Улучшение работы отдела продаж

Построение эффективного отдела продаж: 10 ключевых шагов

Чтобы создать систему продаж в компании, нужно придерживаться сразу нескольких принципов: анализировать расходы и доходы на каждом этапе сделки, следить, чтобы система масштабировалась и приносила прибыль. Делимся с вами пошаговой инструкцией о том, как построить отдел продаж с нуля — от первого сотрудника до готового механизма, который отлаженно работает.

Шаг 1. Создайте план продаж

В мире бизнеса есть несколько мнений относительно плана для отдела продаж. Кто-то не использует планирование совсем, ограничиваясь контролем рабочего времени сотрудников и количества их звонков. Другие выставляют задачи, основанные на субъективных ощущениях о возможностях менеджеров. Попробуйте планировать, основываясь на реальных цифрах.

Как прогнозировать продажи

Точно прогнозировать продажи невозможно — слишком много факторов, которые нужно принимать во внимание. Поэтому любое планирование в этой сфере возможно только на уровне гипотез — корректируйте план, получив новые данные, подтверждения или опровержение идеям.

Если бизнес уже работает, будет проще. По мнению Константина Петрова, автора книги «Управление отделом продаж», для оценки будущего сбыта стоит использовать два метода прогноза:

Объективные — обычно это аналитика предыдущих периодов и прогнозирование с учетом дополнительных факторов.

Например, вы продаете кондиционеры. В прошлом году, когда было довольно тепло, вы заключили 100 сделок. В этом году синоптики обещали раннюю весну и сухое лето — стоит ожидать роста спроса.

Три плана вместо одного

Разобравшись с прогнозами продаж, посмотрите, насколько ваша компания может вырасти. Допустим, вы считаете, что увеличить поток денег на 30 % за отчетный период вполне реально. Это будет план «норма».

Выручка, необходимая для нахождения бизнеса в точке безубыточности — план «минимум», при котором стоит бить тревогу, ведь организация не развивается и прибыль может съесть любая рисковая ситуация или банальная инфляция.

Третий план — «максимум». Это превышение нормы на определенное количество процентов. Выполнив его, сотрудники могут рассчитывать на дополнительную премию. Важно, чтобы план «максимум» был реальным: если его показатели невозможно достигнуть, страдает лояльность сотрудников.

Почему важно выставлять рост продаж нормой? Дело не только в бизнес-показателях, но и в психологии людей. Например, основатель маркетингового агентства In-scale Никита Жестков уверен, что менеджерам по продажам важно постоянно видеть перед собой новые цели, иначе они расслабляются и зарабатывают некий минимум, на который комфортно существовать.

План продаж постоянно пересматривается, в том числе и в процессе — это не жесткий документ, который нужно обязательно выполнять, а гибкая система, которая помогает мотивировать сотрудников

Субъективные — в расчет берется мнение продавцов и руководителя.

Например, вы спрашиваете консультанта, сколько он продал за последние три месяца и сколько планирует продать в следующем. Такой метод работает в ситуации, когда потенциальные покупатели обрабатываются долго, а компания еще не накопила данных о продажах за большой срок.

Если вы только планируете запустить бизнес, придется допускать еще больше предположений. Ищите исследования по вашей сфере, изучайте конкурентов, ориентируйтесь на способности продавцов и тестируйте.

Шаг 2. Продумайте организационную структуру

Составление плана позволит определить, сколько менеджеров по продажам нужно для достижения нормы. Если вы не планируете заниматься микроменеджментом, учитывайте также найм руководителей. В среднем на каждые 5-10 продавцов необходим управляющий — руководитель или старший продавец.

Организационная структура может быть ступенчатой, когда есть руководитель и подчиненные. Или в отделе продаж можно создать несколько команд, которые будут соревноваться между собой — возможно, в вашем случае такой подход будет эффективнее.

Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников

Формализуйте процессы в отделе продаж. Структурируйте действия менеджера — от этапа «первый контакт» до «закрытия сделки». В зависимости от сферы воронка может быть разной длины. Так как структура работы необязательно линейная, для визуализации процессов можно использовать сервисы mind map или таблицы в Excel.

Пример создания воронки для нового отдела продаж

Такое структурирование поможет понять, как анализировать работу сотрудников, и позволит увидеть проблемные этапы, на которых оказывается большая часть потенциальных клиентов.

Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут

KPI нужно внедрять уже после того, как процессы продаж явно формализованы. Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода.

При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей. Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.

Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, сделано N первых звонков — это 0,2. Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так:

Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)

Шаг 5. Внедрите CRM-систему

CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами. Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится.

Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.

Современные CRM предлагают сотни видов отчетов. Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:

Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.
Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.

Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.

Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ

Когда отдел продаж начал работать и появились первые данные для анализа, пора выяснить, какие клиенты приносят больше прибыли, а на кого тратить время менеджеров неэффективно. Для этого используйте аналитику — или стройте таблицы вручную в Excel (вот шаблон) или используйте готовые отчеты в CRM.

Сначала проведите ABC-анализ: возьмите данные по клиентам за конкретный срок и выясните, кто из них приносит больше прибыли. Считать можно по выручке или, если у вас много товаров с разной маржинальностью, по итоговой прибыли. Затем разделите клиентов по группам: те, кто приносит 80 % прибыли, 15 % и 5 %. Обычно картина получается примерно такая:

В нашем примере 3 клиента из 13 приносят большую часть прибыли. Еще 15 % дают четверо клиентов. И на 6 клиентов приходится весь остаток прибыли. Логично, что больше внимания стоит уделять клиентам из групп А и В.

Можно пойти дальше и провести дополнительные исследования. Анализ XYZ делается по такому же принципу — нужно выделить три группы клиентов. Сортируйте или по количеству сделок за тот же период, или по количеству затраченного времени, что еще эффективнее. Соответственно, X — самая выгодная категория, Z — самая затратная с точки зрения приложенных сил.

Соединив буквы категорий, вы получите разбивку клиентов на категории по общему показателю прибыли и потраченного времени. Лучшие клиенты — категория «AX». Самые невыгодные — «CZ».

Теперь у вас есть возможность переформатировать клиентскую базу и больше усилий направлять на прибыльных клиентов. Плюс постепенно перестроить работу так, чтобы вообще отказаться от невыгодных CZ.

Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать

Если построенный вами отдел продаж работает недостаточно эффективно, проверьте, нет ли в нем проблем из этого списка:

План не соответствует реальности — такое бывает при субъективном методе планирования. Например, сумма сделки в вашей сфере просто не позволяет менеджерам сделать достаточную выручку. В таком случае стоит скорректировать план, отталкиваясь от средних показателей специалистов.
Сложности с руководством — проверьте, обеспечены ли менеджеры нужными ресурсами, не загружает ли их начальство дополнительными обязанностями так, что они не успевают продавать.
Нехватка мотивации и компетенций — возможно, есть проблема с отбором персонала или климатом в самой организации. Побеседуйте с сотрудниками, проверьте, хотят ли они работать, довольны ли они условиями. Проверьте, нет ли резюме ваших сотрудников на сайтах по поиску работы.

Шаг 8. Наладьте процесс найма

Когда вы строите отдел продаж, важно одновременно наладить процесс постоянного найма. Приток новых сотрудников в организацию полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:

Это здоровая конкуренция. «Старички» не теряют мотивацию и не расслабляются, видя новеньких, которые, как правило, в первые месяцы стараются показать себя и работают энергичнее.
Дополнительная мотивация. Постоянное расширение штата означает возможность роста, ведь с притоком новых людей нужны и руководители, которыми становятся опытные специалисты.

В инструкциях о том, как построить отдел продаж с нуля, редко говорится о масштабировании, хотя именно этот процесс помогает людям развиваться. Стройте экономику бизнеса так, чтобы она могла постоянно расти.

Шаг 9. Создайте систему обучения

При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.

Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:

Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
Эффективность персонала растет вместе с навыками.
Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.

Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности

Помимо мотивации персонала предусмотрите и контроль за сотрудниками. Ориентируясь на аналитику из CRM и план продаж, разработайте чек-листы для линейных сотрудников и руководителей.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч. Для руководителей — количество проверок, общей выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников по уровням компетенций.

Универсальных чек-листов нет — формируйте их, ориентируясь на действия, важные для эффективности бизнеса.

Масштабируйте отдел дальше

Когда ваш отдел продаж создан и построен, займитесь его развитием. В структуре компании необязательно должна быть только одна команда — создавайте несколько параллельных отделов. Делите их по видам продуктов компании или вовсе сделайте конкурентную атмосферу. Экспериментируйте с системой, анализируйте показатели и корректируйте план.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

10 советов по улучшению работы отдела продаж

Не каждый бизнесмен понимает, что его бизнес — это не только клиенты, но и его команда. Ведь если не будет команды, которая работает непосредственно с клиентами, то и клиентов не будет. К тому же часто люди приходят в компанию к какому-то определенному менеджеру. Итак, как организовать работу отдела продаж, чтобы вся команда работала слаженно на общий результат. Об этом расскажем в нашей статье!

Как организовать отдел продаж с нуля

1. Руководитель отдела продаж. Чтобы организовать работу отдела продаж с нуля, вам потребуется найти опытного руководителя или человека, который мог бы стать руководителем и наладить работу всего отдела. Именно руководитель будет осуществлять прием персонала на работу и контроль за работой своих подчиненных.

2. Материалы. Также руководитель займется подготовкой всех необходимых материалов для новых сотрудников: это информация о компании, типичные возражения клиентов, материалы о продукте компании и т.п.

3. Аналитика. Чтобы создать отдел продаж с нуля и организовать его работу, руководителю потребуется отслеживать KPI каждого сотрудника и отдела в целом, чтобы видеть динамику развития отдела продаж.

Так легко можно увидеть слабые стороны отдела, которые потребуется улучшить. Каждый сотрудник должен вести свой отчетный документ, в котором отражается количество звонков клиентам, количество продаж, конверсия работы менеджера.

А для того, чтобы показатели росли, используйте следующие инструменты управления отделом продаж и рекомендации.

Эффективное управление отделом продаж

1. Портфель новичка. Когда в компанию приходит новый человек, то важно, чтобы он органично влился в коллектив, как можно скорее вник в суть дела и начал продавать. Поэтому следует создать такой портфель новичка, в котором будут все необходимые для изучения материалы: информация о компании, о продукте компании, типичные возражения клиентов и ответы на эти возражения, примеры переговоров с клиентами, отчетный документ для менеджера, должностная инструкция, сюда также можно добавить миссию компании и ее цели.

2. Регулярные встречи. Если вы хотите создать мощный отдел продаж, то вам важно быть в курсе всего, что происходит. Поэтому проводите регулярные встречи с отделом продаж, хотя бы один раз в месяц, обсуждайте предстоящие события, запуски и слушайте менеджеров.

Возможно, у них есть какие-то локальные проблемы, которые требуют вашего участия. Ведь никто лучше вас не знает ваш продукт, услугу и никто лучше вас не сможет их продать. Научите менеджеров этому. Регулярные встречи усилят мотивацию менеджеров, что только положительно скажется на результате.

3. Утренние созвоны. Проводите утренние встречи, чтобы узнать, какие планы и цели на день менеджеры поставили себе и какие задачи им предстоит решить. Это поможет вам спланировать день и результаты.

4. Используйте CRM-систему. Чтобы отслеживать эффективность и активность каждого менеджера, заведите CRM-систему, в которой будут отражаться все действия по отделу, а также фиксироваться результаты по каждому клиенту.

Здесь можно проследить работу с каждым клиентом в отдельности, план созвона и встречи с клиентом, увидеть возражения клиентов и послушать звонки менеджеров. В качестве CRM-системы можно использовать Bitrix24, Trello, Megaplan. CRM-система поможет вам наладить правильную работу отдела продаж. Здесь вы будете ставить задачи менеджерам и отслеживать их выполнение.

5. Проводите мозговые штурмы. Когда вы выстроите эффективную работу отдела продаж, то однажды поймете, что ваши сотрудники знают больше о вашем бизнесе, чем вы сами, ведь они постоянно общаются с вашими клиентами! Поэтому проводите регулярные мозговые штурмы вместе с менеджерами, чтобы получить новые идеи по улучшению работы компании.

6. Создайте систему поощрения и мотивации менеджеров. Управление отделом продаж — непростое дело, ведь нужно уметь найти подход к каждому сотруднику и понять, какая мотивация для него особенно важна. Кому-то важно поощрение в виде похвалы, кто-то любит участвовать в конкурсах на определение лучшего менеджера месяца и получать бонусы, но деньги мотивируют всех!

Поэтому будет здорово создать такую систему мотивации, когда люди будут стремиться сделать больше продаж. И для этого вам не придется их постоянно пинать. Просто они будут знать, что выполнив определенный объем, они получат бонусы.

7. Изучайте звонки менеджеров. Записи звонков могут показать вам слабые места менеджеров, где-то менеджер неправильно понял клиента, где-то ему не хватило стрессоустойчивости, а где-то клиент вроде готов был купить, но менеджер оказался не настолько компетентным, чтобы довести клиента до сделки. Эти вещи можно обсуждать на планерках, на общих встречах и помогать менеджерам справляться с такими моментами.

8. Обучайте. Когда вы находите новую информацию по продажам или посетили какой-то курс, обязательно поделитесь такими фишками с менеджерами и обучайте их. Вы сами увидите, насколько сильнее станет ваша команда.

9. Будьте всегда на связи с менеджерами отдела продаж. Чтобы организовать эффективный отдел продаж, вам потребуется немало усилий, но важно всегда быть рядом со своими сотрудниками, поэтому будьте на связи. Молодые менеджеры, не имеющие достаточного опыта в переговорах, наверняка будут задавать десятки вопросов, и для них главное — своевременно получить ответы и вашу помощь. Вы же заинтересованы в продажах? Тогда помогайте им! Ошибок станет намного меньше, вот увидите.

10. Создайте материалы «о компании» для отдела продаж. Отвечая на вопрос «Как правильно организовать отдел продаж?», следует подготовить материалы не только для новоиспеченных менеджеров, но и для тех, кто с вами уже давно в команде.

Сотрудники должны знать, что нового происходит в компании, какие новинки появляются, чем стали больше интересоваться клиенты. Поэтому в материалах для сотрудников должны быть ссылки на основные продукты компании, описание товаров, возражения клиентов и грамотные ответы на них. Материалы всегда должны пополняться, чтобы не повторялись ошибки в схожих ситуациях.

Отдел продаж должен быть в первую очередь в курсе того, что меняется в организации, ведь они — лицо компании!

Правильный отдел продаж — это не утопия, и зиждется он на 3-х китах: грамотная система мотивации сотрудников, обучение менеджеров и аналитика эффективности отдела.

________________________________________________________________________________
Хотите научить своих менеджеров эффективно работать с клиентами — выстраивать лояльные взаимоотношения и делать больше продаж?

Для этого вам потребуется внедрение такого инструмента как чек-лист для сотрудника отдела продаж. Поэтому прямо сейчас читайте статью «Чек-лист для менеджера по продажам».

Была ли наша статья сегодня полезна вам? Тогда дайте нам обратную связь, нажмите «Мне нравится»!

Развитие отдела продаж | управляем 12 показателями

Развитие отдела продаж происходит за счет контроля и улучшения 12 показателей, систематичная работа над которыми дает прирост в выручке в 2−3 раза.

Еще больше идей для роста оборота можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Планируете заняться развитием отдела продаж и увеличить выручку?

Приходите на нашу программу и получите гарантированный результат

Развитие отдела продаж

Читайте в статье:

Развитие отдела продаж: увеличиваем долю в клиенте
Развитие отдела продаж: контролируем ARC, LTV, CRR
Развитие отдела продаж: считаем индекс лояльности
Развитие отдела продаж: организуем работу с постоянными покупателями
Развитие отдела продаж: анализируем 7 показателей
Развитие отдела продаж: контролируем отток покупателей и возвращаем их
Развитие отдела продаж: программы лояльности

Вот основные показатели, от которых зависит развитие отдела продаж:

Доля в клиенте (пенетрация)
Ценность клиента (LTV)
Показатель удержания (CRR)
Средняя сумма сделок за период (ARC)
Индекс лояльности (NPS)

Увидеть наглядно, как эти цифры влияют на развитие отдела можно на тренинге для продавцов и тренинге отдела продаж в Oy-li.

Развитие отдела продаж: увеличиваем долю в клиенте

Для развития необходимо постоянно улучшать работу по текущей базе, повышая регулярность отгрузок и средний чек. Чтобы делать это не вслепую, необходимо выяснить потенциал клиента.

Его мощность измеряется с помощью подсчета пенетрации – доли продукции конкретной компании в общем объеме закупок клиента аналогичных товаров / услуг.

Работа с пенетрацией с целью развития осуществляется в несколько шагов.

1. Измерение доли компании

► Опрос по текущей базе для выяснения ответов на вопросы: «Сколько вы приобретаете такого же товара в других компаниях?», «Что еще покупаете в другом месте, что могли бы покупать у нас?», «Что нужно сделать, чтобы вы покупали у нас больше?».

► Анализ общедоступных статистических данных. Опрос постоянных покупателей – наиболее доступный инструмент для выяснения показателя пенетрации. Но лучше перепроверить свои выводы, включив в исследование анализ данных по емкости рынка, реальному количеству его участников.

2. Увеличение доли компании

Когда потенциал в случае с B2B или емкость ниши в случае с B2C определены, необходимо приступить к действиям по расширению собственной доли.

► «Выбросите» на рынок продукт с характерными чертами лид-магнита: что-то очень выгодное по низкой цене. Тем не менее следите за маржинальностью и измеряйте рентабельность. Старайтесь не работать в минус даже в этом случае.

► Разработайте и внедрите программы лояльности. Таких схем миллион. Это несложно.

► Возьмите несколько высокомаржинальных продуктов с хорошей рентабельностью и объедините их в набор. Сделайте на него скидку, чтобы в глазах потребителя он получил повышенную привлекательность.

► Мотивируйте продавцов продавать дорогие продукты или большими объемами.

Развитие отдела продаж: контролируем ARC, LTV, CRR

Эффективно контролировать развитие менеджеров можно через систему подсчета показателей по текущей клиентской базе. К ним относятся ARC (average revenue per customer – средняя сумма за период), CRR (Customer Retention Rate – показатель удержания), LTV (Lifetime Value – ценность покупателя).

ARC покажет на какую сумму приобретает каждый постоянный клиент за определенный интересующий период времени, например, за месяц.

ARC = S x C x P

S — средний чек;
C — среднее число покупок в месяц;
P — прибыльность в процентах от суммы чека.

LTV расширит знание о каждом контрагенте. Он дает понимание о том, сколько компания зарабатывает на каждом своем клиенте за время его «жизни».

LTV = S x C x P x T

S — средний чек;
C — среднее число покупок в месяц;
P — прибыльность в процентах от суммы чека;
T — среднее «время жизни» покупатель (среднее количество месяцев, в течение которых он остается активным покупателем).

CRR – очень простой и понятный для замера коэффициента, который показывает, насколько быстро уходят или прибывают покупатели. Для развития отдела он играет большую роль.

CRR = ((E-N) / S) x 100

Е — количество покупателей на конец периода;
N — количество новых покупателей, приобретенных за этот период;
S — количество покупателей на начало периода.

Исследования ученых из Гарвардской школы бизнеса свидетельствуют о том, что повышение этого показателя на 5% может дать прирост прибыли на 25-95%.

Развитие отдела продаж: считаем индекс лояльности

На развитие отдела продаж позитивно влияет увеличение индекса лояльности покупателей – NPS. Дадим алгоритм его измерения и работы с ним.

1. Задайте своим покупателям 2 вопроса

Оцените по 10-бальной шкале с какой вероятностью вы готовы порекомендовать наш продукт знакомым/друзьям/родственникам?

Что нужно предпринять, чтобы в следующий раз вы поставили нам 10 баллов?

2. Распределите ответы по 3 категориям

Недовольные (0−6 баллов) — разочарованные в продукте или сервисе. Они однозначно не дадут вам рекомендаций
Пассивные (7−8 баллов) — довольные, но по каким-то причинам не готовы дать рекомендации;
Промоутеры (9−10 баллов) — лояльные, которые готовы вас рекомендовать;

3. Для развития отдела рассчитайте NPS

NPS = (Количество тех, кто поставили 9−10 баллов / общий объём опрошенных) — (количество тех, кто поставил 6 баллов и ниже/общий объём опрошенных)

В итоге должно получиться простое выражение:

NPS = % промоутеров — % недовольных

4. Отнесите свой результат к 1 из 3 типов по классификации NPS

► 5−10% NPS — низкий показатель лояльности. Развитие отдела с помощью разных методов улучшения показателя – единственный выход из ситуации.

► 45% NPS — это нормальный показатель. Дела у вас идут нехорошо и неплохо. Вам надо упорно трудиться над повышением показателя и не сбавлять темпы развития отдела.

► 50−80% NPS — это лидер отрасли. Люди возвращаются снова и снова. Такие компании уже в топе, но по-прежнему имеют отличный потенциал для дальнейшего роста.

5. Повышайте NPS

Для того, чтобы NPS рос, необходимо:

Замерять его с регулярностью хотя бы раз в месяц,
Улучшать продукт в соответствие с рекомендациями репрезентативной группы опрошенных,
Изменять и корректировать работу по развитию отдела в соответствие с циклом Деминга (PDCA — планируй-делай-проверяй-меняй).

Развитие отдела продаж: организуем работу с постоянными покупателями

Привлечение новых лидов всегда несравнимо дороже, чем систематичная работа по текущей базе. А развитие отдела может замедлиться, если расходовать ресурсы неоптимально.

Это не значит, что больше не нужно заниматься лидогенерацией. Это значит, что нужно создать подразделение, которое будет заниматься «углублением» взаимоотношений с имеющимися покупателями. Предпримите 5 шагов, которые обеспечат стабильный рост за счет старой базы.

Выделите сотрудника или группу людей, которые будут работать с текущей базой на регулярной основе. Это один из ключей для быстрого развития отдела.

Закрепите каждого контрагента за конкретным менеджером,
Настройте воронку по текущей базе,
Работайте с мотивацией клиентов,
Разработайте схему мотивации для продавцов.

Развитие отдела продаж: анализируем подразделение по 7 показателям

Чтобы развитие отдела продаж не останавливалось, его нужно контролировать по системе 7 внутренних показателей:

Выполнение планов, поставленных по каждому покупателю,
Миграция покупателей из категории в категорию по ABCXYZ-характеристикам,
Качество портфеля менеджеров, которое оценивается опять же по ABCXYZ-характеристикам их покупателей,
Регулярность отгрузок в разрезе каждого менеджера,
Ежедневная активность подчиненных по этапам бизнес-процесса,
Рентабельность по покупателям и сотрудникам,
Оборачиваемость по товарам, сотрудникам и покупателям.

Развитие отдела продаж: контролируем отток покупателей и возвращаем их

Для развития отдела продаж важно, чтобы вы контролировали еще один показатель – «отток» клиентов и возвращали потерянных покупателей. Для этого нужно произвести 4 действия.

► 1. Поймите, кого считать «потерянным клиентом»: количество отказов, давность покупки или плохая оценка при замерах индекса лояльности.

► 2. Необходимо установить причины отказов: качество, обслуживание, конфликт, ассортимент.

► 3. Составьте список пропавших покупателей и проанализируйте их на предмет необходимости возврата: прежняя частота отгрузок, рентабельность, объемы, имидж для компании.

► 4. Разработайте способы возврата. Их может быть множество: подарки, скидки, новые условия, партнерские программы. А иногда хватает просто разговора первого лица, если клиент крупный или смены менеджера.

Развитие отдела продаж: программы лояльности

Карты скидок или накопительных баллов — это наиболее известные программы лояльности. Но не только они могут удерживать покупателей. Еще вариант — создание определенного сообщества вокруг вашего продукта/бренда.

Участники сообщества периодически встречаются, общаются. Это могут быть кулинарные шоу, выставки, состязания, гонки, забеги. Клиенты через ваш продукт могут выразить и проявить свои возможности, получить известность и т. д.

Также лояльность поддерживается через сопричастность. Например, клиентов спрашивают мнение по какому-то управленческому вопросу (как расширить ассортимент магазина, какие услуги еще внедрить, что включить в меню).

Доверие будет повышаться, если поинтересоваться, а какая цена, по мнению покупателя, будет справедливой. Все такие точки контакта внушают клиенту, что его мнение важно и ценно.

Мы рассмотрели основные показатели, улучшение которых позитивно скажется на развитии отдела продаж. Научитесь их замерять, делайте это регулярно, повышайте их, пользуясь нашими советами.

Как улучшить работу отдела продаж, в котором всё и так хорошо

И зачем вообще это надо

Мы в IT-Agency делим проблемы отдела продаж на два типа: кризисные и системные. Кризисные проблемы хорошо видно: последние три месяца в компании падает оборот, отток клиентов растёт, а сотрудники увольняются. Системные проблемы не так очевидны, но они-то и приводят компанию в кризис.

Системные проблемы — как раковая опухоль. На первых стадиях она не доставляет проблем, поэтому о ней никто не знает. Но со временем организм слабеет и опухоль проявляет себя. При этом на начальной стадии вылечить опухоль значительно проще, чем на поздних. Так же и с отделом продаж: в самом начале системные проблемы не мешают. Но со временем появляются конкуренты, растёт стоимость сделки и требования к продавцам. Всё, что раньше хорошо работало, в новых условиях ломается. Тогда в компании наступает кризис.

Решать точечные проблемы в кризис всё равно, что лечить рак лёгких леденцами против кашля. Бороться нужно с болезнью, а не с симптомами: когда всё ещё хорошо, надо планировать уровень продаж, измерять показатели, регулярно оценивать и развивать навыки команды и никогда не переставать улучшать систему. Об этом и поговорим.

Планирование — это точка опоры, которая показывает, насколько хороши дела в компании на данный момент.

Хорошее планирование должно быть подробным и реалистичным. Подробным — значит, что компания составляет план продаж на год, прописывает в нём конкретные цели и задачи по новым и текущим клиентам, а затем разбивает его на полугодия, кварталы, месяцы и недели. Реалистичным — значит, что все цифры, цели и задачи взяты не просто так, а с учётом реальных ресурсов компании и команды.

Чтобы было понятнее, сравним планирование продаж с планированием марафона. План спортсмена — 42 километра за три часа: первые 10 километров он хочет пробежать за полчаса, вторые — за 40 минут, третьи — за 50 минут и оставшиеся двенадцать за час. Марафонец планирует отрезки так, потому что знает, как расходуются силы: первые километры бежать легче, чем последние.

С планированием в отделе продаж та же история. Если у компании есть чёткий план, всегда можно отследить, всё ли хорошо. Например, чтобы считать год успешным, компании нужно заработать 33 миллиона: 10 млн за первый квартал, 5 млн за второй, 3 млн за третий и 15 млн за четвёртый. Как и план марафонца, план продаж должен быть реалистичным: например, учитывать сезонное падение продаж, которое ежегодно происходит во втором и третьем квартале. Планирование продаж становится полезным, когда у компании есть отчётность, но о ней чуть ниже.

Без планирования, невозможно вовремя обнаружить проблемы. Например, такая ситуация — прибыль за полгода равна 10 млн. Без плана непонятно, много это или мало? Если к концу года выяснится, что всё-таки мало, будет уже поздно что-то делать: проблема в системе спровоцировала кризис.

Отчётность — основа для принятия управленческих решений. Она должна быть достоверной и подробной.

Достоверность — это минимальное требование к любым данным. Лучше вообще без данных, чем с недостоверными. Подробность — не такое обязательное, но желательное требование к отчётности. Чем больше данных, тем точнее решения.

Наш опыт показывает, что хорошая отчётность должна отвечать на эти вопросы:

Как изменились продажи компании по сравнению с прошлым годом, кварталом, месяцем и неделей? Если бизнес сезонный, то как изменились продажи текущего сезона по сравнению с прошлым? Почему они изменились, и что нужно делать дальше?
Какой оборот у каждого менеджера? Кто продаёт лучше, а кто хуже?
Какая конверсия из звонка в продажу у каждого менеджера?
Какой процент оттока текущих клиентов? Что сделать, чтобы его уменьшить?
Какие результаты когортного анализа конверсий по месяцам?

План и отчётность работают только вместе: друг без друга они почти бесполезны.

Вспомним про марафонца: если спортсмен видит, что первые 10 километров он пробежал хуже, чем планировал, он ускоряется. Если лучше — бережёт силы для следующих отрезков или старается перевыполнить план. Точно так же это работает и с продажами. Если план компании 10 млн за квартал, а факт — 5 млн, значит где-то проблема, которую сперва нужно определить, а затем решить.

Подробная отчётность сама подсказывает и проблему, и решение. Например, в этом месяце резко выросло количество пропущенных звонков и упала конверсия из звонка в сделку: продажи рухнули. Если копнуть глубже, выяснится, что из шести менеджеров трое были в отпуске, а ещё один болел. В результате вместо шести менеджеров реально работали только двое — это причина. Если с ней разобраться, скорее всего, продажи вернутся на прежний уровень.

Когда есть детальный план и данные по разным метрикам, принимать решения становится проще и безопаснее.

Развитие навыков — это долгий процесс. Им надо заниматься, пока в компании всё в хорошо.

По нашему опыту, самостоятельное обучение не работает. То есть можно посоветовать менеджеру по продажам прочитать определённую книгу. Но не факт, что он это сделает. А если прочитает, опять же, не факт, что он станет применять полученные знания.

Чтобы обучение работало, у каждого менеджера в отделе продаж должен быть индивидуальный план развития с конкретными целями, по которому он сможет развивать навыки. Этот подход полезнее, потому что он отталкивается от конкретных ошибок менеджера и потребностей компании.

Когда мы работаем с отделами продаж на клиентских проектах, мы составляем планы развития для каждого менеджера. Вот пример такого плана с реального проекта:

Область развития: «Взаимоотношения с клиентами».
Конкретная цель и срок: «К 20 апреля прочитать книгу „Мастер звонка“ и выписать четыре ключевые идеи. Начать применять в разговоре с клиентами. Записать четыре разговора, где технику успешно удалось применить. Добавить технику в книгу продаж».
Способ обучения: «Самообучение в процессе работы». Кроме этого, способами обучения бывают семинары, чужой опыт, получение обратной связи или участие в специальных проектах.
Ожидаемый результат: «Заполненная книга продаж и четыре записанных звонка, где техника помогла».
Подтверждение результата: «Ссылка на книгу продаж и записи звонков».

План развития менеджера необязательно составлять именно так. Можно и по-другому. Главное — чтобы руководитель мог объективно оценить его выполнение. Для этого мы рекомендуем всегда прописывать цели и результаты.

Обучение по плану и без можно сравнить с тренировками с хорошим или плохим тренером. Хороший тренер следит за вашими ошибками и помогает их исправлять. Плохой — просто гоняет по треку. Разница в предсказуемости результата: обучение по плану точно поможет исправить ошибки и сделать работу менеджера эффективнее, обучение без плана — может, и поможет, но тут как повезёт.

Когда в отделе продаж всё хорошо, системными улучшениями никто не занимается: «Зачем что-то менять? Всё же и так хорошо работает». Однако спустя время ситуация может измениться, а компания окажется к этому не готова. Наступит кризис, из которого нужно выбираться.

Если ничего не делать, режим «кризис-антикризис-кризис» так и будет продолжаться. Чтобы компания росла, а не выживала, нужно сфокусироваться на системных проблемах: планировать продажи, собирать и анализировать данные и системно обучать менеджеров. Даже если пока всё идёт хорошо.

Рассказал Артём Николаев, менеджер IT-Agency до мая 2018 года

Эффективный отдел продаж: делаем миф реальностью

Любой, даже далекий от мира бизнеса человек понимает: от качества работы отдела продаж напрямую зависит прибыль компании. На первый взгляд все просто: достаточно нанять сотрудников, объяснить им обязанности, вовремя платить зарплату и наслаждаться развитием предприятия. Однако разница между обычным отделом продаж и эффективно работающей системой как между мушкетом и пулеметом: принцип тот же, но огневая мощь совершенно разная. Построение эффективного отдела продаж — кропотливый и порой тяжелый труд, требующий от руководства большого количества специфических знаний и умений. О признаках продуктивной работы отдела продаж и о способах повышения показателя эффективности расскажем в этой статье.

Как «измерить» эффективность отдела продаж в компании?

Для начала нужно определить критерии эффективности отдела продаж. Ключевой момент здесь — это умение «выращивать» в команде необходимых вам профессионалов. Сотрудники должны пройти соответствующий отбор по разработанной технологии, а также профессиональное и внутрикорпоративное обучение. Сотрудник обязан наизусть знать все товары, которые реализует его компания, и услуги, которые она оказывает, а также их особенности и конкурентные преимущества. И, казалось бы, очевидно, что наибольшую выгоду компании будут приносить не студенты без опыта работы, а квалифицированные менеджеры, которые хорошо ориентируются в данной сфере. Однако, как показывает практика, нанять «готовых» работников со стороны — не самый разумный ход. «Продажников» высокого класса мало — меньше 10% от общего количества рабочих мест, где они требуются. У таких людей высокая зарплата и серьезная, наработанная за годы труда база клиентов в родной компании, где эти сотрудники незаменимы и прекрасно себя чувствуют. Поэтому, скорее всего, переманить подобного гуру продаж удастся, только если с его фирмой что-то случится. Между тем к молодым профессионалам с «богатым» послужным списком доверия мало. Если такой человек не задержался надолго ни на одной работе, значит, с ним что-то не так: возможно, он конфликтный либо не умеет общаться с клиентами и начальством, имеет нездоровые привычки. Поэтому руководителю лучше отобрать более-менее перспективных кандидатов и научить их самому.

Итак, подходящий отдел сформирован, но как убедиться, что он работает эффективно?

Эффективность отдела продаж определяется его прибыльностью и КПД сотрудников, то есть тем, сколько сил и времени менеджеры затрачивают на организацию сделки. При качественной работе прибыльность должна расти по плану. Если этого не происходит или на получение прибыли уходит слишком много ресурсов — отдел работает неэффективно. Не стоит торопиться штрафовать или увольнять сотрудников: зачастую к низким продажам приводит не лень и неопытность персонала, а управленческая слабость и некомпетентность руководства. Как бы то ни было, повысить эффективность отдела продаж можно, лишь определив и устранив конкретный повод застоя в его работе.

Определение проблем, снижающих результативность работы отдела

Диагностика отдела продаж, или аудит, является наиболее эффективным способом определения «дыр» в стратегии управления фирмой. Аудит отдела продаж — это сложный и глубокий процесс, который состоит из множества этапов и затрагивает практически все составляющие деятельности компании. Ниже приведен лишь экспресс-вариант аудита:

Оценка прозрачности работы каждого сотрудника отдела. Необходимо проследить, насколько работник выполняет план звонков и встреч, и оценить саму интенсивность данных процессов. Не последнюю роль играет и дисциплина внутри коллектива — регулярные опоздания коммерсантов не способствуют повышению эффективности отдела продаж. Важна и взаимозаменяемость сотрудников, чтобы информация о клиенте была не только у человека, который ведет с ним переговоры. Руководству также стоит контролировать, с какими клиентами работает менеджер и каких промежуточных договоренностей он с ними достигает.
Частота заключения сделок. Если звонков в компанию поступает много, а продаж мало, то либо менеджер не может качественно презентовать товар, либо реализуемая продукция не выдерживает конкуренции или вовсе не имеет спроса на рынке.
Оценка текучки кадров, в том числе и ведущих менеджеров, уход которых ведет к потере их клиентов. При большой текучке необходимо установить и устранить ее причину. Еще раз подчеркнем, что хорошие менеджеры по продажам очень ценятся на рынке труда. И при низкой зарплате или ненормированном графике они легко могут найти работу с лучшими условиями, как только наберутся опыта.
Определение того, должен ли руководитель отдела сам заниматься продажами. Однозначного ответа на этот вопрос нет — все зависит от специфики компании и от объема работы ОП. Если руководитель, к примеру, занимается изготовлением уникальных хендмейд-товаров, то первое время лучше него самого о продукции действительно никто рассказать не сможет. В то же время при росте заказов руководителю придется посвящать общению с клиентами львиную долю рабочего времени, что лишит его возможности следить за другими направлениями деятельности компании.
Определение процента срыва сделок и анализ их причин. К этому, опять же, может привести отсутствие эффективного отдела продаж, когда менеджеры не могут «дожать» клиента, или быстрая реакция конкурентов, предложивших покупателям более выгодные условия.
Анализ продукта конкурента, который продается лучше. Аудит отдела продаж позволяет изучить не только работу фирмы-заказчика, но и других похожих компаний.

Способы повышения эффективности

Как повысить эффективность отдела продаж? Существует несколько методов работы с коллективом в целом и с каждым менеджером в частности.

Тренинги по специфике работы. Для их проведения приглашаются профессиональные бизнес-тренеры, желательно — успешные практики с большим опытом личных продаж. Если нужно обучить сотрудников отдела продаж сложным техническим моментам, которые касаются предлагаемых клиентам товаров и оказываемых услуг, то принять участие в обучении менеджеров могут собственные технические специалисты компании.
Внутрикорпоративные тренинги продаж, которые обычно проводятся силами наиболее опытных и профессиональных переговорщиков из числа сотрудников и руководителей фирмы.
Наставничество. Это важный «внутренний» момент, когда начальник проводит переговоры с клиентами вместе с подчиненным, а также когда опытные коммерсанты помогают молодым сотрудникам в дожиме сделок.
Расширение отдела. Это экстенсивный метод, который актуален не всегда. Даже если руководителю удалось усилить отдел высококлассными коммерсантами, затраты на оплату их труда, новое офисное помещение и налоги могут вырасти быстрее, чем предполагаемая прибыль. Возможно и такое, что с расширением штата сотрудники расслабятся и будут выполнять тот же объем работы, но уже с меньшей интенсивностью. Поэтому важно четко выстроить иерархию в обновленном отделе, чтобы работу новичков контролировали дополнительные руководители продаж.
Расширение линейки предложений. Понятный, но также неоднозначный метод повышения эффективности отдела продаж. Условно: менеджеры успешно продавали товар группы А. Он узнаваем на рынке и хорошо знаком клиентам, поэтому им не нужно долго объяснять его преимущества. Тут на склад завозится неизвестный товар группы Б, для продажи которого требуется в пять раз больше времени и сил. Менеджеры быстро понимают, что заниматься второй группой им невыгодно, и продолжают работать с привычной категорией А. Можно повысить для менеджеров коммерческий процент от продажи товаров группы Б, однако, даже если его увеличат в два раза, сложность этих продаж по сравнению с реализацией продукции категории А все равно будет выше в пять раз. Если все-таки удастся заставить менеджеров активно продвигать новую группу, то прежняя может остаться без должного внимания, и это заметят конкуренты. Впрочем, бывают случаи, когда новая группа товаров оказывается «золотой жилой» и необходимость в старой вовсе отпадает. Так, мало кто знает, что компания Heinz, пока не начала заниматься производством и реализацией кетчупов, продавала маринованные огурцы.
Увеличение средней суммы сделки. Часто только кажется, что размер средней и максимальной сделки ограничивается спецификой бизнеса. Если внимательно изучить деятельность разных компаний, работающих на одном и том же рынке, может оказаться, что размеры средних и максимальных сделок в этих компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример: рынок рекламной полиграфии. У одних компаний минимальный размер сделки — менее тысячи рублей, а сделку в сто тысяч рублей они считают крупной. У других компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и даже десятки миллионов долларов. Конечно, если предприниматель и так заключает самые крупные контракты среди всех работающих на рынке компаний, вряд ли он сможет увеличить суммы контрактов еще в несколько раз. Однако во всех остальных случаях проблема может быть в том, что фирма не способна преодолеть этот порог и не решается предлагать клиентам более серьезные сделки. Решить данную проблему также можно с помощью оценки работы отдела продаж.

Кроме того, важно понимать и цели развития отдела продаж.

Для увеличения прибыли необходимо повышать интенсивность работы сотрудников и их квалификацию, а также увеличивать входящий поток обращений, используя рекламу и PR. Сумму сделки и среднего чека можно увеличить с помощью комплексных коммерческих предложений, дополнительных продаж и кросс-продаж, а также через создание новых продуктовых предложений. К тому же важно оптимизировать имеющиеся ресурсы. Этому способствует внедрение технологии жесткого административного управления в отделе продаж, увеличение количества ежедневно совершаемых звонков и встреч, повышение конверсии звонков, сокращение цикла сделки, делегирование обязанностей по оформлению коммерческих предложений, реструктуризация системы управления и управленческой иерархии в коммерческих подразделениях компании, внедрение CRM и многое другое.

При территориальном развитии эффективны следующие тактики и методы:

Наём индивидуальных региональных представителей.
Создание новых и развитие партнерских отношений.
Создание разъездных бригад.
Создание собственного регионального представительства или филиала.
Построение дистрибьюторской сети.
Франчайзинг.

Чтобы повысить стабильность и безопасность бизнеса, следует увеличить рекуррентные платежи, то есть регулярные. Рекомендуется также снизить финансовую нагрузку на бизнес во время сезонных спадов продаж через введение новых товарных групп или посредством изменения системы мотивации менеджеров.

Оценка деятельности отдела продаж — это специфический вид деятельности, освоить который сходу нельзя. Но даже если руководитель фирмы потратит время на изучение всех особенностей аудита отдела продаж, он все равно не сможет избавиться от субъективности в восприятии собственной фирмы и в своем отношении к работникам. Поэтому для беспристрастного SWOT-анализа отдела продаж рекомендуется приглашать сторонних специалистов с солидным опытом работы в данной сфере.

Каадзе Анастасия Геннадьевна Ответственный редактор

Как эффективно управлять отделом продаж: инструменты и стратегия руководителя

Думаете, одной зарплаты достаточно, чтобы замотивировать сотрудников на трудовые подвиги? Деньги, конечно, важны, но не всегда имеют решающее значение. Так, по статистике hh.ru, 48% заявлений на увольнение пишется из-за скучной работы и жажды перемен. Как не дать менеджерам заскучать? Прибегнуть к нематериальным способам управления сотрудниками отдела продаж. Рассказываем о них в статье.

Содержание

Мотивируйте: пять способов управления отделом продаж

Компания Clientbridge , которая занимается повышением эффективности отделов продаж, называет следующие наиболее значимые мотиваторы для менеджеров:

1. Построение карьеры. Около 30% менеджеров мотивирует возможность стать лучшими в своем направлении, занять должность наставника для новых сотрудников или руководящую должность.

2. Личное развитие. Сотрудников мотивирует возможность развиваться внутри компании, проходить курсы и тренинги, ездить в командировки.

3. Четкие границы обязанностей и понятные цели. Менеджеры ждут, что со стороны руководства будут четко сформулированы ожидания от работы сотрудников. Например, при постановке плана продаж есть декомпозиция: что и как должен сделать конкретный сотрудник для его выполнения. Важным фактором для менеджеров также является четкая и своевременная обратная связь от руководителей.

4. Позитивная рабочая атмосфера. Здесь сотрудники выделяют возможность видеть собственные результаты и результаты коллег, внутренние соревнования по продажам, конкурсы на лучшего продавца, своевременное заполнение CRM и т. д.

5. Автономность работы. Как преимущество сотрудники выделяют возможность удаленного доступа к корпоративной почте, получение обратной связи от коллег онлайн, а также информации о своих задачах на смартфон.

Контролируйте: KPI и отчеты в CRM

Система управления отделом продаж строится на четкой постановке целей, поэтому, чтобы выстроить качественный контроль, важно поставить KPI (ключевые показатели эффективности).

Например, Крис Макалистер, президент компании-дистрибьютора гусеничных тракторов в Индианаполисе, увеличил эффективность всего отдела таким образом: убрал фиксированный оклад и ввел новую систему бонусов. На зарплату пятерых менеджеров отдела продаж выделил треть общей прибыли компании. Они поняли, что если продадут мало, то при дележе каждый заработает не так уж много.

Что сделали менеджеры? Объединились! Больше никто не старался вырваться вперед, а наоборот — сильные подтягивали слабых. Так им удалось склонить двоих клиентов полностью оснастить фирмы оборудованием Макалистера, а это десятки машин и сотни запчастей.

Таким образом, за год бонусы менеджеров стали в два раза больше их прежних заработков. Они были довольны и стабильно перевыполняли планы. Продажи подскочили на 25%, а прибыль выросла на 30%.

1. Отталкивайтесь от главного

Определите главную цель, к которой движется компания, а также сопутствующие задачи, которые помогут продвинуться к этой цели.

Сопутствующая задача: продавать на 10% больше каждый месяц.

2. Ставьте конкретные задачи

«Продавать на 10% больше» — слишком размытая стратегия управления отделом продаж. Из чего складывается это число? Из конкретных сумм. В начале месяца ставьте цель продать на определенную сумму. Дробите дальше: сумма продаж складывается из сумм каждой отдельной сделки. А сколько сделок надо совершить, чтобы добиться общей суммы?

Цель: продать в октябре на 100 тыс. рублей. Средняя сумма сделки: 20 тыс. рублей.

Количество сделок: 5.

3. Определите действия

Что конкретно должны сделать менеджеры, чтобы достичь общей цели? Сколько звонков/писем нужно, чтобы лид прошел по воронке продаж?

Цель: заключить 5 сделок в октябре. Сколько лидов надо захватить для этого: 10.

Как захватить: сделать 50 холодных звонков, написать 10 писем, проверять входящие заявки каждый час.

4. Ставьте цели в CRM

Чтобы четко выстраивать работу, используйте инструменты управления отделом продаж. Ставьте задачи и контролируйте их выполнение в CRM-системе . Тогда отчеты о действиях каждого менеджера будут автоматически отображаться прямо на вашем рабочем столе.

В некоторых CRM-системах, например, в S2 CRM , есть возможность ставить цели каждому сотруднику и отслеживать динамику выполнения плана в онлайн-режиме на специальном виджете. В нем указана конечная цель и сколько осталось сделать до ее достижения:

Обучайте: два простых шага

54% работодателей не занимаются повышением квалификации сотрудников, хотя это важная инвестиция в развитие компании.

1. Оцените навыки сотрудников

Чтобы обучать сотрудников, важно понимать, что конкретно нужно подтянуть каждому менеджеру. Для этого у вас должна быть составлена матрица компетенций менеджера. Это список требований, который предъявляется к сотруднику для качественного выполнения работы.

Например, менеджеру по продажам необходимы стрессоустойчивость, навыки переговоров, навыки самопрезентации, знание продукта и его преимуществ, умение выявлять потребности клиента и т. д.

Оцените каждого сотрудника по этим критериям — насколько сильно у него развита та или иная компетенция. В результате вы будете знать, что именно нужно подтянуть сотрудникам и какое обучение выбрать.

2. Устраивайте аттестации

Любые знания требуют закрепления, иначе вы потратите время и деньги компании на обучение впустую. После обучения обязательно давайте домашние задания сотрудникам для отработки навыков. Лучше всего сразу внедрять новые знания в работу. Устраивайте экзамены после обучения, чтобы контролировать, насколько хорошо сотрудники усвоили новый материал.

Используя опыт успешных представителей бизнеса, можно лучше узнать, как управлять отделом продаж. Мотивируйте своих сотрудников, обучайте, ставьте четкие задачи, грамотно контролируйте их действия и делайте все, чтобы они достигали успехов. Ведь чем успешнее они, тем больше денег зарабатываете вы.

Автор: Дарья Милакова