Статусы клиентов в продажах

CRM: разделяй и продавай! Поднимаем продажи, фокусируясь на перспективных клиентах. Просто о скоринге и грейдинге

CRM позволяют делить клиентов по статусам воронки продаж, источникам трафика, ожидаемой сумме покупки и множеству других параметров. Такие классификации удобны и полезны. Но наличие большого числа разрозненных классификаций вызывает у руководителя трудности в понимании общего состояния CRM. Сложно оценить не только клиентскую базу в целом, но даже отдельно взятую сделку.

Например, сравним две сделки со статусом “проведена презентация”: где выше вероятность продажи и ожидаемая сумма продажи? Ответить на эти вопросы сложно, но именно ответы на них — ключевые в управлении продажами. Если мы не выделяем приоритетных клиентов, то используем время менеджеров неэффективно: важные клиенты недоработаны, время потрачено на “токсичных” клиентов, которые после долгих переговоров ушли или купили на незначительную сумму.

Иная ситуация, если приоритетные клиенты чётко определены. При подготовке предложения перспективному клиенту менеджер может потратить, условно, четыре часа на изучение ТЗ и создание красивой презентации решения. И данный подход окажется эффективным и прибыльным. А на один контакт с “маловероятным” клиентом уйдёт не более 5–15 минут. И всё же такой клиент не будет потерян, поскольку при положительной обратной связи его приоритет сразу вырастет.

В данной статье мы поговорим, как отличать “хороших” клиентов от “плохих”, как этот процесс полностью автоматизировать, как это помогает навести порядок в CRM, как разделить клиентов по методам их обработки, а также как это улучшает систему управления бизнесом.

Сравните два диалога:

Руководитель: “С кем ты целый день занимаешься?”

Диалог окончен. За несколько секунд руководитель понял, что клиент достаточно важный, им можно заниматься “целый день”, и всё же не такой крупный, чтобы руководитель лично тратил на него время.

— С кем ты целый день занимаешься?

— ООО “Ромашка”. Мы им выслали коммерческое предложение, сейчас они хотят изменить часть заказанных наименований.

— Похоже на то, пока точно неясно. Но отказались от дорогих товаров и ещё хотят скидку.

— Давно общаешься с ним?

— Сейчас гляну в карточке. Может, месяц или два.

В том же духе диалог продолжается ещё 15 минут. Руководитель чувствует, что плохо контролирует ситуацию — он потратил много времени и сил, чтобы понять степень важности всего лишь одного клиента. Как управлять компанией, если таких клиентов тысяча?

Грейдинг клиентов CRM — это разбиение на сегменты через простановку оценки. В статье будем использовать международную классификацию, где каждому клиенту назначается балл от высшего A до низшего F. Такое простое разделение открывает колоссальные возможности для повышения эффективности работы. Грейдинг автоматически решает задачу оценки клиентов, “зависших” в достигнутых статусах, хотя вероятность продажи по ним намного ниже, чем по новым клиентам.

Чаще всего слово “грейдинг” используют как метод мотивации и управления персоналом. Здесь те же идеи применяются для управления клиентами. В любой CRM уже есть оценочный грейдинг: сделки разделяются на открытые, успешные и проигранные. В данной статье разбираем грейдинг внутри открытых сделок.

Скоринг клиентов CRM

Скоринг, так же как и грейдинг, — система оценки каждого клиента. Разница заключается в том, то в скоринге оценка цифровая, и обычно оценок сразу несколько. Чаще всего в скоринге оценивают вероятность доведения клиента до продажи и возможную сумму, которую он может принести. Пример скоринга: вероятность сделки — 15 %, прогнозируемая стоимость — 1 млн, ценность потенциального клиента (лида): 1млн * 15 % = 150 тыс.

Как правило, оценка грейдинга считается вместе с другими показателями скоринга. Можно сказать, что грейдинг — это частный случай скоринга. Показатели скоринга упрощают менеджеру процесс выбора приоритетных сделок для обработки, ведь менеджер обязан погружаться в детали каждой сделки. Руководителю же при принятии управленческих решений удобнее оперировать более простыми понятиями грейдинга (в нашем примере — классами клиентов A–F).

Расчёт скоринга и грейдинга можно назвать общим термином “рейтинг”. Впрочем, единая терминология пока не выработана, так как оценка рейтинга клиентов по приоритетам — относительно новая технология на рынке CRM.

Всех денег не заработать, или почему менеджеры перегружены

В компании средняя конверсия в продажи 20 %.Новый менеджер за месяц отработал 10 сделок и получил 5 продаж. Итого конверсия 50 %! Хорошо ли это? Оказывается, нет: средний чек составил 20 тысяч, и финальная сумма его продаж — 100 тысяч. С точки зрения компании это убыток: минимально нужно продавать 200 тысяч. Опытный коллега отработал 50 сделок с конверсией в 20 % и средним чеком на 50 тысяч. Итого — 500 тысяч, в 5 раз больше новичка!

Почему так вышло?

Новичок много сил потратил на каждого клиента, причём больше всего на тех, кто в итоге не купил. Средний чек у него невысокий, потому что лучших клиентов он “запорол”, не сумев предложить им оптимальный набор товаров и услуг. Опытный менеджер не только отработал в 5 раз больше сделок, но и выделил самых перспективных клиентов, сфокусировался на них и вывел их на максимальные чеки. С клиентами “второго плана” он работал значительно меньше. Другими словами, опытный менеджер сделал скоринг клиентов: разбил их по приоритетности и отработал максимально эффективно. Эффективность менеджеров удобно сравнивать в деньгах — суммы продаж каждого за час его работы. Если оба отработали по 100 часов, то новичок принёс 1000 рублей в час, а опытный — 5000 рублей в час.

Предположим, появляется клиент, который может заплатить 4000 рублей, и с ним нужно проработать 4 часа, то есть он даёт 1000 руб./час. Фирме такой клиент не выгоден, от него можно сразу отказаться. Как говорится, “всех денег не заработаешь”, не нужно гнаться за всеми возможностями сразу. Фокусируйтесь на тех клиентах, кто формирует основную прибыль компании. Это позволит обеспечить максимальный сервис именно для данного сегмента клиентов, и, как следствие, возрастут продажи и улучшится мнение клиентов о вас.

Как масштабировать опыт лучших менеджеров на всю компанию? Нужно автоматизировать скоринг. Тогда любой менеджер будет видеть, чего стоит каждая сделка, какие необходимо отработать в первую очередь, а от каких лучше отказаться.

Какие факторы влияют на скоринг

1. Время

Самый главный фактор — это время. Со временем актуальные сделки переходят в зависшие и мусорят воронку продаж. В какой-то момент их переводят в статусы “отложил” или “молчат”, но до этого продолжительное время сделка остаётся в актуальном статусе, хотя вероятность конверсии в продажу по ней уже невелика. Как считать время? Наиболее целесообразно взять время после получения последней значимой информации от клиента. Сюда могут входить дополнительные требования, жалобы, обсуждения условий, исключая отписки “Извините, я пока занят другим проектом”. Если такое время определить не удаётся, можно считать время от начала сделки. Время в скоринге является отрицательным фактором, оно уменьшает вероятность сделки, за исключением ситуации, когда сделка только начата.

Пример: имеем 20-процентную конверсию сделок в успешные, в воронке — 1000 открытых сделок, многие висят до года. Сколько из них приведут к продаже? Явно не 200, так как многие давно не актуальны. Параметр времени решает этот вопрос автоматически: скоринг укажет, что при средней конверсии 20 %, с учётом времени, из 1000 сделок ожидаем продажи, к примеру, только в 50 случаях.

2. Статус

Второй фактор — это статус в воронке продаж. Статусы бывают как увеличивающие вероятность, так и уменьшающие её. Например, статусы “выслано КП” или “встреча” увеличивают вероятность сделки. А статусы “молчит” или “отложил” снижают вероятность.

3. Потраченное время сотрудников компании

Чем больше менеджер и другие специалисты потратили на клиента, который ещё не купил, тем ниже его ценность. Есть клиенты, которые любят поговорить, постоянно уточняют требования или ТЗ, просят обсудить детали в чате и по телефону, а в итоге отказываются от покупки. Менеджеры потратили на них время, которое никак не оплачено, а другие клиенты остались без должного внимания. Поэтому автоматический расчёт потраченных усилий позволяет вовремя маякнуть менеджеру — дела здесь плохи, приоритет клиента снижен. Выражаясь терминами фондового рынка, это стоп-лосс, управление рисками: мы выделяем ряд ресурсов, которые можно потратить на этого клиента, и как только лимит исчерпан, а успеха нет, мы отказываемся продолжать бесплатные консультации и говорим клиенту, что дальнейшая работа возможна только после оплаты.

4. Другие параметры

В скоринге можно учитывать различные дополнительные факторы: тип источника сделки, заказываемые товары, тип клиента, регион, есть ли выход на ЛПР, любые пользовательские поля. Эти же факторы используют и при расчёте прогнозируемой суммы сделки.

Существует мнение, что бесплатная электронная почта снижает рейтинг клиента в продажах бизнесу. Однако следует быть осторожным и проверять гипотезы фактами. В моей практике не раз были случаи, когда представители крупных компаний писали с бесплатных адресов (думаю, они делают это специально, чтобы получить “честную” цену и минимизировать спам). При выборе данных для скоринга мы пользуемся не только логикой, но и статистикой — она часто даёт удивительные, совершенно непредсказуемые результаты. Например, информация “источник E-MAIL в два раза эффективнее источника ЗВОНОК” значительно содержательнее, чем тривиальные выводы, такие как “дорогие товары имеют более высокий средний чек” или “медленные ответы на вопросы клиентов снижают конверсию в продажу”.

Пример расчёта скоринга

В скоринге можно считать разные показатели, упрощающие понимание сделки, внутренних её параметров. В следующей таблице рассчитаны вероятность в процентах, ценность в рублях и класс. Аналогично можно рассчитывать скоринг в любых условных числах или символах.

Вероятность по умолчанию: 20 %.

Работайте с CRM по этим правилам — и неудачных сделок станет меньше

Где и почему продавцы «не дожимают» клиентов и упускают сделки? Найти ответы помогает работа с CRM. Прописав в этой системе все этапы продаж, можно понять, на какой конкретно стадии сделка срывается. И устранить затем причины неудач. Как работает такой подход, в рамках проекта «Бери и делай» рассказывает Александр Мельнов, руководитель отдела маркетинга и продаж в компании «Эмонс Экспедиция».

— Наша компания занимается международными грузоперевозками.

Прежде чем начну, задам несколько вопросов:

Кто из вас уже использует какую-либо CRM-систему?
Кто уже выбрал CRM и планирует использовать в ближайшем будущем?
А кто до сих пор не понимает, чем она может помочь продавать больше?

Если сравнивать, то компании, которые не используют CRM, все еще работают на паровом двигателе. Они, конечно, двигаются вперед, но медленно.

Скриншот с видеоролика на YouTube

А вот бизнесы, которые используют эту систему, работают на электрических, современных движках.

Топливо бизнеса — это лиды. То есть потенциальные клиенты, которых мы хотим заполучить и которые обращаются в вашу компанию.

Чтобы работать с клиентами эффективно, предлагаю разработать некие инструкции. И в этом поможет такой простой инструмент, как статусы в CRM-системе. Давайте разберемся, что это такое.

Что такое статус в CRM

В CRM статус — это этап, на котором сейчас находится общение с клиентом. Завоевание потенциального клиента мы для себя условно разбиваем на некие стадии, определенные статусы, которые должны пройти. Их название мы назначаем сами.

Вот факторы, которые надо учесть при формировании статусов лидов.

1. Длительность продажи. Безусловно, протяженность этапов, которые будет проходить ваш потенциальный клиент, в каждой компании своя. В нашей, к примеру, длительность продажи составляет от 1 месяца до 2 лет.

2. Рынок, на котором вы работаете. Я не имею в виду продажи в B2B или B2C, я говорю о конкретном рынке тех товаров и услуг, на котором вы работаете.

Статусы обработки лида рынка транспортных услуг будут сильно отличаться от статусов обработки клиентов на рынке подержанных авто, например.

3. Характеристика, свойства товара. Мы продаем транспортно-логистические услуги, иными словами доставку груза из точки А в точку Б. Если бы мы продавали подержанные автомобили, то, вероятнее всего, в наших статусах был бы такой, как «Тест-драйв». То есть клиент опробовал данное авто, и мы можем «дожимать» его на принятии решения.

После того как вы определитесь, по каким стадиям будут проходить потенциальные клиенты, мы переходим к оформлению значений этих статусов. Надо прописать конкретные виды работ, которые должен осуществить продавец на каждом этапе.

Скриншот предоставлен автором

Отмечу, что помимо промежуточных статусов (те, что ведут к цели), мы также должны назначить и результативные статусы: «Стал клиентом», «Некачественный клиент», «Банкрот».

Статус назначен — что дальше?

Итак, мы назначили статусы для наших потенциальных клиентов, дали точные указания нашим продавцам, что делать. А дальше мы переходим к анализу. И в нашем распоряжении такой сильный инструмент аналитики, как воронка. В нашем случае это воронка по проработке лидов.

Она не просто наглядно демонстрирует распределение клиентов по стадиям процесса покупки, но и позволяет легко определить, на каких этапах происходит потеря потенциальных клиентов. Следовательно, можно выявить причины этих потерь, сделать выводы о качестве работы продавцов, где нужно — приложить больше усилий. Не только спрогнозировать потенциальные потери, но и предотвратить их.

Воронка лидов

Скриншот предоставлен автором

Каждый наш созданный статус — определенный срез в воронке. Если мы с вами видим, что на статусе «Презентация» (продавец высылает информацию о компании) идет самая большая потеря потенциальных клиентов, то либо у нас презентация не совсем продающая и пора ее менять, либо наши продавцы где-то «чудят». Таким образом мы можем разобрать весь наш процесс взаимодействия с лидами и выявить слабые стороны.

Основные этапы (статусы) в коммерческих предложениях

Подытожим: мы установили статусы потенциальным клиентам, «озадачили» продавцов, дав им точные инструкции, что надо делать на каждом из этапов проработки клиента. Определили с помощью воронки слабые места в работе с лидами и устранили их.

Сейчас поговорим о статусах на таком важном этапе, как формирование коммерческого предложения.

Если вы планируете продавать услуги, то рассмотрение ценового предложения растягивается на какой-то временной отрезок. Значит, мы должны этот процесс как-то контролировать и учитывать. И что самое главное, получать обратную связь.

Какие могут быть статусы в предложениях? Такой вопрос мы себе задавали при внедрении CRM-системы. Точно так же, как и в работе с лидами, многое зависит от вашей специфики.

У нас в сфере грузоперевозок информация, полученная от клиента, называется «Запрос». Вот мы и не стали долго гадать и назвали одну из стадий нашего КП «Запрос»
Этой стадии предшествует стадия «Черновик», поскольку клиент не всегда сходу может сказать все параметры услуги. И наши продавцы вынуждены уточнять информацию
После стадии «Запрос» у нас следует статус коммерческого предложения «Отправлено». То есть продавец выслал КП и ему необходимо связаться с клиентом для получения обратной связи. Опять же, мы видим, что на каждой из стадий есть последовательность действий для продавца
Далее может быть статус «На доработке», когда клиент изменил исходную информацию
Статус «Закрытие сделки»

Как и со статусами в лидах, мы делаем табличку и назначаем каждому статусу конкретные задачи, которые должен выполнить продавец: статус, значение, что нужно сделать.

На стадии финального, логического завершения нашего КП — закрытие сделки — важно обратить внимание на формирование в CRM отрицательных статусов. Поясню на примере. Мы долгое время исследовали наиболее частые причины срыва сделки в компании. Распространенные ответы клиентов: дорого, большие сроки поставки, не подошли условия оплаты. В итоге, сформировав отрицательные статусы, вы будете видеть, сколько предложений закрыто со статусом «Дорого» или сколько предложений закрыто со статусом «Не подходящие условия оплаты».

Зачем это надо? В нашей компании таким образом мы закладываем основу для снятия аналитики продаж. По определенному периоду работы собираем статистику по каждому продавцу:

Сколько предложений закрыто с результатом «Дорого»
Сколько с результатом «Не подходящие условия оплаты». И так по всем статусам

Далее мы смотрим на удельный вес, который занимают эти результаты в общем количестве предложений. И делаем соответствующие выводы. Либо продавец не умеет обрабатывать возражения клиентов и надо его обучать, либо действительно наши услуги/товары не совсем конкурентны в текущий период времени. И мы начинаем искать альтернативы.

Такой подход помогает нам улучшить качество наших продаж, снимая статистику с каждого месяца. В компании разработаны лимиты: к примеру, предложения с результатом «дорого» не должны превышать 30% от общего числа КП.

А так ли нам нужны все клиенты?

Еще один небольшой лайфхак, который можно использовать при помощи статусов, — отказ от клиентов. Мы, как транспортная компания, просчитываем много запросов как от действующих заказчиков, так и от потенциальных. И если заниматься этими расчетами постоянно, это отнимает много времени. Поэтому мы установили лимиты отрицательных исходов предложений. Если лиду было сделано 5 коммерческих предложений и все с результатом «Дорого», мы можем приостановить обработку такого лида. Или меняем ответственного менеджера.

Точно так же и с действующими клиентами. Если мы видим, что сделки постоянно закрываются с формулировкой «дорого», значит либо что-то у нас «барахлит», либо у клиента, к примеру, изменилась политика ценообразования. И он ищет самый дешевый транспорт.

Вывод прост: в продажах время на вес золота. Если тратить его впустую, то хорошего результат добиться будет крайне сложно.

Классификация клиентов и задачи маркетинга: кого и что я забыл?

Внимание: лонгрид. Но очень полезно. Читайте до конца.
Есть разные способы сегментировать клиентов. Хочу поделиться с вами своим подходом.
Укрупнено всех клиентов можно разделить на две группы — «наши» (уже знают нас и покупают у нас) и «не наши» (не знают, не покупают).
«Наши» (покупают) делятся на две группы — «еще нет» и «уже да».
«Не наши» (не покупают) — это две группы клиентов: потенциальные и чужие.
Давайте посмотрим на эти группы клиентов и на подкатегории/типы клиентов в них — и, главное, на вытекающие из этого задачи.
Клиенты блока «Наши. Еще нет» делятся на две группы — обращенцы и недоклиенты.

Обращенцы.

Так можно назвать тех потенциальных покупателей, которые в вашу компанию обратились: позвонили, написали запрос, посетили сайт, подписались на рассылку, стали друзьями в соцсетях… Каждый обращенец в идеале должен быть маркетинговым лидом.

Лид — не всем известный/понятный маркетинговый термин. Поэтому давайте начнем с определения. Лид — потенциальный клиент, у которого есть:
1. контактные данные
2. желание купить
3. бюджет/деньги (и желание купить важнее наличия денег — было бы желание, а деньги найдутся. К тому же мудрые компании предлагают удобные для клиента варианты оплаты/приобретения продукта — факторинг, рассрочка, кредит…)
Нет чего-то из этих трех критериев — это не лид.

Задачи маркетинга по обращенцам:

обеспечить отдел продаж необходимым количеством качественных, целевых лидов;
завести лид (обращенца) в CRM;
определить «температуру» лида и затем нагревать его (от холодного к теплому, от теплого к горячему…).

О том, как их греть онлайн можно прочитать в пушбуке Виталия Мышляева «iМаркетинг». Те же подходы надо использовать и для офлайн клиентов.

Недоклиенты

Это обращенцы с более серьезными планами, интересами, намерениями. Они настроены серьезно — пришли к вам в офис, встречались с вами в своем офисе или на нейтральной территории — но, к вашему сожалению, после встречи ничего не купили.
Это те, кого вы не дожали на встрече до покупки.

Задача маркетинга по недоклиентам:

дожимать — как можно скорее — до покупки именно у вас.

Когда я работал директором по маркетингу в агентстве недвижимости «МИАН», мы создали программу «Недоклиенты», куда входило несколько десятков маркетинговых активностей.
Было очевидно, что если потенциальный покупатель дошел до нас, значит он горячий покупатель — и с высокой степенью вероятности он уже был у наших конкурентов или пойдет к ним после встречи с нами.
Не купил у нас во время встречи? — мы тут же включали программу «Недоклиенты» и дожимали «недоклиента» до сделки — или до грустного для нас ответа «извините, я купил в другом месте».

Теперь поговорим о «наших» клиентах, которые «уже да» работают с нами.
Обычно, в компаниях их принято делать по размеру (А, В и С — крупные, средние и мелкие).
Некоторые компании делят своих клиентов по лояльности (лояльные и нелояльные) и времени сотрудничества (старые и новые).

Но маркетинговая мысль не дремлет… деловая жизнь богаче, чем теория, и можно — с прицелом на практическую пользу — выделить среди своих «уже да» клиентов следующие 10 групп покупателей:

Ведущие пользователи

— покупатели, которые для решения своих задач приспосабливают, модифицируют, улучшают продукт вашей компании.

Профессор MIT Эрик фон Хиппель описал этот тип пользователей в книге «Демократизация инноваций» (Democratizing Innovation).
Ведущим пользователям (lead users) удается понять потенциальные новые области применения продукта, прежде, чем это придет в голову кому-нибудь на рынке (и в том числе самому производителю).
Найдите таких пользователей, и вы сможете узнать о том, что будет волновать других покупателей через месяцы или годы.
Ведущие пользователи раньше всех видят новые применения и ниши для продуктов, у них высокая мотивация что-нибудь делать в этом направлении.
Направление весьма практичное — например, у BMW с 2001 года есть программа обучения и сотрудничества с ведущими пользователями. Такой же подход использует компания 3М.

Задача маркетинга:

искать с ведущими пользователями идеи новых продуктов;
улучшать выпущенные продукты, создавать модификации существующих продуктов.

Золотые

— самые ценные для компании клиенты, это те клиенты, которые делают компании оборот или доход. Их также называют ключевыми или стратегическими клиентами.

Задачи маркетинга:

создание программы лояльности, включение в них золотых клиентов. Программы лояльности нужно делать в первую очередь именно для ключевых клиентов. Потеря даже одного такого клиента — трагедия. Порой немаленькая трагедия…;
развитие золотых клиентов. Маркетеры должны плотно работать с КАМами (менеджерами по работа с ключевыми клиентами) и помогать КАМам развивать золотых клиентов (см., например, программу«нАВыроСт»).

Мелочь

— мелкие покупатели, небольшие клиенты с невысокими средними чеками.

Задача маркетинга:

увеличивать средний чек;
растить мелких клиентов (используя программу «нАВыроСт»).

Плохие

Так устроен мир: есть хорошие привычки и плохие, есть полезные продукты и есть вредные. Также и с клиентами — есть плохие клиенты, вредные покупатели, которые компании не нужны.
Нужно смириться с этой идеей: есть клиенты, которые вам не нужны. Плохие клиенты — нецелевые клиенты.

Сейчас большим спросом пользуется книга «Не работайте с м*даками». Она про сотрудников, но давайте признаем, что есть и клиенты — м*даки.

Плохой клиент тот, кто :
• хамит, ведет себя неадекватно с сотрудниками,
• слишком пафосный,
• платит плохо (задержка платежей, дебиторка)
• выносит мозг вам и вашей команде
• дискредитирует вас на рынке
• портит настроение (своей речью, манерами, поведением)
• похититель вашего времени (а время деньги — и упуская время, вы упускаете возможности)
• требует много и сразу (быстро, качественно, недорого), а покупает мало и редко
• всегда и всем недоволен
• уводит в минус при сделке
• перебежчик за низкими ценами

Вы уже сами должны решить, что из этого списка критично для вас, с кем вы не будете/перестанете работать.

У меня есть правило: «Жить слишком коротка, чтобы работать с клиентами, которые мне не нравятся» — и я ему следую.
Всех денег не заработать, а нервы, время и деньги растерять можно.
К тому же природа, как мы знаем, не терпит пустоты — и на место уволенного клиента приходит новый — нормальный, не м*дак.
Ч*до :).

Задачи маркетинга:

не привлекать таких клиентов;
чистить клиентскую базу и помочь менеджерам отдела продаж правильно расставаться с нецелевыми клиентами.

Я серьезно: те, кто расставался (я про личные отношения), знает, что расстаться можно правильно и неправильно. Очевидно, что лучше сделать это так, чтобы «осадка не оставалось» (я люблю на своих семинарах рассказывать, как авиакомпания Southwest Airlines расстается со своими нецелевыми клиентами — они делают это шедеврально).

Пионеры

Или клиенты «новаторы» (или, как их еще называют «ранние пташки») — покупатели, которые с высокой степенью вероятности первыми купят ваш новый продукт или услугу.

Задача маркетинга:

вычислить таких клиентов, создать особые отношения с клиентами-пионерами.

Очень интересная тема. Клиентов-новаторов нужно обязательно выделять в клиентской базе и делать для них особый маркетинг:
— информирование (рассылки, доступ к особой информации…),
— бета-тестирование новинок (вот вам, кстати, еще один тип клиентов: бета- тестер),
— особые условия приобретения,
— статус клиента-новатора (клиенты-пионеры такое любят),
— закрытые ивенты для клиентов-пионеров,
— приглашение на users group (мероприятия, на которых презентуют новинку и наравне с сотрудниками компании выступают клиенты- новаторы, которые эту новинку уже потестили…)…

С помощью клиентов пионеров можно и нужно воздействовать на клиентов — ранних последователей. Для последних очень важно мнение клиентов-новаторов. Получив от последних сигнал «мы попробовали, нам нравится» ранние последователи, как правило, сразу же достают свои кошельки…

Постоянные или лояльные клиенты

это те клиенты, кто с вами в серьез и надолго, «в горе и в радости», несмотря на происки конкурентов и непростую экономическую ситуацию.

Задача маркетинга:

• продавать им по модели ББДЧ (продаем больше, дороже, дольше и чаще);

• поддерживать с ними постоянные хорошие отношения, быть «на связи, в контакте» (помним о поговорке «с глаз долой — из сердца вон!».

Когда я работал в одной западной компании директором по маркетингу российского офиса, мой зарубежный шеф научил меня простому правилу: «Один месяц — один контакт». Я со своей командой должен был каждый месяц придумать оригинальный способ контактировать с нашими постоянными клиентами — поздравления, приглашения, ивенты, подарки, новости…
Правило «один месяц — один контакт», конечно же, не универсальное — но мы легко можем его таким сделать, изменив его на «один период — одно касание» (добавьте свой период — неделя, месяц, квартал….).

Спящие

клиенты, которые покупали, покупали, покупали, покупали… и вдруг перестали («заснули»).

Задача маркетинга:

• вычислять таких клиентов (без CRM тут никак) и будить (письма, рассылки, звонки, спецпредложения, эмоции…) — а то так и бизнес можно проспать .

Статусные

— клиенты с именами, с репутацией, с историей. Такие клиенты украшает портфолио и усиливают репутацию вашей компании.

Порой случается, что приобретение статусного клиента — это «чистый PR» — с невысокой или даже отрицательной экономикой работы с ними. Это в корне неправильный подход (простительный, пожалуй, только при старте работы компании). Клиенты нужны для денег, а не для пафоса.

Задача маркетинга:

• получить и широко использовать отзывы статусных клиентов.

Нужно максимально капитализировать эту историю — делать со статусными клиентами истории успеха и white papers.

Суперпотребители

— клиенты, которые любят ваш бренд, но в отличие от фанатов (порой просто восторгающимися вашими брендами), суперпотребители покупают много, часто и готовы платить дорого (и порой делают это молча).
Прочитайте книгу «Суперпотребители» Эдди Юна (она небольшая и читается на одном дыхании) и вы по-другому посмотрите на эту часть вашей целевой аудитории.

Задача маркетинга:

вычислить суперпотребителей и правильно работать с ними.

Фанаты

— люди, которые очень любят ваш бренд. Они в восторге от всего того, что вы делаете, рассказывают о вас всем и всегда… но не обязательно покупают.

Задача маркетинга:

сделать как можно большее количество потенциальных покупателей фанатами вашего бренда;
постараться продать им что-то (многие дорогие бренды делают для клиентов-фанатов линию косметики или относительно недорогую сувенирную продукцию, которую те могут позволить себе купить).

Конечно же, это список типов клиентов далеко не полон. Встречал я и другие термины:
— развивающие клиенты,
— клиенты — консерваторы,
— креативные клиенты,
— клиенты — визионеры…
Если вдруг вам не хватает работы, то вы можете заняться изучением и этих видов клиентов :).

Теперь перейдем к ненашим клиентам, тем, кто у нас не покупает.
Их можно разделить на две группы — потенциальные (пока ничьи) и чужие (клиенты конкурентов).

Потенциальные

— пока не покупают ни у вас, ни у ваших конкурентов — и причины тому могут быть самые разные.

Задача маркетинга:

применить подход «взращивание», сделать потенциального клиента реальным быстрее, чем это сделают конкуренты.

Чужие

— покупают у ваших конкурентов всё (100% закупок идет через ваших конкурентов) или часть (например, 20% закупа у вас — и 80% у ваших конкурентов).

Задача маркетинга:

применить подход «перехват» (это высший пилотаж маркетинга), увести клиентов у конкурента.

Давайте еще раз посмотри на возможные типы клиентов: сначала с помощью ментальной карты, а потом с помощью таблицы.
Это непривычный подход для многих читателей — зато он рабочий.

Таблица:

Непросто?
А кто говорил, что маркетинг это просто? Зато это чертовски интересно! Смотрите, сколько всего можно сделать!
Можно и нужно.
Так берем — и делаем.

Статус клиента в срм для увеличения продаж

Помогаю руководителям Интернет магазинов

Как выбрать подходящий статус клиента в срм системе. Причем такой, чтобы не только для отчёта, а для увеличения продаж и упрощения работы.

Зачем специальный статус клиента в срм.

Когда клиент сделал с вами касание, вам надо понять, что будете делать дальше. Для этого удобно назвать этого клиента.

Не назвать, что он уже сделал, а назвать, что он должен сделать. Это упростит понимание других шагов.

Приведу пример одной компании-клиента (немного изменив информацию для соблюдения конфиденциальности).

Менеджеры ищут клиентов везде: входящие заявки, соц.сети, выставки, фестивали, разные мероприятия.

Для руководителя важно понять, что сейчас происходит в работе с клиентом и что надо сделать, чтобы была сделка. Для этого нужно выделить 9 статусов.

Возможно в вашем бизнесе можно обойтись и 3 статусами.

Недавно был клиент, у которого было 14 статусов, которые мы сократили до 7. Что значительно упростило работу менеджеров по продаже и улучшило отчет для руководителя.

Вернемся к примеру.

Описание статусов клиентов.

Мы разработали 9 статусов, по которым становится понятно что происходит с клиентом.

Объект
Разработка лида
Контакт/ заинтересовать
Подготовка ко встрече
Встреча
Дожатие сделки
Успешно реализовано
Закрыто не реализовано
Отложено

Каждый статус попадает в таблицу, где есть:

Шаги продавца
Действия продавца на каждом шаге
Критерии перехода дальше. То есть тот результат, который должен получить продавец, чтобы перевести клиента на следующий статус.

Таим образом, получается таблица 4 столбца и 10 строк (1 строка — название и 9 статусов). У нас можно получить эту таблицу.

Совместимость статусов с действиями продавца.

Каждый статус привязан к действиям и результатам продавца. Просмотрев только статус становится понятно, что сделал продавец и что предстоит сделать.

Сбор любой информации и занесение ее в базу данных.

Как только в базе есть сайт, название фирмы, телефон фирмы-клиента, переводим клиента в следующий статус.

Разработка лида

Анализ информации о лиде (возможном клиенте).

Узнать имя директора. Найти его прямой телефон, по которому можно с ним связаться.

Для перехода на другой статус в карточке клиента (в системе) описано:

Бизнес клиента (что продают, каков их рынок)
Сайт или страницы на порталах.
Целевая аудитория клиента.
Конкуренты
Проблемы на сайте клиента.
Решения проблем.
ФИО и телефон прямой ЧПР (человека принимающего решение)

Контакт/ заинтересовать

Созвониться с ЧПР, показать проблемы на сайте.

Выяснить, что еще хочет улучшить клиент.

Показать, что мы можем предложить решения, но надо больше информации.

Собрать максимум информации о клиенте и бизнесе, о его проблемах.

Чтобы перейти на следующий шаг и другой статус клиент должен быть заинтересован в дополнительной информации или встрече.

Подготовка ко встрече

Подготовить решения для проблем клиента.

Если клиент согласился на встречу, переходим на следующий статус. Если нет — на статус ранее и думаем, чем еще заинтересовать.

Встреча

Выяснить, что подходит, что поменять.

Перенести сделку, после встречи, в новый статус.

Встреча проведена с четким результатом. После которого понятно, что дальше делать: подписывать договор, возвращаться к выяснению потребностей, откладывать клиента на позже.

Переход на следующий статус, после устного согласия клиента о сотрудничестве.

Дожатие сделки

Составить комплексное решение.

Подготовить и подписать договор со стороны клиента. Подтолкнуть к оплате.

Условия перехода дальше:

Клиент подписал договор и внес оплату. Проект передан аккаунт менеджеру.

Успешно реализовано

Поддерживать клиента, выяснять его отношение к реализации решения.

Когда реализовали, получить рекомендации о новых клиентах.

Закрыто не реализовано

Сюда переносить всех, с кем не получилось поработать. Возможно, через год можно будет вернуться к ним снова.

Отложено

Откладываем лид по причине не возможности оплатить сейчас, нет потребности, не актуально, нет контакта.

Приглашать на конференции. Присылать полезную информацию по бизнесу клиента, по ситуации на рынке клиента.

Поздравлять с праздниками.

Если удалось заново заинтересовать – переход на встречу или, даже, дожатие сделки.

Для того, чтобы понять, какой статус клиента в СРМ вам указывать, исходите из своих бизнес-процессов. Пример необходимых документов можете получить тут.

Мой любимый Битрикс24

Битрикс24 — отличный сервис для совместной работы! Но надо уметь его настраивать В моем блоге вы найдете информацию о нестандартных способах решения различных задач, а также о том, что нового появляется в Битрикс24!

Настройка CRM: проработка статусов лидов

Получить ссылку
Facebook
Twitter
Pinterest
Электронная почта
Другие приложения

Недавно я писала в своей статье, что при настройке CRM стараюсь много внимания уделять проработке статусов лидов.

Непосредственно в настройке статусов ничего сложного нет. Намного важнее продумать, какими они должны быть и сколько их должно быть.

Грамотная проработка статусов дает руководителям отличный инструмент для контроля работы менеджеров и анализа продаж.

Я для себя сформулировала несколько правил по настройке этого инструмента и попробую описать их в этой статье

Статус — это этап работы с лидом

В любой сфере деятельности можно выделить основные этапы, по которым менеджер должен вести клиента от заявки к заключению сделки. Именно эти этапы и должны быть отражены на шкале статусов лида.

Приведу пример, как можно назвать статусы и определить критерии перевода лида из одного статуса в другой:

Новый: заявка только поступила из какого-либо источника: звонок, сайт, письмо и т.д. Критерий перехода на следующий этап: менеджер увидел заявку и принял ее в работу.
В обработке: ведется работа по выяснению контактных данных и потребностей клиента. Критерий перехода на следующий этап: получены все необходимые контактные данные, определены потребности клиента.
Предложение: ведется работа по подготовке предложения для клиента. Критерий перехода на следующий этап: детали заказа определены, и клиенту предложены условия работы: объем, стоимость и сроки.
«Дожатие»: ведется работа по получению ответа от клиента по предложенным условиям. Критерий перехода на следующий этап: получено согласие или отказ работать по предложенным условиям.
Сконвертирован: клиент принял положительное решение, и работа над заказом продолжается в сделке.
Забракован: работа с клиентом завершена или приостановлена. Лид может быть забракован на любом из этапов. Например, с клиентом не удалось связаться по оставленным контактным данным (этап «В обработке») или клиента не устроили стоимость/сроки (этап «Дожатие»). Удобно использовать несколько статусов «забраковки» клиента. В этом случае каждый статус будет обозначать причину завершения/приостановки работы с клиентом.

На шкале статусов не должны отображаться «действия»

Статусов не должно быть много

При большом количестве статусов теряется их значимость. Деления на шкале становятся очень маленькими, и их становится неудобно переключать. Прежде чем поменять статус, менеджеру каждый раз придется просматривать список доступных вариантов или проверять по инструкции критерии переключения из одного статуса в другой. Это лишняя работа и время. Оптимальное количество статусов: 5-7.
———————————————————————————————————

Порядок статусов

Статусы не должны «пересекаться»

Не должно быть «коротких статусов»

Статусы — это именно значимые (продолжительные) этапы в работе с лидом. Поэтому считаю неправильным создавать статусы, например, «Подготовлено КП» и «Отправлено КП». На подготовку КП иногда уходит достаточно много времени, особенно если применяется индивидуальный подход к клиенту. При этом отправка КП по электронной почте занимает 5-10 минут. Получается, что после того, как КП подготовлено, менеджеру необходимо поменять статус лида, потом отправить КП и ещё раз поменять статус. В итоге в статусе Подготовлено КП лид будет находиться всего несколько минут.
———————————————————————————————————

Статусы должны называться в едином стиле

Обычно статусы называют либо в стиле «что ожидается сделать», либо в стиле «что сделано».
В моем примере статусы скорее показывают, какие действия ожидаются от менеджера («Новый» — ожидается, чтобы лид был принят в работу, «Предложение» — ожидается, чтобы было подготовлено и отправлено КП).
Можно было бы назвать статусы «Обработан», «Отправлено предложение» и т.д.
И тот и другой варианты правильные, главное выбрать один из них и в едином стиле назвать все статусы.

Это основные правила, которых я придерживаюсь при настройке статусов лидов.
Буду рада, если кто-то поделится своими своими идеями, наблюдениями или конкретными примерами настройки статусов для разных направлений деятельности.

Типология клиентов: как понять, кто перед вами, и как себя вести

Надежда Пирогова, Head of Analytics в R:TA , рассматривает типологию клиентов, основанную на классификации Тома Шрайтера, и рассказывает, как вести себя с каждым из представителей этих типов, если он ваш клиент.

Если вы специалист по контекстной или таргетированной рекламой, с некоторой вероятностью вы похожи на меня. Интроверт, стеснительная, не очень хорошо понимает других людей. Если вы легко понимаете людей и находите с ними общий язык, то не читайте дальше.

Типологий людей придумали много. Наша цель — комфортное общение с клиентом, а не глубинное изучение его внутреннего мира, поэтому нам подойдёт цветовая типология Тома Шрайтера. Том Шрайтер более 30 лет занимается MLM (не будем обсуждать сетевой маркетинг как таковой) и получил большой опыт общения с самыми разными людьми. Эффективное общение — это один из столпов сетевого маркетинга, поэтому доверимся ему.

Итак, Том Шрайтер делит людей на четыре типа:

Красные.
Желтые.
Синие.
Зеленые.

Красные

Красные всегда знают, что надо делать и как это делать правильно. Любят давать советы окружающим, даже если их не просили. Могут выглядеть (да и являться) авторитарными. Говорят обычно четко и громко. Не любят «воду», могут разозлиться.

Часто становятся руководителями и начальниками. Их рабочее место тоже выдает «красный» характер: вещи разложены по стопкам, на стенах висят дипломы и грамоты.

Сильные стороны:

любят конкуренцию и соревнования;
готовы брать сложные и нетривиальные задачи;
обычно хорошие руководители;
говорят то, что думают;
эффективные работники;
хорошие организаторы.

Слабые стороны:

бывают упрямы, чтобы их переубедить, нужны очень сильные аргументы;
могут давить на вас авторитетом и «я знаю, как надо»;
периодически доминируют над подчиненными и подрядчиками;
иногда задевают чувства других людей;
могут не слушать вас, если ваши идеи не совпадают с его идеями;
не выносят рутины.

Как себя вести

В общении:

относитесь к нему очень вежливо и с уважением;
говорите без воды, не загружайте его;
уважайте его прямолинейность, будьте готовы к вопросам «а зачем мне это» и «что мне это даст»;
не давите на него и не пытайтесь манипулировать, это может вывести его из себя, он сам должен сделать выбор и ощутить, что он принял это решение;
выполняйте сроки и договоренности всегда, для красного это критически важно;
регулярно проводите статусы, где рассказываете, что вы делаете, дайте ему почувствовать контроль над ситуацией.

В презентации или отчете:

четко выделите цели и план их достижения;
пропишите, как эффективна будет ваша работа с конкретными цифрами;
уберите информацию не по делу.

Желтые

Добрые, заботливые, дружелюбные люди. Легко заводят друзей и новые знакомства. Заботятся об окружающих, делают для них больше, чем для себя. Избегают конфликтов, любят безопасное и комфортное окружение. Их легко представить в роли заботливой бабушки, которая нальет вам чаю и предложит печенья.

Обожают помогать окружающим. Поддерживают долгие отношения со знакомыми.

На рабочем столе таких людей можно найти фотографии семьи и детей, мотивирующие картинки и фото с корпоратива.

Сильные стороны:

последовательные;
лояльные;
ориентированы на командную работу;
хорошо слушают;
заботятся об окружающих.

Слабые стороны:

нерешительные;
могут быть слишком мягкими из-за своей доброты;
избегают конфликтов;
боятся перемен;
в стрессовой ситуации включается конформизм.

Как себя вести

В общении:

не делайте резких движений, все изменения должны быть плавными, прогнозируемыми;
постоянно держите с ним связь, рассказывайте, как идет проект;
будьте готовы к частым звонкам, выслушивайте его, поддерживайте, успокаивайте;
включайтесь эмоционально в общение с клиентом, покажите, что понимаете его чувства, заботьтесь о нем.

В презентации/отчете:

показывайте план действий, чтобы клиент чувствовал стабильность и спланированность;
демонстрируйте постепенные, но стабильные улучшения.

Синие

Синие — это люди логики. Они опираются на данные при принятии решений, доказательства им нужны логические, а не эмоциональные. Любят во всем разобраться, докопаться до сути. Им нравится точность, стандартизированность и инструкции.

Сильные стороны:

внимательные и аккуратные;
дисциплинированные;
системные;
осторожные.

Слабые стороны:

могут медленно принимать решения, если им кажется, что данных мало;
бывают занудны;
бывают недоверчивы и скептичны;
могут тормозить процессы из-за своей скрупулезности.

Как себя вести

В общении:

соблюдайте дистанцию, не нужно слишком близко с ним общаться и пытаться дружить;
общайтесь в деловом стиле;
в общении опирайтесь на логику, а не на эмоции;
давайте ему максимально подробную информацию о проекте;
позволяйте ему блеснуть своими знаниями, задавайте вопросы, на которые он сможет ответить и показать экспертность;
никогда не пытайтесь его обмануть.

В презентации/отчете:

дважды проверьте все на предмет ошибок и опечаток;
ваши выводы должны следовать из данных;
показывайте кейсы;
демонстрируйте свою внимательность к цифрам и данным.

Зеленые

Зеленые — это клиенты, направленные на других людей. Они очень ценят человеческие взаимоотношения, теплоту и неконфликтную среду. Для них важно мнение окружающих, они любят советоваться и обсуждать. Часто становятся хорошими профессионалами в своей сфере, но из-за постоянных обсуждений с коллегами так может не казаться.

Сильные стороны:

хорошо выполняют рутинную работу;
преданные;
сглаживают конфликты;
поддерживают хорошие отношения в коллективе;
надежные.

Слабые стороны:

в стрессовой ситуации склонны к соглашательству;
могут быть пассивными;
им сложно отказывать.

Как себя вести

В общении:

покажите, какие гарантии вы ему даете;
не говорите только о делах, проявите интерес к его личности;
поддерживайте неформальное общение;
не злоупотребляйте его помощью;
давайте подтверждение и одобрение его действий.

В презентации/отчете:

добавьте советы и рекомендации;
добавьте выводы, что все хорошо (если все и правда хорошо);
четко обозначьте следующие шаги.

Типичные реакции

Идеальные проекты встречаются редко. Часто возникает недопонимание или какая-то конфликтная ситуация. По поведению клиента можно четко увидеть его тип и выбрать соответствующую тактику поведения.

Пример: вы перепутали посадочные и две недели вели трафик вообще не туда. Клиент это сам выяснил и теперь очень недоволен.

Поведение красного: будет агрессивно топать ногами, упрекать в непрофессионализме и халатности. Красный страшен в гневе.

Ваш ответ: спокойно признайте свою ошибку и скажите, что вы будете делать, чтобы этого больше не повторилось. Не нужно долгих эмоциональных извинений и расшаркиваний.

Поведение синего: будет выяснять, почему так вышло, кто виноват, какие были алгоритмы работы и какой чек-лист нужно завести, чтобы такое больше не повторялось.

Ваш ответ: скажите, почему так вышло и какие шаги вы предпримете, чтобы больше такая ситуация у вас не возникла. Расскажите про ваши чек-листы и алгоритмы работы, предложите ему дать комментарий по ним.

Поведение желтого: не будет устраивать сцен, но будет расстроен. Ему может показаться, что вам нет дела до него и его проекта.

Ваш ответ: эмоционально извинитесь и успокойте его. Покажите, что это досадная ошибка, а не следствие вашего наплевательского отношения к проекту.

Поведение зеленого: как и желтый, не будет устраивать бурных сцен, но предпочтет детально обсудить это.

Ваш ответ: вам нужно четко ответить ему, какие гарантии вы можете дать ему, что такая ситуация больше не повторится.

Вместо заключения

Любая типология упрощает человека. Люди устроены сложнее, чем их описывает цвет. Эта статья не претендует на истину в последней инстанции. Моя цель — дать ориентиры, которые помогут выбрать правильное поведение. Если вы хотите лучше общаться с клиентами, советую почитать эти книги: