит от стратегии развития: рост или укрепление позиций на рынке.

Самый простой способ — разложить процесс продажи на составляющие. Что делает продавец, чтобы закрыть месячный план продаж? Например, звонит по холодной базе, встречается с клиентами, выставляет коммерческие предложения. Если именно эти действия продавца приводят к выполнению плана продаж, их нужно заложить в KPI.

Цель компании — увеличить долю рынка. Маркетинг ещё работает не настолько хорошо и приводит мало лидов. Поэтому имеет смысл поставить показатели по звонкам: менеджеры должны «бомбить» базу холодными обзвонами, чтобы привлекать клиентов.

Через какое‑то время окажется, что чем больше коммерческих предложений менеджеры отправляют, тем больше потом выставляют счетов. Так в KPI появится показатель по количеству коммерческих предложений.

Можно идти итерационным путем: ввести сначала два показателя, а затем добавлять новые, пересматривать старые.

Второе: нормировать показатели — например, сколько звонков должен совершить менеджер или какую конверсию показать. Как — разберём дальше.

Как нормировать показатели KPI: разбираем на примере звонков, коммерческих предложений и конверсии

Допустим, в качестве показателей KPI компания выбрала три: количество звонков в день, количество КП в месяц и показатель конверсии. Рассмотрим, по какому принципу определять норму для каждого из них.

Количество звонков. Рекомендуется назначать «в день», а не «в месяц». Так менеджер будет работать равномернее и без авралов под конец месяца. Естественно, что дневной показатель связан с месячным: если менеджер совершает около 40 звонков в день, то в месяц должно получиться приблизительно 800 звонков.

Показатель количества звонков бинарный. Если менеджер его не выполнит, деньги он не получит. Если выполнит — получит, но перевыполнение плана здесь не учитывается.

Количество коммерческих предложений в месяц. В некоторых компаниях коммерческие предложения сильно влияют на конверсию: бывает недостаточно просто поговорить с клиентом, нужно обязательно отправить КП. Тогда хотя бы раз в день менеджер должен выставить коммерческое предложение: получится показатель 20 КП в месяц.

Показатель по конверсии. Например, целевой показатель конверсии — 45%: из 10 зашедших клиентов где‑то 4,5 клиента должны совершить сделку. Это ежемесячный показатель. Накопительные показатели не подходят, если компания раньше не использовала KPI по конверсии и не вела учёт.

Какой показатель конверсии ставить? Если компания ещё не набрала статистику по работе менеджеров, конверсию можно определять исходя из того, на какой рынок работает компания: массовый или корпоративный.

Конверсия для массового рынка

Массовый рынок характеризуется:

Сроком сделки от двух недель до месяца. Клиент принимает решение о покупке быстро.
Средним чеком от 5 до 50 тысяч ₽. С такими суммами клиенту морально проще расстаться.

Конверсия в таких сделках должна быть 50–60%.

Конверсия для корпоративного рынка

Срок сделки — от 3 месяцев. Чем серьёзнее и дороже проект, тем больше времени займёт у клиента принятие решения.
Средний чек сделок — от 50 тысяч ₽ и до бесконечности.

Конверсию можно установить в диапазоне 5–45%. Такой диапазон показателей обсуловлен тем, что сделки ведутся долго, при этом конверсия считается ежемесячно. Соответственно, сделки которые пришли в виде запросов, не обязательно закроются в том же месяце.

Елена Пясковская: «Я часто слышу: „Это же жестко, менеджер не успеет за месяц все отработать“. Успеет. Главное за этим следить. Дальше задача руководителя с помощью CRM‑системы отслеживать входящие или исходящие обращения — смотря на что вы нацелите конверсию — и следить, чтобы менеджер не забывал поработать с этими клиентами и принести вам хорошие закрытые сделки».

Как отслеживать выполнение KPI

Чтобы работать с показателями, пригодится CRM‑система — например, 1С:CRM. В ней есть типовой отчет: по совершенным звонкам можно увидеть плановый и фактический показатели — как для менеджера, так и для отдела. Также есть графики, отображающие активность менеджеров.

Эти инструменты помогают руководителю ежедневно нацеливать менеджеров на то, чтобы они совершали правильные действия для обеспечения плана продаж.

Типовой отчет показывает воронку как по отделу, так и по сотруднику. Здесь же отображается конверсия

В автоматизированном рабочем месте менеджера видно ситуацию с установленными ему KPI.

Рабочее место «Мои дела». Цветовая индикация отражает выполнение нормативов по каждому KPI и динамику работы сотрудника

В 1С:CRM по умолчанию заложено более 20 основных показателей KPI. При необходимости можно создавать свои показатели (для этого потребуется версия 1С:CRM КОРП).

Типовые показатели 1С:CRM

Основные правила KPI

Прежде всего нужно разобраться, какие действия продавца приближают сделку к успешному завершению. Эти действия и надо поставить в KPI.
В качестве показателей по KPI могут выступать количество звонков, коммерческих предложений, встреч, отзывов о компании и услугах, уровень конверсии.
Показателей не должно быть больше пяти. Иначе продавцу будет тяжело уследить за всем, произойдёт расфокусировка внимания. Тогда ни менеджер, ни компания не достигнут нужного результата.
Чем приоритетнее задача, тем выше должен быть бонус за связанный с ней показатель. Например, если компания платит самый большой бонус за конверсию, то менеджер стремится закрывать сделки как можно быстрее.

В следующей статье рассказываем о том, как высчитывать оклад менеджера по продажам и начислять проценты.

Также рекомендуем посмотреть видео, чтобы узнать больше о материальной и нематериальной мотивации менеджеров по продажам.

Как настроить систему мотивации менеджеров по продажам

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Алексеем Галицким.

Существует множество способов мотивации менеджеров по продажам, и сказать, какой из них лучший, сложно. Но опыт подсказывает, что создать отдел продаж и наладить его работу можно, следуя одному из этих принципов:

Взять всех соискателей с рынка вплоть до низкоквалифицированных. Платить им мало, но обучать. И за долгое время работы сотрудники, пришедшие изначально на небольшой оклад, начнут зарабатывать в несколько раз больше, даже получать бонусы при условии, что так и остались на этой позиции после десяти лет работы.

Набрать в уже существующий отдел продаж новых людей с рынка труда с уже накопленным релевантным опытом и клиентской базой.

Что предложить сильному новичку

Система мотивации на испытательный период может отличаться от той, что будет у сильного сотрудника в дальнейшем. Например, если цикл сделки составляет два месяца, новый специалист по продажам в этот период будет работать «на базу» с вашими клиентами, и не получит дохода, к которому привык. На это время ему можно зафиксировать соответствующий уровень выплат.

Это не значит, что сотрудник будет бездельничать — от него нужно требовать выполнения установленных опережающих показателей: количества звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений, выставленных счетов, договоров на согласование, проведения опытных промышленных испытаний (если это есть в вашем бизнесе) — все, что предшествует запаздывающим показателям в виде денег, пришедших на счет (кто-то считает этот показатель не деньгами на счету, а дебиторской задолженностью, ведь контракты бывают с отсрочкой).

Не страшно, если для этого сотрудника вы возьмете старую мотивационную схему менеджеров по продажам, работавших у вас раньше и зарплата которых была ниже, и немного ее адаптируете.

Лайфхак №1

Если вы хотите «купить» сильного сотрудника, который вам нравится, то можно во время испытательного периода заплатить ему ту сумму, в которую он себя оценивает. Обычно еще задают вопрос: «Есть ли какая-то сумма, ниже которой вы не согласитесь выйти на испытательный срок?». К этой информации можно прислушаться и использовать в повседневной практике, помня о побочном эффекте: при наложении схемы оплаты среднего продажника на сильного работника, диапазон бонусов последнего может оказаться слишком большим. Очевидное решение — просто срезать бонус вообще. Например, у текущего менеджера — 40 000 руб. оклад и 5% при выполнении плана. А у сильного — 3,5-4%

Почему это важно в системе мотивации и об этом надо говорить? Очевидно, что сотрудники отдела продаж узнают, сколько получает «звезда», и у них появятся вопросы. На эти вопросы можно ответить так: «Я готов поднять вам оклад, но срезать бонус. Потому что мы взяли нового человека, сейчас рынок изменился, а оклад у него чуть больше, чем раньше, но бонус меньше. Могу и вам сделать такую систему мотивации». Просто нужно немного математики для понимания, какой процент предложить новому менеджеру по продажам, чтобы он был приближен к рынку, но при этом получал меньше старого сотрудника.

Лайфхак №2

Система мотивации в Excel или в Word, которая понятна только когда-то написавшему ее человеку — это бич 99% компаний. Если люди не смогут понять, сколько будут зарабатывать, они не пойдут к вам работать.

Схема должна быть простой, чтобы менеджер по продажам мог ее понять и посчитать, а руководитель — помочь ему в этом. Систему оплаты для разных коллективов можно даже визуализировать — с цветным разделением размера дохода. Например, по горизонтали указать количество открытых счетов, а по вертикали — какой установлен план, зависящий от первого, второго и последующих месяцев. И при выполнении каждого показателя менеджер сможет увидеть, сколько он заработает. Выделяя показатели, мы говорим: вот такой минимум вы получите на первом месяце работы, а столько — максимальный доход, а этот диапазон — средний для менеджера по продажам в нашей компании.

Все руководители на самом деле знают, что мотивирует менеджеров по продажам в их бизнесе. Выполнение планов, в марже или дельте прироста, KPI, планы, можно добавить также бонусы за стратегические задачи или задачи по объему выполненных активностей.

Можно сделать три KPI, но один из них ежеквартально менять. Например, сейчас вам важно количество (как в традиционной системе мотивации в FMCG — быстрота оборачиваемости товаров повседневного спроса), а потом — работа над качеством.

Два принципа построения системы мотивации

Последовательность. Если ваш директор по продажам мотивирован в условных штуках, то руководителя отдела и менеджеров тоже нужно мотивировать в штуках. Если вы где-то мотивируете в рублях, а где-то в штуках, это приводит к конфликту интересов, когда одному сотруднику нужно больше продать, а второму получить маржу. И ему безразлично, какое будет количество, если он продает с дисконтом. Это ненормально, потому что, если вы строите отдел продаж как живой организм, толкающий ваш бизнес вперед, то цели у всех должны быть похожие. И системы мотивации должны быть в них отражены.

Человек должен получать деньги за то, на что он может повлиять. Нельзя ставить планы продаж на группу и бонусы от выполнения показателей компании, потому что менеджер по продажам влияет на динамику своих показателей. Это все равно, что мотивировать школьный класс средней оценкой за диктант.

Запомнить

Наладить работу отдела продаж можно, следуя одному из алгоритмов: нанять и обучить новичков, которые будут работать за небольшие деньги, или «купить» опытных продажников на рынке.

Опытный сотрудник будет просить больше денег. Подсчитайте, какие условия и соотношение фиксированной части его зарплаты к процентам с продаж позволит вам в итоге платить ему меньше прежнего работника.

Система мотивации должна быть простой, чтобы менеджер по продажам мог ее понять и посчитать, а руководитель — помочь ему в этом.

Помните о двух принципах построения системы мотивации отдела продаж: последовательности (все должны быть мотивированы на одно и то же) и возможности получать деньги только за то, на что сотрудник может повлиять (никаких планов продаж на группу или бонусов за общие показатели компании).