Мероприятия по вовлеченности сотрудников - Sps-Studio.ru

Мероприятия по вовлеченности сотрудников

Одна из ключевых задач и одновременно одна из «болевых точек» HR-службы — обеспечение вовлеченности персонала. По масштабности — это гора, к которой молодые HR-специалисты порой не знают, как подступиться, а опытные вздыхают и устало закатывают глаза. О методах вовлечения персонала написаны сотни книг и авторских методик. Между тем практическую работу, нацеленную на вовлеченность, можно разложить на несколько понятных пунктов. Своим опытом делится Наталья Чухрова, начальник управления партнерских продаж, методолог по разработке современных программ обучения в «Банк Хоум Кредит», бизнес-коуч.

Мероприятия по вовлеченности сотрудников

Рецепт вовлеченности персонала: 10 простых ингредиентов

Какой работодатель не мечтает о том, чтобы сотрудники ходили на работу с удовольствием, искренне радели за свое дело и свою компанию, а не просто формально выполняли обязанности как придется? Ради этого развивают корпоративную культуру, проводят тимбилдинги и чего только не придумывают эксперты по HR. Что уж греха таить — иногда всё это выглядит довольно искусственно, неискренне, вместо ожидаемого вовлечения вызывает у людей даже раздражение и становится напрасной тратой сил и средств. Что же делать?

«Никаких особенных секретов по вовлечению сотрудников в жизнь компании на самом деле нет, — говорит Наталья Чухрова, — просто людям должно быть интересно то, что они делают».

Легко сказать, но как этого добиться, если работа у большинства самая обыкновенная, рутинная, изо дня в день — одно и то же?

Наталья выделяет десять составляющих вовлеченности. Выбирайте, что вам подходит, исходя из возможностей компании, но чем больше «ингредиентов» вы используете, тем заметнее будет эффект.

1. Возможность открыто высказывать свое мнение. Создайте «кладовую идей» — это может быть, например, почтовый ящик или страничка на внутреннем сайте компании, где сотрудники могут поделиться своими мыслями, предложениями нововведений и обоснованной критикой тоже. Главное — не забывать периодически заглядывать в «кладовую» и действительно использовать предложенные полезные идеи, делать правильные выводы из критики, а сотрудников поощрять добрым словом, по возможности — и рублем тоже. Типичный недостаток таких «кладовых» — декоративность, когда их заводят только для вида, а на деле мнение сотрудников управленцев не интересует.

2. Конкурсы. Речь не только о самодеятельности. Хотя и о ней тоже, потому что это действительно работающий способ сплочения коллектива и повышения лояльности к компании, но при условии абсолютной добровольности участия. Навязывание убивает всю пользу на корню. Хорошо работают и деловые конкурсы. Например, на лучшее решение конкретного сложного бизнес-кейса — причем важно, чтобы участвовать могли сотрудники всех подразделений. Кроме вовлечения, это еще и поможет получить незамыленный взгляд на проблему и обеспечить сотрудничество административного персонала, например, с производственным, бэк-офиса — с фронт-офисом. Еще варианты: фотоконкурс «Моя компания и моя семья», конкурс детских рисунков на определенную тему. Разумеется, с призами и определением победителей честным общим голосованием.

3. Стратегические сессии и фасилитации в необычном формате. Стандартные совещания никто не любит. Ломайте иногда стереотипы: пригласите команду на кулинарный мастер-класс, проведите интересный тимбилдинг на природе, устройте марафон или пикник и интегрируйте в это мероприятие общение на важные рабочие темы. Нет средств на выезд? Устройте веселую генеральную уборку в офисе или предложите сотрудникам поучаствовать в «дизайнерском» украшении их рабочей зоны. Запечатлейте процесс на фото и видео — люди с удовольствием посмотрят их все вместе. Главный секрет вовлеченности — совместная деятельность и живые, позитивные эмоции. Самые яркие кадры можно поместить в рамку и развесить по стенам офиса для веселого настроения.

4. Ротация сотрудников. Не просто так в международных компаниях практикуют временное перемещение сотрудников в другие отделы (межфункциональная ротация) или перевод в другой город, даже в другую страну, если позволяет география компании (региональная ротация). Смена обстановки и другой менталитет, как ничто другое, освежает мысли человека и его подходы к работе.

5. День самоуправления. Это не только знакомое еще со школы выражение, но и по-настоящему полезный прием. Есть критика в сторону начальства? Шеф недоволен работой специалиста? Дайте им возможность на один день поменяться местами и показать друг другу — «как на самом деле надо работать». Чужая работа кажется проще только со стороны, а после погружения в чужую реальность желание критиковать пропадает. Но поскольку бизнес-процессы на этот экспериментальный день не останавливаются и есть риск, что в непривычном функционале человек нарубит дров, важно назначить опытного куратора для поддержания основных процессов на должном уровне.

6. Мастер-классы и лекции на тему хобби. Конечно, их нужно проводить не в рабочее время, а после него. Хотя можно ради такого события и сократить иногда рабочий день на час-другой. Главное, чтобы лекции и мастер-классы проводил кто-то из своих же сотрудников, увлеченных каким-то занятием, — в этом весь смысл. Это помогает коллегам раскрыться и увидеть друг друга с неожиданной стороны. Наверняка среди ваших коллег кто-то прекрасно рисует, кто-то — классный фотограф, кто-то занимается каким-то видом рукоделия, кто-то — продвинутый мастер по йоге, а кто-то давно мечтал попробовать себя именно в этом. Желание одних делиться своими навыками и знаниями можно отлично совместить с желанием других освоить что-то новое. Возможны и мастер-классы по навыкам, полезным для работы. Если кто-то, например, владеет программой Power Point на уровне «бог», можно попросить его провести мастер-класс для менее продвинутых коллег.

7. Мини-праздники, организованные самими сотрудниками. Главное — подкинуть идею и совсем немного помочь с координацией, а дальше коллеги сами с удовольствием проявят свою креативность. Примеры — полезные витаминные завтраки, командное открытие сезона, Масленица в офисе и так далее.

8. Наставничество и профильные рабочие группы. Возможно, эта практика кажется кому-то скучной и заезженной, но она действительно отлично работает на сплочение коллектива и быструю адаптацию новичков. А это важные условия вовлеченности сотрудников. Но тут требуется тонкая и тщательная работа, во-первых, по подбору кандидатов в наставники, во-вторых, по их поддержке. Навязывание этой функции разрушает всю идею и должного эффекта не дает. В каждом коллективе есть люди, которым роль наставника — в радость. Но их тоже нужно научить определенным навыкам наставничества и придумать для них систему поощрения.

9. Участие в профильных конференциях. Для проактивных сотрудников важна возможность развивать свой профессионализм. Они оценят, если компания поддерживает их стремление участвовать в профессиональных конференциях и семинарах. Ну а сильным специалистам важно формировать свой имидж эксперта не только внутри компании, но и в большом профессиональном сообществе. Не стоит этому препятствовать из страха, что, если ценный сотрудник часто будет выступать спикером на внешних площадках, его там быстро «схантят». Если у него есть определенные амбиции, он все равно найдет возможность поучаствовать в профильных мероприятиях, а вот на препоны отреагирует негативно. Ясно, что лояльности к работодателю это не способствует. Лучше, наоборот, поддерживать стремление внутренних экспертов заявлять о себе в профессиональных сообществах, помогать им с подготовкой презентаций и без проблем предоставлять выходные в дни мероприятий. Это повышает не только лояльность. Если сильный эксперт, часто выступая спикером, будет указывать свою должность в компании, это благоприятно скажется и на ее имидже тоже.

10. Возможность рассказывать о жизни в компании. Создание внутрикорпоративных медиа и внутренних порталов для новостей о жизни в компании и общения (примерно как в социальных сетях) — не просто мода, а полезный инструмент по формированию у сотрудников ощущения себя частью сообщества и частью одного большого дела. Нет средств на такой проект? В каждом коллективе есть прирожденные «журналисты». Им нравится рассказывать на широкую аудиторию про любые интересные события, которые происходят с ними или вокруг них. Найдите таких и направьте их энергию на благо компании. Дайте им возможность активно проявить себя в корпоративных медиаресурсах. Как минимум поддержите желание рассказывать о работе на личных страницах в соцсетях. Только предварительно минимизируйте риски — создайте информационную политику и познакомьте сотрудников с ней.

5 шагов повышения вовлечённости сотрудников

Владельцам бизнеса хочется, чтобы сотрудники не просто ходили на работу, но и были заинтересованы как в собственном развитии, так и развитии компании. Как их мотивировать? В этом материале расскажу, как мы в «Visotsky Consulting» повышаем вовлечённость персонала.

Вы не можете поднять вовлечённость персонала, если у вас нет чёткой и точной картинки, куда вы ведёте свою команду. То есть у вас должны быть большие и долгосрочные цели. Владелец компании должен быть способен очень точно и ясно сформулировать, куда идёт компания. Отмечу, что цели должны быть масштабными, во много раз большими, чем текущее положение дел.

Когда-то я как владелец озвучивал своим сотрудникам идею о том, что «Visotsky Consulting» станет международной компанией, появятся филиалы в Америке и странах Азии. Тогда у меня было всего три офиса в странах СНГ и около 30 сотрудников, так что цель была действительно масштабной. Возможно, она не была реальна для всех, но воодушевляла многих. Те сотрудники, которые со мной с самого начала, сейчас возглавляют филиалы и подразделения. 4,76 года — средняя продолжительность работы топ-менеджера в сети компании, и это при том, что самой компании на сегодня 11 лет. Это первый фундаментальный инструмент мотивации. Сформируйте глобальную цель компании и придерживайтесь её, обязательно продвигайте своим сотрудникам на собраниях персонала.

Следующий инструмент более персонифицирован. Когда к нам в компанию приходит любой сотрудник (на любую без исключений должность), прописывается его карьера. Куда он будет расти и двигаться дальше в иерархии компании. И есть много вариантов.

Важно показать не только цель компании, но и то, что вклад конкретного сотрудника в неё может становиться всё больше и больше. При этом рост не всегда вверх, иногда это переход из отдела в отдел или даже объединение руководства над отдельными проектами.

Мне не нужны в команде сотрудники, которых устраивает сидеть на одном месте. Одно из правил компании в том, что мы набираем только прогрессоров, которые стремятся постоянно развиваться и расти.

Обсуждение нужно начинать сразу после того, как сотрудник успешно прошёл испытательный срок. HR должен прямо сказать о том, что компания ждёт от него роста, подъёма на высокий уровень. Но есть один подвох: вы должны обязательно выполнять свои обещания, то есть обеспечивать рост компании. Если честно, не понимаю, как можно вовлекать сотрудников, если компания не растёт и у неё маленькие цели. Мотивировать команду сложно, поэтому позаботьтесь о том, чтобы ваша компания расширялась.

Когда сотрудник проходит испытательный срок, для него составляется индивидуальная программа обучения. Она может включать в себя как курсы, относящиеся непосредственно к сфере деятельности, так и изучение иностранного языка, программных продуктов, внешних и внутренних курсов. Также сотрудник еженедельно заполняет форму по обучению: пишет эссе по прочитанным книгам, указывает пройденные курсы и просмотренные вебинары. Очень важно, чтобы сотрудник написал, как будет применять полученные знания в работе.

Эта программа очень обширна. Она учитывает план карьерного роста и составляется на годы, хотя, конечно, её можно корректировать. Это ещё раз покажет, какие возможности карьерного роста есть в вашей компании, и поможет заинтересовать сотрудника, сделать его более компетентным. Люди могут быть вовлечены, когда чувствуют, что компания делает их сильнее.

Это постоянные и никогда не прекращающиеся игры между сотрудниками. Например, по количеству недель непрерывного роста результатов (статистик). Или может быть игра, определяющая лучшего продавца в компании. Также хорошая идея — игра между филиалами компании, где они могут соревноваться по скорости роста дохода и объёму предоставленных услуг.

Читайте также  Как получить почтовый перевод денег на почте

В «Visotsky Consulting» целый набор игр, которые ведутся еженедельно. Многие из них направлены на повышение результатов и компетентности, что тоже увеличивает вовлечённость. Например, в одном из подразделений «Visotsky Consulting» проводится игра «Лучший сотрудник месяца». В ней учитываются баллы за обучение, постоянно растущие результаты работы, правильное использование всех инструментов управления, присутствие на общих собраниях компании. Сотрудник, победивший в игре, получает ценные призы от компании.

Людям не нравятся скучные вещи, им нравится играть, соревноваться, иметь живых противников! Но ваша задача — позаботиться о том, чтобы эти игры были во благо, не перерастали в конфликты.

Привязывайте зарплату к результатам. Если увеличился личный результат сотрудника или результат всего подразделения, зарплата сотрудника тоже должна вырасти. Система заработной платы должна быть справедливой и прозрачной. Я не зря поставил этот инструмент на последнее место — он действительно имеет наименьшую значимость, хотя и важен. Он как бы «цементирует» все остальные.

Я видел компании, которые пытаются повысить вовлечённость только за счёт увеличения заработной платы. Но при этом они упускают четыре гораздо более фундаментальных и гораздо более важных инструмента.

Итак, большие и долгосрочные цели, карта карьерного роста, обучение персонала, геймификация и зарплата, привязанная к результату, — четыре моих наиболее успешных инструмента по увеличению вовлечённости. Именно они помогают мне строить международную компанию!

— Александр Высоцкий специально для biz360.ru

10 способов повысить вовлеченность сотрудников

Редактор «Историй» RB.RU

Вовлеченность — один из важнейших аспектов управления сотрудниками, а также главный элемент роста и развития компании в целом. Вот несколько стратегий взаимодействия с персоналом, которые позволят повысить мотивацию и удерживать ценные кадры.

Почему вовлеченность сотрудников так важна?

1. Счастливые сотрудники

Чем выше вовлеченность работников, тем они счастливее. В наше время потребности персонала не ограничиваются лишь высоким окладом и возможностью повышения. Теперь к ним относятся гибкость в работе, удаленная занятость и многое другое. Закрытие этих потребностей позволит подчиненным оставаться мотивированными и счастливыми.

2. Высокая производительность

Высокая вовлеченность сотрудников напрямую связана и с их производительностью. Когда работник искренне замотивирован, он, как правило, усерднее работает.

3. Стабильное психическое здоровье

Эмоциональная устойчивость ведет к повышению производительности и улучшению рабочей атмосферы. Поэтому важно, чтобы сотрудники чувствовали, что могут открыто рассказать о проблемах с психическим здоровьем.

4. Снижение количества прогулов

Вовлеченный персонал часто очень заинтересован в основных целях организации и стремится помочь их достигнуть. Такой подход позволяет сократить абсентизм и повысить заинтересованность работников.

5. Удержание сотрудников

Также политика высокой вовлеченности позволяет уменьшить текучку кадров. Если работники мотивированы и заинтересованы в работе, они с меньшей вероятностью покинут компанию.

6. Высокая лояльность

Лояльность часто упускается из виду, когда речь идет о повышении заинтересованности сотрудников. Высокая вовлеченность положительно сказывается и на преданности персонала. Таким образом, сотрудники будут менее склонны уволиться, даже если им сделают более выгодное предложение.

7. Более качественный клиентский сервис

Сотрудники лучше заботятся о клиентах, когда они вовлечены. Таким образом они более эффективно оказывают им поддержку.

8. Удовлетворенность работой

Многие часто путают продуктивность с удовлетворенностью работой. Человек может быть продуктивным, даже если он не удовлетворен. Политика повышения вовлеченности приводит к тому, что работники искренне удовлетворены своей работой и получают удовольствие от того, что они делают, что, в свою очередь, положительно сказывается на их производительности.

10 лучших стратегий повышения вовлеченности

Управлять отношением персонала к работе сложнее, чем кажется на первый взгляд. Отдел кадров должен проявлять бдительность и творческий подход, чтобы сотрудники оставались довольными.

Управлять отношением персонала к работе сложнее, чем кажется на первый взгляд. Отдел кадров должен проявлять бдительность и творческий подход, чтобы сотрудники оставались довольными.

1. Поддержка сотрудников

Традиционные службы поддержки практически бесполезны в решении проблем, с которыми сталкиваются сотрудники всех отделов. Компаниям стоит задуматься о более инновационном подходе.

Современный подход предусматривает использование принципа «единого окна». Он подразумевает, что каждый желающий может обратиться за помощью на единой платформе. Вместо агентов там используется разговорный ИИ для оказания помощи на первых этапах. Чат-боты понимают вопросы и могут предложить индивидуальные решения, сканируя базу данных организации.

Кроме того, работники также могут направлять обращения агентам службы поддержки.

2. Грамотный онбординг

Успешная адаптация сотрудников позволяет полностью вовлечь их в работу организации. Менеджерам по персоналу необходимо предоставлять им все необходимые ресурсы, особенно в условиях удаленной занятости. Руководители могут отправлять приветственные электронные письма с подробной информацией о политике компании, обязанностях сотрудников, контактами коллег по команде и так далее.

Такой подход позволяет работникам почувствовать себя комфортно в новой рабочей среде.

3. Правильное обучение

В 2021 году быть в курсе последних трендов и ноу-хау в отрасли должны не только организации, но и их сотрудники. Службы поддержки могут помочь с обучением и добавить необходимую информацию в базу знаний. Так работники смогут обучаться из любого места и в любое время.

Такой подход повышает уверенность сотрудников и вовлекает их в рабочий процесс.

4. Эффективное общение

Это один из главнейших принципов вовлеченности сотрудников. В компании важно установить организованную иерархию и структуру общения, чтобы избежать путаницы и передать сообщения наилучшим образом. Эффективное общение позволяет работникам обращаться напрямую к руководству и наоборот, что способствует развитию комфортной рабочей среды.

5. Внедрение современной тикет-системы

Современные тикет-системы позволяют сотрудникам автоматически решать свои проблемы. В подобных сервисах служба поддержки может создавать запросы и управлять ими. Сотрудник же может создать заявку прямо в чате и отправить ее агенту.

Системы обработки клиентских запросов информируют сотрудников о важных делах с помощью периодических уведомлений. После решения вопроса заявка автоматически закрывается без каких-либо усилий со стороны работника.

Такой подход к решению проблем позволяет работникам строить здоровые отношения с организацией и повышать вовлеченность.

6. Признание стараний

Никому не нравится работать, не получая в ответ должного признания или похвалы. Чтобы повысить вовлеченность сотрудников, важно ценить их усилия и достижения.

Речь не о денежных вознаграждениях. Иногда достаточно такого небольшого жеста, как личное электронное письмо с благодарностью за вклад сотрудника. Такое отношение позволяет сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивирует их работать усерднее.

7. Прозрачность коммуникации

Руководству следует делиться своими решениями с сотрудниками и учитывать их мнения по важным вопросам. Это повышает удовлетворенность работой и заставляет работников чувствовать себя ценными.

8. Расширение прав менеджеров и руководителей команд

Как правило, сотрудники, которые сталкиваются с проблемами или нуждаются в обучении, обращаются к непосредственному начальнику или руководителю группы. Дайте им полномочия и ресурсы для обучения и управления сотрудниками.

9. Психологическое благополучие

Стабильное психическое состояние позволяет сотрудникам полностью отдаваться работе. Таким образом крайне важно отслеживать эмоциональное и психологическое благополучие всех работников, чтобы повысить их вовлеченность. Менеджерам следует внимательно относиться к проблемам, с которыми сталкиваются их подчиненные.

10. Уважительное отношение

Компания должна относиться к своим сотрудникам с уважением и ценить их вклад в общее дело. Работники будут вовлечены в рабочий процесс только тогда, когда будут чувствовать себя частью профессиональной семьи.

Фото на обложке: NDAB Creativity / Shutterstock

10 способов повышения вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников — одна из самых популярных, но непонятых организационных тем. Это ключевой конкурентный фактор в современном бизнес-ландшафте, ведь высокоактивные команды работают намного лучше, чем их коллеги. Подумайте о своей собственной команде. Насколько они вовлечены? Нанятые сотрудники работают не только за зарплату. В этой статье мы демистифицируем вовлеченность сотрудников, углубимся в ее преимущества, поделимся методами, позволяющими улучшить вовлеченность сотрудников, и предложим вам изучить свои собственные подходы.

Что такое вовлеченность сотрудников?

Почему важна вовлеченность сотрудников?

Способы повышения вовлеченности сотрудников

1. Измеряйте вовлеченность

2. Применяйте тренерское руководство

«Сотрудники, находящиеся под наблюдением высоко вовлеченных менеджеров, на 59% чаще оказываются вовлеченными, чем те, кто находится под наблюдением пассивных менеджеров», — Gallup’s 2017 State of American Workplace.

В начале моей карьеры я стажировался в компании по производству детских товаров. В отделе автокресел был менеджер, который любил разговаривать с клиентами, исследовать конкуренцию и создавать лучшие автокресла в отрасли. Как вы думаете, как это повлияло на мой собственный опыт работы с сотрудниками? Его вовлеченность была заразительна! Руководство организации и менеджеры оказывают огромное влияние на вовлеченность сотрудников. Если ваш менеджер будет вовлечен, вы, скорее всего, будете вовлечены сами. Чтобы повысить вовлеченность, начните с коучинга руководителей и наблюдайте. Подумайте о том, кто перешел на руководящие роли и как эти люди влияют на вашу команду. Прислушайтесь к руководителям и снабдите их тем, что они считают необходимым для вовлечения их и их команды. В то же время поощряйте их посещения занятий по адаптации для новых сотрудников, чтобы задать правильный тон. А при анализе вовлеченности, по возможности, учитывайте уровень лидерства респондентов. Отличная книга по управлению людьми, которую я бы порекомендовал – это «Радикальная откровенность» Кимберли Скотт. В ней она рассказывает о философии управления заботой о себе, о том, как совместить собственное благополучие с выходом на новый уровень. Это отличный фундамент для построения сильного лидерства и доверия внутри команд.

3. Вводите в коллектив и компанию вдумчиво

«Высоко вовлеченные сотрудники в 2,7 раз чаще чувствуют себя уверенно в процессе адаптации в новой организации, чем пассивные сотрудники».

Адаптация – это ключевой момент для того, чтобы связать новых сотрудников с их работой, целями команды и организационной миссией. Оглядываясь назад на иерархию потребностей Маслоу, можно сказать, что адаптация – это необходимая часть средней ступени принадлежности. Подумайте о своем собственном опыте адаптации. Отличается ли он от того, что вы проводите? Уверены ли ваши сотрудники в вашей программе обучения? Компания Corning, производитель знаменитого стекла Gorilla Glass, решила измерить разницу между структурированными и неструктурированными инструктажами, чтобы понять влияние адаптации на вовлеченность и другие факторы. Они обнаружили, что новые сотрудники, которые посещали структурированную программу, на 69% чаще оставались в компании более трех лет. Планируя свою собственную программу обучения, обязательно следуйте рекомендациям, таким как:

  • внедрение наставников, не являющихся прямыми менеджерами, для помощи новым сотрудников в течение первого года;
  • вовлечение исполнительного руководства в подготовку презентаций и мероприятий;
  • приоритетное построение отношений новых сотрудников с коллегами;
  • создание легкого перехода от процесса адаптации к непосредственному рабочему процессу.

4. Уделите первостепенное внимание благополучию

5. Сфокусируйтесь на обратной связи

«Высоко вовлеченные сотрудники в 3,1 раз чаще [чем пассивные сотрудники] говорят, что их организация серьезно относится к обратной связи». «Высоко вовлеченные сотрудники в 3,3 раз чаще [чем пассивные сотрудники] чувствуют, что они получают адекватную обратную связь за свою роль и вклад».

Читайте также  Натуральная проверка при инвентаризации

Вы просто не можете быть вовлечены без обратной связи. Это означает не только принимать обратную связь от вашей команды, но также давать обратную связь. Если вы еще не сделали этого, попросите своих сотрудников рассказать их мнение. Сделайте проще: предложите анонимные методы и протестируйте свою систему обратной связи, чтобы убедиться, что она проста и доступна. Как только вы получите обратную связь, убедитесь, что руководство учло все комментарии. Даже если изменения не будут внесены, поделитесь ими на общих собраниях организации, когда это уместно, или в частном порядке. Когда речь заходит о предоставлении обратной связи, уделите приоритетное внимание управлению эффективностью. Рассмотрите такие платформы, как Culture Amp или Small Improvements, начните проводить еженедельные встречи тет-а-тет между менеджерами и теми, кому необходимо дать обратную связь. Если у вас уже есть программа управления производительностью, пересмотрите и измените ее, если это необходимо.

6. Благодарите сотрудников за их вклад

7. Стимулируйте инновации

8. Стимулируйте профессиональное развитие

«91% высоко вовлеченных сотрудников удовлетворены своими возможностями профессионального развития по сравнению только с 28% пассивных сотрудников».

Вот хорошо известная, но мощная шутка от Питера Баклунда: Финансовый директор спрашивает генерального директора: «Что произойдет, если мы инвестируем в развитие наших сотрудников, а затем они покинут нас?» Генеральный директор: «Что произойдет, если мы этого не сделаем, а они останутся?» Что вы предлагаете для профессионального развития? Часть вашей работы заключается в том, чтобы помочь вашей команде достичь их профессиональных целей. Это может проявляться по-разному: от внутренних семинаров до командного обеда, от обучения до стипендий на внешнее образование. Сотрудники, ориентированные на позитивные возможности роста в своей текущей роли, с большей вероятностью останутся вовлеченными и с меньшей вероятностью будут искать возможности уйти. Проработайте с менеджерами вопрос о необходимости внедрения карьерных бесед в регулярные встречи с их непосредственными подчиненными. Вооружите их навыками, чтобы понять команду и помочь её участникам планировать будущее. Если вы заботитесь о целях своих сотрудников, они помогут организации достичь её целей.

9. Помните о прозрачности

«Высоко вовлеченные сотрудники в 2,5 раза чаще сообщают о работе в прозрачной организации, чем пассивные сотрудники».

Одним из моих любимых примеров прозрачности компании были еженедельные командные обеды в агентстве, в котором я работал. Мы общались тремя разными офисами через видеочат, делясь новостями обо всем: от финансов до новых клиентов, от найма на работу до обновлений проектов, даже иногда местными новостями. И так каждую неделю мы обсуждали вопросы, задаваемые всеми: от стажеров до генерального директора. Насколько прозрачна ваша организация? Прозрачная рабочая среда способствует укреплению доверия, что приводит к чувству принадлежности и стабильности. Это также дает сотрудникам необходимый доказательства того, как их собственная роль связана с более широкой командой и заинтересованными сторонами. Ищите возможности сделать вашу собственную организацию более прозрачной. Рассмотрите дефолт по прозрачности. Создавая прозрачность как способ действия, вы всегда будете стремиться к ней, даже если для этого нет веских причин. Это означает, что сокрытие – исключение.

10. Сосредоточьтесь на цели

«75% миллениалов готовы работать за пониженную зарплату, но в компании, основанной на ценностях», — ‘Конус Коммуникаций’ 2016. Тысячелетние Исследования Вовлеченности Сотрудников. «Высоко вовлеченные сотрудники в 2 раза чаще чувствуют, что их работа вносит вклад в общество, чем пассивные сотрудники».

Внешняя мотивация в определенной степени необходима. Люди должны иметь достаточно всего, чтобы заботиться о себе и своей семье. Однако, возвращаясь к иерархии потребностей Маслоу, внутренняя мотивация необходима для наших потребностей более высокого уровня. Работа должна давать смысл. Тщательно изучите миссию и ценности компании. Затем приведите их в действие, сделав целью вашей команды их ежедневное воплощение. Ваши сотрудники должны знать, за что выступает организация и понимать, соответствует ли это их собственным ценностям. Хотя вы не можете дать сотруднику чувство цели, вы можете помочь ему открыть его для себя. Покажите сотрудникам, как позитивно их работа влияет на их коллег, компанию и окружающий мир, чтобы помочь им обрести чувство цели. Зак Меркурио поделился впечатляющей историей целеустремленности на одном из своих недавних семинаров: «Группу менеджеров по цепочке поставок спросили: “Почему существует ваша работа?” Женщина в глубине комнаты подняла руку и сказала: “Я узнала, почему, в прошлом месяце. Мне поставили диагноз – рак, и я попала на магнитно-резонансную томографию. Я посмотрела вверх и поняла, что мы распространяем виджет в этой модели. Я поняла, что моя работа существовала все это время, чтобы спасти мою собственную жизнь”. После разговора о противоядии от разобщенности, группа мгновенно стала более энергичной, творческой и страстной. Когда люди видят, что их работа важна для другого человека, они становятся более мотивированными». Как ваша собственная работа влияет на других внутри компании? А за ее пределами? Один из моих любимых разговоров о цели на работе был с менеджером на местной автомойке. Он рассказал, как сила цели привела компанию к тому, что та стала одним из самых быстрорастущих предприятий в Колорадо. Он объяснил, что это была ответственность каждого на автомойке – использовать одно взаимодействие в месяц с клиентами, чтобы не только сделать их день лучше, но и сделать их команде лучше. Они знают, что сотрудники не останутся здесь навсегда, поэтому они сосредотачиваются на том, как они могут обучить свою команду для достижения их личных и профессиональных целей, что неизбежно укрепляет местную команду.

Как повысить вовлеченность персонала, чтобы сотрудники сами предлагали идеи и решали проблемы

Автор: Ксения Архипова, Старший партнер. Исполнительный директор АКГ «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» (GGI)

Опубликовано на FD.RU

Вовлеченность сотрудников. Данный вопрос становится животрепещущим на этапе стремительного роста компании, либо падения оборотов и кризиса, когда руководство ожидает от своих специалистов максимальной отдачи и включенности. Ожидает – да. Но не всегда получает! В чем же секрет высокой вовлеченности персонала в работу компании и как можно этим управлять?

В целом вовлеченность определяют как физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлеченности использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к должности. Однако в дальнейшем исследование вовлеченности персонала стало использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб. Многочисленные исследования показывают, что вовлеченность имеет сильную взаимосвязь с результатами бизнеса, такими как совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворенность клиентов.

В целом в любой компании можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников (приемлемых для компании):

Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определенными составляющими, например, зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлеченность же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

И действительно, вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, проявляют активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов, выдвигают интересные идеи и предложения, лучше коммуницируют с коллегами и ориентируют группу на результат, эффективнее работают с клиентами и повышают их лояльность к компании.

Если кратко обобщить вовлеченные сотрудники:

заинтересованы в успехе компании;

удовлетворены содержанием труда;

видят перспективу личного и профессионального роста;

принимают и развивают корпоративную культуру;

создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу.

Повышение количества вовлеченных сотрудников дает для компании:

Общее повышение производительности;

Внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретной компании;

Привлечение новых клиентов;

Лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу, снижение текучки кадров;

Экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

Более высокие прибыли при абсолютно рыночном уровне вознаграждения персонала.

Отсутствие же вовлеченности сотрудников в компании обычно отражает:

высокая текучка кадров и большой процент пропусков работы по болезни;

регулярный срыв сроков по проектам;

отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий все о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать)

отсутствие у сотрудников интереса к обучению и профессиональному росту.

И, конечно, для руководителей компаний не секрет, что самые серьезные потери происходят за счет снижения производительности труда и качества обслуживания клиентов.

О том, что вовлеченность персонала – условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

Если в компании только начинают целенаправленную работу с вовлеченностью, разумнее начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, о ее целях, видении, задачах и результатах.

Каналами распространения и донесения информации внутри коллектива могут быть корпоративные новости, раскрытие идеологии и ценностей, общие встречи в рамках подразделений с обсуждением перспективных направлений развития деятельности подразделений, а также формирование пула внутренних спикеров (людей, чьи мнения и суждения будут транслироваться по каналам внутрикорпоративной связи — от руководителя компании до лидеров подразделений).

Как инструменты информирования сотрудников могут также использоваться интранет и корпоративное издание.

Опыт экспертов и консультантов в сфере развития бизнеса и управления персоналом показывает, что вовлеченность персонала поддается оценке и управлению. Оценка уровня вовлеченности персонала осуществляется через тестирования и интервьюирование специалистов компании. Есть технологии, которые активно используются консультантами, позволяющие провести анализ ситуации в компании в короткие сроки.

Управление и повышение вовлеченности требует соблюдения ряда условий, одними из важнейших являются – доверие к руководству компании и понимание целей и направления развития компании, ее ключевых задач и общего видения. В том числе работа с вовлеченностью потребует непосредственного участия руководства.

Кроме того, сотрудники компании должны четко видеть зависимость между условиями своей работы и успешностью компании. Необходимо дать сотрудникам возможность быть услышанным, почувствовать свою значимость для компании, чтобы каждому из них хотелось проявить себя, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал; важно провести ряд мероприятий, которые помогут сотрудникам стать единой командой с общей целью; в компании должна быть продуманная, справедливая и открытая система оплаты труда и система нематериальной мотивации, чтобы была очевидна связь между вкладом сотрудника в общее дело и получаемым им вознаграждением; важно учесть, что система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, а не навязана сверху; безусловно, одним из эффективных рычагов повышения вовлеченности являются возможность развития и роста, и как инструмент – построение системы корпоративного обучения в компании. В том числе значимым является обучение руководителей основам управления, работы с командами, грамотно выстроенной обратной связи и мотивации сотрудников. И, безусловно, фундаментом в этой работе выступит уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой ими должности.

Читайте также  Позитивная характеристика на сотрудника

Работа с вовлеченностью персонала – постоянный процесс, который невозможно завершить, со временем органически вплетающийся в стиль корпоративного управления.

В рамках нашей группы компаний работа с вовлеченностью начиналась с таких простых шагов, как запуск корпоративного портала и вестника, еженедельно информирующего сотрудников о произошедших в компании событиях, в том числе о новых клиентах, запуске новых услуг, знаковых событий или свершений. Это помогло смягчить ощущение «информационного вакуума» для сотрудников всех уровней. Для руководителей департаментов были введены регулярные встречи, позволяющие обмениваться новостями о проектах и делиться своими находками с коллегами из других отделов. Также мы уделяем много времени и сил на разъяснение стратегии и целей компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе, привлекаем руководителей подразделений к разработке планов работ для достижения конкретных целей в рамках финансового года. Все это позволяет создавать ощущение и понимание общей цели и двигаться в одном направлении. В прошлом году нами также был запущен проект «Ценности компании», в рамках которого все сотрудники компании приняли участие в выборе ключевых ценностей нашей группы, которые теперь стали нашим ориентиром и которые мы культивируем в своей корпоративной культуре.

Как повысить вовлеченность персонала. Методы, которые работают

Специалисты по управлению персоналом советуют не тратить силы на разработку системы материальной мотивации, если офис требует ремонта. Какая связь?

Есть также мнение, что самая обычная информированность персонала способна значительно поднять вовлеченность персонала в работу. Правда ли это?

Каждый тренинг по управлению персоналом так или иначе затрагивает тему вовлеченности персонала в работу, потому что низкая вовлеченность сотрудников в свою работу снижает эффективность бизнеса, а это нельзя игнорировать.

И наоборот, даже при негативных внешних обстоятельствах высокая вовлеченность сотрудников в работу приводит компании к высокой эффективности, повышению прибыли и прогрессу.

Чтобы найти свою формулу вовлеченности сотрудников, можно провести собственные эксперименты и сделать свои выводы, можно посетить тренинг по управлению персоналом, ориентированный на данный вопрос, а можно учесть опыт других компаний. Что мы и попытаемся сейчас сделать. Рассмотрим методы, проверенные на практике, которые дали результаты в других компаниях.

В ходе относительно недавнего (несколько лет назад) статистического опроса российских компаний было дано заключение об общей вовлеченности работников страны. Она составила 56%. Это значит, что только шесть из десяти сотрудников работают с самоотдачей и вовлечены в деятельность компании. Они положительно отзываются о своей компании, связывают себя с ней, стремятся помочь компании достичь ее целей, имеют мотивацию, готовы выполнять задачи, которые выходит далеко за пределы должностной инструкции. Остальные «отбывают» дни на своем рабочем месте, не интересуясь компанией, которая платит им деньги.

Интересно, что в тех компаниях, которые признаются лучшими работодателями, вовлеченность сотрудников составляет более 80%.

Пожалуйста, не принимайте это предложение

Владелец компании Amazon Джефф Безос еще в 2014 году инициировал программу Pay to Quit (плата за уход) со слоганом «Пожалуйста, не принимайте это предложение». Программа предусматривала предложение сотрудникам уйти, получив солидную выплату, если им не нравится их работа и работодатель. Программой воспользовались до 10% сотрудников.

Этот пример демонстрирует стремление компании к сотрудничеству только с заинтересованными, лояльными, мотивированными, словом, вовлеченными работниками.

Как узнать, что сотрудникам нравится с вами работать?

Зачем нужны опросы персонала

Для повышения вовлеченности рекомендуют проводить периодические опросы персонала.

Вовлеченность включает много составляющих:

  • Бытовые условия.
  • Качество взаимоотношений с руководителем.
  • Уровень стандартов, контроля качества, процессов и процедур в компании.
  • Ориентированность на клиента, качество выпускаемого товара и многое другое.

Если попросить сотрудников дать оценку каждому критерию, то можно определить, какие факторы позитивно и какие негативно влияют на вовлеченность персонала в работу. Воздействуя на факторы, получившие самую низкую оценку, руководство компании может влиять на вовлеченность и управлять лояльностью сотрудников. Для усиления эффекта можно также посетить тренинг по управлению персоналом, чтобы расширить свои знания о механизмах влияния на вовлеченность.

Причем чем чаще происходят опросы персонала, тем выше вовлеченность. Причин несколько:

  1. Руководство постоянно узнает о том, как живут сотрудники, держит это в зоне своего внимания.
  2. Опросы позволяют корректировать планы по проработке факторов, оцененных негативно.

Если опросы полезны, возникает вопрос, о чем нужно спрашивать, чтобы оценить вовлеченность. Вот некоторые вопросы:

  • Понимаете ли вы, чего от вас ожидают?
  • Располагаете ли вы всеми необходимыми средствами и условиями для выполнения вашей работы?
  • Считаются ли с вашим мнением?
  • Знаете ли вы, какие цели у вашего предприятия, является ли ваш вклад в общие цели весомым?
  • Соответствует ли ваша зарплата вашей отдаче в работе?
  • Кажется ли вам, что в течение трех месяцев вы способны при желании найти работу с более высокой зарплатой?
  • Чувствуете ли вы уважение руководства за ваш вклад в компанию?
  • Кажется ли вам, что вы работаете в компании с перспективами и верной политикой развития?
  • Если бы вы сейчас выбирали место работы, выбрали бы снова эту компанию?

В качестве ответов предложить сотрудникам дать оценку компании в пределах четырех баллов, где 4 балла – это «да», 3 балла – «скорее да», 2 балла – «не всегда / не уверен», а 1 балл – «нет».

На основе ответов строится гистограмма. Ответы «да» и «нет» дадут представление о самых проблемных зонах компании.

Бытовые условия – это важно

Эксперты рекомендуют улучшать бытовые условия сотрудников, а также приводить в порядок рабочие процессы. Каждому сотруднику важна безопасность труда, баланс работы и личной жизни, ряд других важных факторов. Часто эти факторы, которые считаются базовыми, не менее, а то и более важны, чем материальная мотивация.

Почему нужно заниматься базовыми факторами прежде всего. Они не считаются самыми важными, но без них невозможно повысить вовлеченность. Если не уделять внимание базовым факторам, отношение работников к компании и к своей работе будет преимущественно негативным. Зато оптимизировать базовые факторы – довольно быстро и просто, а повышение условий труда позволяет сотрудникам почувствовать свою важность.

В ходе экспериментов по повышению вовлеченности из самых низких позиций к самым высоким за максимально короткие сроки, легче всего это удавалось именно за счет улучшения условий труда. К примеру, одна компания сделала ремонт на одном из этажей, что вызвало резкий рост уровня вовлеченности сотрудников из этого этажа, особенно по сравнению с сотрудниками из других этажей. Вывод: конечно, тренинг по управлению персоналом может научить мотивировать сотрудников, но прежде всего их следует обеспечить базовыми условиями безопасной и комфортной работы.

Еще примеры из той же области:

  • Закупка более удобных стульев для фасовщиц.
  • Предложение сотрудникам розничной торговли самим предложить идеи по улучшению условий труда, в результате на основании предложенных идей всем заменили обувь на более удобную.
  • На металлургическом предприятии ремонт производственных помещений, душевых, столовых, ежедневная смена рабочей одежды.

Подобная забота резко поднимает вовлеченность сотрудников.

Значение информированности

Огромное значение имеет простая информированность сотрудников. Это то, о чем руководство просто забывает, не учитывая, насколько это важно.

Персонал нужно информировать о ценностях, культуре, результатах работы компании. Невозможно повысить вовлеченность сотрудника, который не доверяет руководству и не разделяет ценностей своей организации.

Самое простое в этом направлении – озвучивать персоналу максимально полную информацию о том, чем живет организация. В некоторых компаниях для этой цели организуют дни информирования. В такие дни проводятся общие собрания сотрудников, публикуют обращения топ-менеджеров, озвучивают планы компании на ближайший период. В ряде организаций такие мероприятия проводятся ежеквартально. Если предприятие крупное и разрозненное территориально, топ-менеджеры приезжают в филиалы для встреч с сотрудниками. Проходят в такие дни и церемонии награждения лучших.

Развитие линейных руководителей

Повышается вовлеченность в тех коллективах, где непосредственный руководитель – лидер, за которым идут. Для этого руководителям полезно развивать в себе эмоциональное лидерство, посещать тренинги по управлению персоналом, повышать уровень следующих компетенций:

  • Надежность, уверенность. Для того, чтобы лидера воспринимали как надежного и доверяли ему, он должен быть последовательным в поступках, твердым в принятии решений, смелым в отстаивании своей позиции. Такой лидер будет вовлекающим.
  • Акцентированность на людей. Вовлекающий лидер хорошо знает каждого представителя своей команды и учитывает интересы каждого при принятии любого решения.
  • Взаимодействие. Вовлекающий лидер постоянно лично общается с каждым сотрудником, от чего те чувствуют свою принадлежность к команде и знают, что они всегда услышаны.

Одна российская торговая сеть достигла высоких показателей вовлеченности после внедрения системной работы по лидерским качествам у линейных руководителей. Умение влиять, вести за собой, учитывать особенности сотрудника, применяя приемы ситуационного лидерства – все это значительно повышает уровень лидера и соответственно вовлеченность сотрудников.

Обратная связь

Уровень вовлеченности сотрудников повышается, если своевременно давать им обратную связь по результатам работы. Это повышает ощущение значимости их работы. Компании, в которых существует тесная связь между результатами работы и вознаграждениями, производством и информированностью об использовании продукции, редко нуждаются в повышении вовлеченности персонала.

Примеры успешной обратной связи:

  • На производственном предприятии появились плакаты с информацией об использовании и применении разрабатываемой продукции.
  • Страховая компания создала систему карьерного планирования. Каждый сотрудник имеет возможность войти в систему и найти свои результаты и перспективы, включая курсы, которые нужно пройти и позиции, которые он может после этого занять.

Работа по вовлечению персонала

Работа по вовлечению сотрудников требует времени, но компания должна вести постоянную борьбу за каждого вовлеченного сотрудника.

Вовлеченный сотрудник – это тот, который будет предлагать новые идеи, будет самомотивирован на качественное выполнение своей работы, поддерживать топов в каждом вводимом новшестве, распространять такое же отношение к компании среди окружающих его коллег.

Нет единого рецепта. У каждой компании свой путь. Пройти его успешно помогут тренинги по управлению персоналом и много экспериментов, пока не будут найдены оптимальные подходы для вашей конкретной компании.

Среди эффективных путей повышения вовлеченности персонала:

  • Создание и развитие корпоративных ценностей.
  • Особый корпоративный дресс-код.
  • Публикации статей о сотрудниках на корпоративном портале.
  • Традиции посвящения новых сотрудников.
  • Традиционные опросы сотрудников.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: