Предприятия внедрившие проектный офис - Sps-Studio.ru

Предприятия внедрившие проектный офис

На сегодняшний день проектный подход постепенно становится новым трендом не только в бизнес-среде, но и в государственных структурах. Уже президент говорит о необходимости внедрения проектного управления на государственном уровне, количество внедренных проектных офисов в компаниях растет год от года, конференции по проектному управлению собирают…

Предприятия внедрившие проектный офис

Проектный офис

На сегодняшний день проектный подход постепенно становится новым трендом не только в бизнес-среде, но и в государственных структурах. Уже президент говорит о необходимости внедрения проектного управления на государственном уровне, количество внедренных проектных офисов в компаниях растет год от года, конференции по проектному управлению собирают большое количество участников. Но стоит отметить, что внедрение проектного офиса далеко не панацея – эффективность проектного управления и достижение целей компании весьма разнятся. Нет какого-то одного секрета успеха – многое зависит от корпоративной культуры компании.

Можно встретить различные определения проектного офиса, но в целом проектный офис представляет собой определенную структуру компании, которая призвана поддерживать управление проектами, а также стандартизировать и внедрять единую методологию управления.

Далеко не все компании приходят к необходимости организации проектного офиса (да и не всем он необходим). Но есть определенные условия, при которых стоит задуматься об организации проектного офиса.

Когда текущие задачи переходят в формат проекта, у него есть ответственный руководитель, а со временем количество таких проектов, а вместе с этим и руководителей, растет. Эффективность варьируется от исполнителя к исполнителю. Отчетность по каждому проекту каждый руководитель предоставляет отдельно. И, как правило, в этот момент в происходящих процессах можно наблюдать следующие проблемы:

  • Отсутствие необходимого уровня системности.
  • Зачастую проекты несут одни и те же функции, дублируя друг друга.
  • Или же, наоборот, их функции вступают в конфликт.
  • Отсутствие единых форм, в первую очередь отчетности, и, как следствие, отсутствует консолидированный контроль над проектами.

На данном этапе внедрение проектного офиса поможет внести ясность в текущие процессы.

Важно понимать, что внедрение проектного офиса не принесет компании быстрых сиюминутных результатов и какой-либо поддающейся исчислению экономии. Но при грамотной организации проектный офис дает компании ощутимый положительный эффект в перспективе от 6 месяцев до 2-х лет.

Проектный офис позволяет компании:

  • Оптимизировать процессы, правильно расставить приоритеты, навести порядок в управлении проектами, отказаться от лишних действия, противоречащих стратегии компании.
  • Установить ответственных за результаты.
  • Оптимизировать затраты, время и ресурсы, затраченные на проекты.
  • Стандартизировать все процессы, что позволяет не начинать каждый раз проект с нуля, а использовать шаблоны с определенным порядком задач и работ. Это также позволяет предвидеть возможные узкие места и работать с рисками.
  • Упростить процесс ведения документации, а также доступ к необходимой информации.
  • Улучшить процесс коммуникации между сотрудниками в компании, а также повысить их мотивацию и лояльность, а также профессиональный уровень.

Внедрение проектного офиса – достаточно дорогое удовольствие, и для тех компаний, у которых мало или нет важных для организации проектов, встает вопрос об экономической целесообразности данного мероприятия.

Зачастую при создании проектного офиса за неимением выбора руководителем делают сотрудника, который не обладает достаточными компетенциями в управлении проектами. Или же приглашают стороннего специалиста, хорошо разбирающегося в теме проектного управления, однако совершенно «плавающего» непосредственно в специфике работы организации.

При подобных вариантах организации проектного офиса неминуемо встанет вопрос о его эффективности и последующем перезапуске.

Важно понимать, что проектный офис, и строящийся с нуля, и переорганизовывающийся из имеющегося, это подразделение, которое необходимо встроить в живые процессы компании, что ведет за собой существенное перераспределение ресурсов и полномочий внутри компании. Недостаточно просто переписать регламенты – для того, чтобы они соблюдались, нужно формировать новый взгляд у сотрудников, доказывать целесообразность новых процессов. Другими словами, формировать новую культуру компании, что неминуемо встретит сопротивление устоявшейся системы.

В этой ситуации необходимо спланировать нововведения по всем направлениям, выявить и проработать все риски, выделить все заинтересованные стороны и разработать план мероприятий по внедрению проектного офиса. Такой подход через какое-то время даст свои плоды – новые процессы с течением времени приживаются в компании, и сотрудники уже даже не представляют, как ранее без них обходились, но всё же на это требуется время.

На сегодняшний день распространение проектных офисов еще не столь велико, чтобы можно было собрать статистику. С течением времени наберется необходимый объем данных, проанализировав который, можно будет сделать выводы об эффективности использования данного метода.

Однако, можно в общих чертах отметить положительное влияние внедрения проектного офиса на различных уровнях компании:

  • Стратегический уровень: проектный офис дает возможность сконцентрировать ресурсы компании на основных направлениях ее развития.
  • Тактический уровень: проектный офис дает систему, благодаря которой управление становится прозрачным и понятным, а результат деятельности предсказуемым.
  • Операционный уровень: проектный офис снимает неопределенность, внося ясность в реализацию проекта – благодаря прописанным процедурам все знают, что необходимо делать в той или иной, в том числе проблемной, ситуации.

Также стоит отметить, что внедрение проектного офиса приводит к увеличению ценности компании в целом за счет снижения рисков, оптимизации ресурсов, бюджетов, а также снижения сроков реализации проектов.

При правильно организованном и внедренном проектном офисе система управления совершенствуется, что непременно будет способствовать достижению поставленных в проектах задач, а также получению необходимых и своевременных результатов.

Стратегия прорыва Часть 4. Проектный офис

У нас в России все только людьми можно сделать, и всякое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту: как только отпустишь его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется и люди распускаются и расходятся.

Обер-прокурор Синода К. П. Победоносцев

В этой статье мы обещали уделить внимание проекту «Постановка проектного офиса». Напомним, что результатом программы «Стратегия прорыва» или программы «Проектные мастерские», рассмотренных во второй и третьей частях, является набор проектных инициатив, которые прошли утверждение на совете директоров и готовы к исполнению в виде реальных проектов. В одном из таких проектов мы рекомендовали рассмотреть возможность организации и запуска проектного офиса на предприятии.

Зачем нам проектный офис

В своей практике мы сталкивались с двумя ситуациями. Первая – проектный офис в организации уже существует, но руководство считает, что эффективность его мала и его необходимо перезапустить. Вторая – проектный офис отсутствует и его надо создать.

Несколько слов о первой ситуации. Почему это происходит с проектным офисом, а не с бухгалтерией или ИТ-подразделением? Конечно, вариантов достаточно много, опустим случаи с неадекватными руководителями и укажем две часто встречающиеся проблемы. Во-первых, проектная технология – это одна из самых дорогих управленческих технологий и если организация еще не «доросла» (мало проектов, нет ценных для организации проектов, нет проектов, имеющих значительные риски, нет задачи целевого развития), то применять «монитор для забивания гвоздей» экономически нецелесообразно. Во-вторых, очень часто при создании проектного офиса его руководителем либо ставят сотрудника компании, не имеющего соответствующих компетенций, либо приглашают наемного специалиста, который хорошо знает тему управления проектами и даже имеет международный сертификат, но не понимает, как работают процессы в организации, и не располагает компетенциями и опытом в проектах трансформации или изменения бизнеса.

Почему это важно? Проектный офис не просто подразделение, а подразделение, которое необходимо интегрировать в живые процессы организации и которое производит существенное перераспределение властных полномочий среди руководителей высшего звена. Внедрение проектного управления меняет и культуру организации от процессной к результативной. То есть, просто написав регламент по управлению проектами, вы не заставите организацию его соблюдать. Надо формировать новый взгляд, новые процессы и доказывать их ценность, причем вам придется лицом к лицу столкнуться с сопротивлением системы, а это не просто в эмоциональном плане и не каждому дано пережить без потерь.

Что делать в такой ситуации? Подойти к ней системно. Спроектировать изменение: выявить все риски, все заинтересованные стороны и разработать набор мероприятий по нескольким направлениям, таким как персонал, процессы, документирование, коллегиальные органы и другие.

Тут вспомнились слова одной старой песни:

Что нам стоит дом построить,

Просто вырыть котлован,

А потом приладить рельсы,

И пустить по рельсам кран.

И в хорошую погоду

Провести тепло и воду.

Начать и кончить новый дом.

Ну а после проектирования просто взять и выполнить то, что запланировали, но вернемся к ситуации номер два.

Для чего создавать проектный офис, если его нет? Конечно, все зависит от потребности организации в централизованной системе управления проектами как с точки зрения контроля, так и с точки зрения стратегического и финансового планирования. По нашему опыту, любая из программ подготовки стратегических проектов дает в среднем от 10 до 50 полноценных проектов как производственного, так и организационного характера. Как построить единую систему отчетности и унифицировать отчеты, как на регулярной основе производить мониторинг прогресса проектов, как анализировать состояние проекта и выявлять проблемы?

Но есть и еще один момент, на который следует обратить внимание. За время формирования стратегических проектов по любой из программ подготовить весь потенциально участвующий в планируемых проектах персонал невозможно, тем более невозможно наработать практический опыт. Для компенсации этих рисков, а также для внедрения корпоративной системы управления проектами и необходимо создавать проектный офис.

Напомним, что проектный офис – специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки управления проектами (программами и портфелями), а также для стандартизации и внедрения единой методологии управления. К сожалению, у нас нет возможности описать в статье всю методологию по созданию и развитию проектного офиса, оставим это за скобками, но желающие могут найти большое количество материалов в открытых источниках.

Как встроить проектный офис в работу организации

При организации проектного офиса не существует типовых решений. Это каждый раз уникальный проект, у которого нет универсального подхода – делай так и все получится. Структура проектного офиса зависит от специфики самого предприятия, его организационной системы, стиля и методов управления, содержания, типа и масштаба проектов и прочих условий. Путь создания и развития проектного офиса не будет легким и однозначным, необходимо подготовиться к серьезному сопротивлению, которое проявит управленческая система. В каждый момент времени вам придется доказывать нужность и дееспособность этой структуры. Приятная новость состоит в том, что обязательно через какое-то время новые процессы приживаются на предприятии, и оно уже не представляет, как могло раньше обходиться без них, но это произойдет не быстро. Условно можно выделить следующие этапы организации проектного офиса.

Первый этап. Диагностика. В результате диагностики определяется, нужен ли компании проектный офис, какие функции являются преобладающими, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончании проведения диагностики готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели.

Второй этап. Разработка концепции и структуры проектного офиса. На основе полученных результатов первого этапа разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам организации. По нашему опыту, самым не простым для этого этапа является формулирование отсмартованной цели проекта «Постановка проектного офиса». С годами мы пришли к простой логике: успешность проектного офиса напрямую связана с успешностью исполнения проектов, а потому, если проектный офис достигает результата в 70% завершенных проектов от всего количества сопровождаемых проектов, то мы склонны считать, что он состоялся.

Третий этап. Определение стандартов и методологии проектного офиса. В зависимости от стратегии и долгосрочных целей организации определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача – определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

Четвертый этап. Адаптация стандартов и методологии. Ни один стандарт, ни одна методика не будет внедрена в вашу организацию напрямую, поэтому крайне важно адаптировать выбранные за основу стандарты и методологии к культуре и процессам вашей организации. Основной принцип остается тем же: берите только то, что вам действительно нужно в текущий момент, остальное нарастите в процессе развития.

Пятый этап. Планирование организации проектного офиса. Организация проектного офиса тоже проект, который необходимо спланировать перед реализацией. Причем необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, скорректировать этапы и контрольные точки, учесть риски. На этом этапе потребуется проектирование и реинжиниринг процессов с учетом вновь создаваемого подразделения и новых функций участников проектной деятельности.

Читайте также  Увольнение при реструктуризации предприятия

Шестой этап. Подбор проектного персонала. Подбор персонала одна из самых сложных, на наш взгляд, задач. С одной стороны, вам необходимо подобрать персонал для работы самого проектного офиса. С другой – обеспечить персоналом проектные команды в организации.

При подборе персонала в проектные команды необходимо учитывать, что команда может состоять как из специалистов компании, так и из персонала, привлеченного на аутсорсинг или из внешних экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение своего и привлеченного проектного персонала с учетом их компетенций.

Седьмой этап. Обучение проектного персонала. На этом этапе проводится обучение руководящего состава и участников проектной деятельности. Целесообразно проводить обучение общей методологии всех сотрудников компании, чтобы выровнять их уровень понимания корпоративной системы управления проектами, а также выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов. К сожалению, это не всегда возможно.

Еще один важный момент встраивания проектного офиса в структуру организации – правильное и четкое распределения полномочий и ответственности между участниками проектной деятельности. Такое распределение необходимо закрепить в виде матрицы ответственности или в другом нормативном документе.

Положительные эффекты использования проектного офиса

К сожалению, дать объективную оценку использования проектных офисов невозможно, в связи с тем, что они только начинают распространяться. Вероятно, спустя два-три года накопится необходимый объем статистики и тогда можно будет делать какие-то выводы.

Можно выделить несколько уровней, на которых проявляются ценностные характеристики. Так, для стратегического уровня основной ценностью является возможность концентрации ресурсов организации на важнейших направлениях развития. Для тактического уровня ценностью становится прозрачная и понятная система управления, которая позволяет получить прогнозируемый результат. Для оперативного и операционного уровня ценность состоит в снятии неопределенности и возникающих при реализации проекта проблем. Все знают, что и в какой ситуации следует делать.

Можно отметить, что использование проектного офиса положительно влияет на добавленную стоимость в организации за счет оптимизации загрузки ресурсов, уменьшения влияния рисков, снижения сроков выполнения проектов и оптимизации бюджетов.

Если говорить о ценности проектного офиса в цифрах, то объективных данных в открытых источниках тоже практически нет, вероятно, потому, что никто не задавался целью сравнить работу с проектами в организации с проектным офисом и без такового. Тем не менее на основании различных опросов, которые делают профильные компании и общественные организации, можно говорить о следующих эффектах, полученных на разных предприятиях:

● На 45 % больше проектов, которые соответствуют целям организации.

● На 27% ниже количество неудачных проектов.

● На 31% увеличивается удовлетворенность заказчиков.

● На 18% быстрее осуществляются проектные работы.

● На 28% увеличивается количество проектов, выполненных в рамках бюджета.

Вместо заключения

Дальнейшие выводы можно делать самостоятельно. Понятно, что просто создание подразделения никак не изменит вашу организацию, но вы с вашей энергией и компетенциями, имея на вооружении проектную технологию, точно сможете добиться существенных положительных результатов.

В следующей статье из цикла «Стратегия прорыва» мы расскажем об очень простом, понятном, быстро и интуитивно внедряемом инструменте управления проектами в помощь проектным офисам и руководителям проектов – технологии контрольных точек. Одной из важных ценностей, на наш взгляд, является то, что данную технологию можно внедрить в организации, где никогда не было проектного подхода и нет сотрудников и руководителей, готовых специализированно обучаться проектной науке.

Организация офиса управления проектами

Процесс создания корпоративной системы управления проектами неразрывно связан со становлением таких ее компонентных атрибутов, как специализированная информационная система и проектный офис. КСУП возникает в компании далеко не сразу, как только проектная практика начинает применяться в коммерческой организации. Соответственно, и выделение проектных офисов в отдельные подразделения происходит только на определенном этапе развития новой парадигмы управления.

Предпосылки для возникновения проектного офиса

Понятие проектного офиса к нам пришло, как обычно, из международных стандартов и опыта. Руководство PMBOK (5-ая редакция) рассматривает под таким органом организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами. Стандарт допускает множественность вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур. В практике и в литературе рассматриваемое нами подразделение может называться по-разному, вот несколько вариантов:

  • служба управления проектами;
  • офис управления проектами;
  • офис проекта;
  • проектный офис;
  • Project Management Office (PMO) – в англоязычной интерпретации термина.

Некоторые авторы разводят понятия проектный офис и офис управления проектами, мотивируя разным уровнем приписанных к ним объектов управления. Я же предлагаю считать все эти названия синонимами для простоты повествования, поскольку главенствует содержание, а не наименование. Содержательно проектный офис представляет собой структурное подразделение, формируемое на постоянной основе для целей поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектами.

Организация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения КСУП в компании. Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководству предприятия становилась очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае КСУП была развита хотя и не высоком уровне, но регламентация выполнения проектов уже действовала. Когда число одновременно выполняемых проектов превысило 50, резко упало соблюдение намеченных сроков, фактические бюджеты стали «зашкаливать» в сравнении с планами.

Во втором случае регламентирующих документов было немного, автоматизация проектной деятельности практически отсутствовала, проект-менеджеры действовали в ситуации постоянного цейтнота и дефицита ресурсов, отчетности добиться от них было трудно. Действовала функциональная организационная модель реализации проектов. Естественно, процент неуспешных проектов, «зависших» мероприятий был значителен, сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения КСУП.

Организационный проект внедрения КСУП имеет серьезную IT-составляющую, относится к высокорисковым задачам из-за вероятного сопротивления функциональных руководителей и сложностей придания ему должного приоритета. Для того чтобы внедрение новшеств было успешно, а проектный офис эффективен, руководство должно проявлять лидерскую позицию проактивного типа. Первый руководитель в этом случае действует убедительно, заинтересованно, подает личный пример в исполнении регламентов и требует от сотрудников четкого взаимодействия со специалистами РМО.

Этапы развития проектных офисов

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая.

В своем становлении и развитии PMO проходит через следующие основные этапы.

  1. Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
  2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.
  3. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.
  4. Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.
  5. Этап стратегического управления портфелем. РМО начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.

Задачи и функции проектных офисов

Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании. Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП. И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. Основные задачи, решаемые РМО, заключаются в:

  • содействии успешному завершению максимального числа проектов;
  • оказании помощи в снижения длительности проектных мероприятий;
  • упрощении доступа участников проектной деятельности к необходимой информации;
  • обеспечении соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности;
  • содействии PM в достижении практических результатов выполняемых задач.

В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

На предложенной схеме показано, что проектные офисы созданы на уровне двух департаментов: развития и Ай-Ти. Такое бывает достаточно часто, потому что в переходные периоды развития бизнеса часто необходимо сменить платформу КИС, что требует переделки отдельных программных решений как в сотрудничестве с вендором, так и самостоятельно. А это связано с целым пулом проектов сферы информационных технологий. И мы с вами знаем, что сама по себе автоматизация необходимый эффект не приносит. Ее обязательно должны предварять организационные преобразования, регламентация и модификация системы управления, начиная со стратегии, BSC, развития системы бюджетирования и т.д.

Поэтому портфелю IT-проектов сопутствуют проекты организационного развития и прочих управленческих преобразований. Кроме того, ряд проектов, носящих масштабный характер, может требовать отдельного администрирования и создания собственных РМО. Начинается же любое развитие КСУП с одного единственного офиса, который курирует либо первый руководитель, либо его заместитель. Все эти офисы проектов могут действовать вместе в условиях единой методологии. Функции проектного офиса в свой состав включают элементы, зависящие от целевой установки их деятельности. При их наборе используются принципы системности и соразмерности. В конце раздела я привожу несколько примеров таких составов.

Расчет экономической эффективности введения PMO

Любой руководитель компании, решаясь на организационные преобразования, должен четко осознавать, какие выгоды они способны принести. Как выявить экономический эффект, который способен принести проектный офис при его выделении? Для ответа на этот вопросы мы должны использовать общие принципы оценки эффективности ИП, состав которых приведен в статье, посвященной подходам к эффективности инвестиционного проекта. В частности, следует учитывать принцип учета иных внеэкономических эффектов и принцип сопоставления альтернативных проектных и непроектных стратегий. Рассмотрим полный состав ожидаемых эффектов от введения РМО без акцента на их экономическую природу:

  • уменьшение числа реализуемых проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;
  • выставление приоритетов проектной реализации согласно стратегии;
  • увеличение процента успешно выполненных проектов;
  • сокращение сроков реализации;
  • сокращение сверхбюджетных инвестиционных расходов;
  • рационализация процессов использования и распределения ресурсов и сопутствующий эффект экономии инвестиционных бюджетов;
  • стандартизация и унификация процессов реализации проектных мероприятий;
  • упрощение доступа к информации всех участников мероприятий, повышения уровня коммуникаций;
  • эффект концентрации PM на основных задачах проекта без отвлечения на рутину;
  • снижение трудоемкости ДОУ и координации проектной практики.
Читайте также  Аффилированное предприятие что это?

Учесть экономический параметр эффективности от внедрения проектных офисов позволяет альтернативный показатель экономической эффективности – ROI. Рассмотрим пример создания офиса управления проектами компании среднего уровня, действующей на рынке медицинских услуг. В компании, имеющей 6 филиалов в одном из городов-миллионников России, ежегодно выполняется до 60 проектов, из которых более 30 относятся к проектам внедрения новых высокотехнологичных услуг.

Выше приведен пример расчета показателя ROI, который условно вычленяется из общего значения рентабельности инвестиций, выполняемых компанией в связи с вводом в действие проектного офиса. В нашем примере видно, что анализ проводился на протяжении трех лет с момента организации РМО. Практика показывает, что внедрение эффективного офиса проектов занимает период от полугода до 2-х лет. Списком приведены найденные в ходе анализа измеряемые эффекты, они активно стали проявляться на второй расчетный период, но уже на первом году удалось резко сократить число проектов, не соответствующих стратегии. В целом же мы видим, что почти на 9% показатель ROI улучшился благодаря организационным изменениям в проектном управлении.

Обзорная статья на тему создания и развития офиса управления проектами подходит к концу. Многие вопросы рассмотреть в ней мы не успели: например, какими компетенциями должен обладать руководитель офиса, и кого лучше назначать на эту должность. Однако в целом понимание сущности набирающего популярность органа управления проектами пришло. Я уверен, что проектный офис является естественным структурным решением для компании, достигшей определенного уровня зрелости. При этом важно, чтобы наполнение его деятельности новыми задачами было выгодным и эффективным.

Предприятия внедрившие проектный офис

ГОСТ Р 58305-2018

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Project management system. Project management office

Дата введения 2019-06-01*
_______________
* См. ярлык «Примечания» .

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН АНО «Центр оценки и развития проектного управления» совместно с ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Интерэкомс»), Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации, Ассоциацией специалистов и организаций в области управления проектами «Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», привлеченными экспертами

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает цели, задачи, типы и функции проектных офисов.

Настоящий стандарт применяют при создании и развитии проектных офисов в организациях и используют совместно с ГОСТ Р 58184, ГОСТ Р 54869, ГОСТ Р 54871, ГОСТ Р 54870, ГОСТ Р ИСО 21500, ГОСТ Р ИСО 21504.

Настоящий стандарт может использоваться:

а) руководителями и сотрудниками организаций, которые хотят создать и развивать проектные офисы для повышения эффективности управления проектной деятельностью;

б) руководителями и сотрудниками организаций, которые хотят внедрить, поддерживать и улучшать систему менеджмента проектной деятельности;

в) руководителями компонентов проектной деятельности;

г) лицами, которые заинтересованы в едином понимании концепций и терминологии, используемых при создании и развитии проектных офисов;

д) лицами, которые проводят консультации и обучение по системе менеджмента проектной деятельности, участвуют в ее оценке и развитии;

е) разработчиками систем менеджмента проектной деятельности.

Настоящий стандарт применим для проектных офисов любого масштаба и в любых отраслях.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р 54869 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ Р 54870 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ Р 54871 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

ГОСТ Р 58184 Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения

ГОСТ Р ИСО 21500 Руководство по проектному менеджменту

ГОСТ Р ИСО 21504 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 проектный офис: Временная или постоянная организационная единица, создающая условия для повышения эффективности проектной деятельности, обеспечения целесообразности и результативности компонентов проектной деятельности.

Примечание — Проектный офис не является коллегиальным органом управления.

3.2 проектный комитет (высший координационный орган по проектной деятельности): Высший коллегиальный орган по управлению проектной деятельностью организации.

3.3 проектная деятельность; ПД: Деятельность, осуществляемая в организации в виде проектов, которые могут объединяться в программы и портфели проектов, и включающая, в случае необходимости, связанные мероприятия.

3.4 профиль проектного офиса: Комбинация ключевых характеристик проектного офиса.

3.5 компоненты проектной деятельности; компоненты ПД: Проект, программа, портфель проектов, а также связанные мероприятия, которые являются объектами управления в рамках проектной деятельности.

3.6 система менеджмента проектной деятельности; СМПД: Cовокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для постановки целей и обеспечения эффективности проектной деятельности в организации, являющаяся частью единой системы менеджмента организации.

4 Роль проектного офиса в системе менеджмента проектной деятельности организации

4.1 В российской и международной практике для обозначения проектных офисов используются разные термины в зависимости от выполняемых функций и места в организационной структуре, такие как: корпоративный проектный офис, стратегический проектный офис, управляющий проектный офис, офис управления проектами, проектный офис, офис управления программой, офис управления портфелем, центр управления проектами и т.д.

В настоящем стандарте используется термин «проектный офис», так как он наиболее широко применяется как в частном, так и в государственном секторах экономики РФ. При этом проектные офисы в различных организациях и условиях функционирования могут кардинально различаться.

В настоящем стандарте описаны типы и функции проектных офисов.

4.2 Цель проектного офиса

Цель проектного офиса — создание условий для обеспечения:

а) целесообразности компонентов ПД, т.е. для:

— отбора компонентов ПД, приносящих наибольшую выгоду организации и наиболее соответствующих ее стратегии;

— отмены, приостановления и завершения (в том числе досрочного) компонентов ПД, не соответствующих критериям целесообразности;

— сохранения их актуальности и ценности для реализации;

б) эффективности проектной деятельности, т.е. для использования процессов, методик, инструментов, практик, организационных структур, позволяющих реализовывать компоненты ПД быстрее, меньшими финансовыми и человеческими ресурсами, либо при заданных ресурсах реализовывать более сложные компоненты ПД;

в) результативности компонентов ПД, т.е. для их реализации в соответствии с согласованными параметрами, в том числе содержанием, качеством, сроками, стоимостью, установленными требованиями и ограничениями, с удовлетворением либо превышением ожиданий заказчиков.

4.3 Задачи проектного офиса

Задачами проектного офиса могут являться:

1) создание, поддержка и развитие работающей системы правил проектной деятельности;

2) создание и поддержка работающей системы принятия решений и координации участников проектной деятельности;

3) организация управления знаниями и содействие формированию необходимых компетенций участников проектной деятельности;

4) управление выделенными компонентами ПД и (или) принятие отдельных решений по ним;

5) централизованное выполнение проектных функций;

6) создание комфортной среды для участников проектной деятельности;

7) оптимизация выполнения процессов проектной деятельности.

4.3.1 Создание, поддержка и развитие работающей системы правил проектной деятельности

Решение данной задачи предполагает разработку, внедрение в практику (в том числе посредством оказания методической поддержки), контроль исполнения и корректировку правил проектной деятельности, включающих также описание ключевых терминов, процессов, проектных ролей, функций, полномочий и ответственности органов управления проектной деятельностью.

Работающая система правил позволит упростить коммуникации между участниками, создать единый понятийный аппарат, избежать необходимости повторных переговоров относительно установленных правил и принципов, снизить транзакционные издержки, зависимость от человеческого фактора и упростить и ускорить принятие решений за счет их типизации, обеспечить фиксацию и распространение успешных практик.

Работающая система правил подразумевает:

— ее применение на практике;

— постоянную адаптацию к меняющимся условиям и культуре организации;

— непрерывное улучшение, в том числе на основе имеющихся успешных практик, обратной связи участников проектной деятельности;

— снижение количества правил, которые не могут быть внедрены по объективным причинам;

— согласованность с иными правилами организации, интеграцию в общую систему.

Правила могут быть зафиксированы в нормативных и методических документах организации (положения, регламенты, инструкции, требования, шаблоны и т.п.).

Для упрощения восприятия и применения правил необходимо дополнять обязательные требования рекомендациями, разъяснениями, наглядными материалами.

Проектный офис должен обеспечивать методическую поддержку участников проектной деятельности, что предполагает их консультирование, организацию методических семинаров и использование иных способов распространения и разъяснения установленных правил.

4.3.2 Создание и поддержка работающей системы принятия решений и координации участников проектной деятельности

Решение данной задачи предполагает в том числе:

— определение требований (в зависимости от уровня управления) к составу, качеству и порядку предоставления информации, к принимаемым решениям. Информация должна быть полной, объективной, актуальной, непротиворечивой, достоверной, детализированной до необходимой степени. Требования к оформлению и способы передачи информации определяются в соответствии с потребностями лиц, принимающих решения, и поставленными задачами;

— организацию предоставления участникам проектной деятельности, принимающим решения, необходимой и достаточной информации. К такой информации в том числе относятся: раннее предупреждение об отклонениях, проблемах и рисках, сведения о неразрешенных проблемах и конфликтах (их эскалация), а также предлагаемые варианты решений;

— координацию взаимодействия участников проектной деятельности, связанную с принятием необходимых решений на соответствующем уровне управления;

— организацию работы органов управления проектной деятельностью, включая подготовку, согласование, представление необходимых материалов к заседаниям;

— организацию контроля исполнения принятых решений, а также принятия мер при их неисполнении.

Для решения данной задачи проектный офис может осуществлять ряд действий с информацией по компонентам ПД, в том числе: собирать, распространять, анализировать, проверять и (или) подтверждать соответствие требованиям, контролировать ее предоставление заинтересованным сторонам и в установленных случаях проводить моделирование предлагаемых решений, формулировать рекомендации на основе информации, архивировать информацию для последующего использования.

Организация и поддержка информационного обмена между участниками проектной деятельности предполагают создание условий для оперативного, удобного и качественного обмена (без потерь, искажений, дублирования) информацией между участниками. Должны быть определены заинтересованные стороны, виды, средства, каналы и частота коммуникаций. Проектный офис регулярно осуществляет анализ существующих коммуникаций, в том числе на основе обратной связи от участников, собирает и готовит предложения по улучшению процесса, организует мероприятия, направленные на решение коммуникационных проблем.

Проектный офис: создание и развитие

Цели создания Проектного офиса

При построении проектно-ориентированной системы управления в компании важным становится вопрос создания Проектного офиса (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами).

Читайте также  Оценить риск банкротства предприятия

Проектный офис – подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам.

Функции Проектного офиса

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции PMO на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед PMO.

Базовые функции:

  1. разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами
  2. формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам
  3. помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе

Расширенные функции:

  1. обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении)
  2. централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO)
  3. выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС)
  4. внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
  5. организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
  6. аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита)
  7. управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности)
  8. портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг)

Уровни Проектных офисов в организации

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, PMO отличаются по уровням управления в организации. Можно выделить 3 уровня PMO:

  1. Уровень организации (Центральный Проектный офис)
  2. Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)
  3. Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

Состав Проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента.

Состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

  • руководитель
  • методолог
  • менеджер по планированию
  • менеджер по отчетности
  • администратор Проектного комитета
  • руководитель проектов
  • администратор/координатор/куратор проектов
  • функциональный администратор информационной системы управления проектами
  • администратор системы стимулирования участников проектной деятельности
  • менеджер по обучению
  • тренер
  • аудитор
  • специалист по портфельному управлению
  • специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле)

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

Место и функционал проектного офиса в компании

Управление программами проектов или портфелями требует наличия специальных инструментов и методов, которые направлены на различные функциональные области: персонал, техническое и информационное обеспечение, документооборот, бюджетирование и т.д. Эти инструменты позволяют решать проблемы, которые неизбежно возникают в процессе управления проектами. Это нехватка ресурсов, в том числе и человеческих, несвоевременное предоставление релевантной информации или вовсе ее отсутствие, невозможность контроля за ходом реализации проектов, непонимание участниками проектной деятельности всей значимости процедур и методов управления проектами и т.д. Соответственно, одной из основных причин создания проектного офиса является систематизация и формализация проектной деятельности в компании.

Диана Бриджес (РМР — Project Management Professional) обращает внимание на следующий аспект: «Когда хаотичный и неформализованный подходы к управлению проектами не удовлетворяют требованиям рынка, появляется острая необходимость в создании проектного офиса на предприятии» [40]. По мнению Бриджес, проектный офис необходимо внедрять, когда проекты редко завершаются вовремя, существует постоянный перерасход средств, отсутствует взаимопонимание, а у каждого члена проектной группы и руководства компании имеются свои взгляды на оценку работ.

Консультант по корпоративным решениям для бизнеса Microsoft Россия Михаил Козодаев считает, что проектный офис необходимо создавать с целью «повышения качества и прозрачности управления портфелями проектов» [12]. Вадим Габов, эксперт консалтинговой группы BI ТО BE, эксперт по развитию системы управления программами и проектами ЗАО «БАНК ВТБ 24» считает, что «необходимость создания ПО в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемостью проектами, исчезает прозрачность, появляется разнородная отчетность» [16].

Проектный офис является частью корпоративной системы управления проектами и, по своей сути, представляет собой ту среду, которая организует проектную деятельность. Его наличие считается высшей формой проектного управления в крупных организациях, реализующих одновременно множество проектов. В обобщенном виде в западной системе управления проектами проектный офис понимается как «определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам».

Согласно Р.Д. Арчибальду [17], проектный офис является вспомогательной организационной единицей, состоящей из штатных сотрудников компании и выполняющих, помимо своих основных обязанностей, функции по обеспечению потребностей проекта.

В данной статье под проектным офисом будет пониматься подразделение, которое осуществляет специализированные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Такое подразделение наряду с другими, функционирующими в организации, имеет штатную структуру и занимает определенное место в организационной структуре [8]. Основная цель проектного офиса — это обеспечение успешного функционирования корпоративного стандарта управления проектами и системы ЕРМ (Enterprise Performance Management), его функции в компании варьируются в зависимости от цели создания [15]. Наиболее востребованные функции прописаны в РМВОК (Project Management Body of Knowledge) [2]:

  • • управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых РМО(Project Management Office)’,
  • • определение и разработка методологии, лучших

практик и стандартов управления проектами;

  • • коучинг, наставничество, обучение и надзор;
  • • мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
  • • разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
  • • координация коммуникаций между проектами. Задачи проектного офиса зависят от его типа и

особенностей компании, в которой его формируют. Одной из основных задач проектного офиса является разработка и внедрение методологии управления проектами на предприятии, а также дальнейшее ее развитие и совершенствование. Другая, не менее значимая задача проектного офиса, — технологическая поддержка программными и техническими средствами непосредственного управления проектами и административного управления персонала, который участвует в проекте.

Проектный офис как элемент корпоративной системы управления проектами имеет инструментальные средства, с помощью которых осуществляет свою деятельность. К ним целесообразно отнести базы данных, системы документооборота и почты, корпоративное приложение по планированию, контролю и отчетности по проектам, интерфейс с системой управления финансами и т.д. Кроме того, для проектного офиса, как правило, разрабатываются положение о подразделении, регламент взаимодействия с другими подразделениями, шаблоны документов, инструкции. Все эти документы наделяют соответствующими правами и обязанностями проектный офис, а также облегчают его документооборот.

В зависимости от количества проектов, реализуемых компанией, проектный офис может различаться по своей структуре. Рассмотрим два вида предприятия: не проектно ориентированное, занимающееся серийным производством продуктов или услуг, и проектно ориентированное, реализующее внешним заказчикам результаты своих проектов на предмет присутствия в организационной структуре проектного офиса.

На не проектно ориентированном предприятии проектный офис несет ответственность только за проекты развития и реализацию стратегии, поэтому логично, чтобы он находился в подчинении у директора по развитию [21] (рис. 1).

В данном случае возникают как минимум две проблемы: 1) отсутствие достаточных административных полномочий для разрешения проблем проектов у руководителя проектного офиса; 2) отсутствие контролирующего органа не позволяет проводить качественный, своевременный контроль. Однако такой вариант может присутствовать на практике, если выполняются следующие условия:

  • 1) задачи связны только с частью стратегии;
  • 2) наличие достаточного количества ресурсов;
  • 3) проекты слабо связаны с деятельностью других подразделений.

Рис. 1. Проектный офис подчинен директору по развитию

Если вышеперечисленные условия не выполняются, то создается проектный офис (дирекция по управлению проектами или центр управления проектами), который подчиняется непосредственно генеральному директору [21] (рис. 2).

Рис. 2. Руководитель проектного офиса подчинен генеральному директору

Данный вариант подразумевает наличие специализированных проектных офисов в других подразделениях, таких как отдел маркетинга и т.д. Проектный офис, расположенный в организационной структуре, таким образом, выполняет все задачи: от создания методологии до непосредственного управления и реализации проектов.

На проектно ориентированном предприятии проектный офис должен отвечать не только за проекты развития, но и за производственные проекты. Обычно на таких предприятиях зоны ответственности за оба направления принадлежат разным, неподчиненным друг другу подразделениям, а процесс создания центрального проектного офиса подвержен естественным конфликтам. Разрешением этого противоречия является осознание того, что сама компания представляет собой проектный офис, во главе которого стоит генеральный директор. При таком подходе задачи проектного офиса распределяются по всей компании [21] (рис. 3).

Рис. 3. Проектно ориентированная компания

Распределение задач зависит от текущей структуры и традиций компании, но стандартно принято подразделять их на сферы деятельности отделов: например, под руководством технического директора решаются задачи, связанные с производством, отдел развития решает вопросы разработки и внедрения корпоративной методологии управления всеми проектами, IT-служба берет на себя техническую поддержку управления проектами программными и техническими средствами.

На практике можно столкнуться с другими организационными структурами, в составе которых так или иначе есть проектный офис.

Для непроектных компаний, которые быстро расширяют свой бизнес, характерно выделение отдельного института проектных менеджеров, подчиненных одному из топ-менеджеров. Эта группа фактические является проектным офисом предприятия, и основной ее задачей становится планирование, управление и контроль работ каждого участника проекта.

При такой организации проектного офиса возникают следующие проблемы:

  • 1) отставание методологии управления проектами от практики;
  • 2) основная нагрузка по внедрению методов проектного управления ложится на менеджеров проектов;
  • 3) специализированные программные средства управления проектами для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко [21] (рис. 4). Приведенная схема не лишена недостатков, но

позволяет работать «здесь и сейчас». Отметим, что проектный офис может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами. На крупном предприятии может организовываться и комитет по инновациям, дающий согласие на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса.

Рис. 4. Непроектная компания

Таким образом, целесообразно сформулировать ряд выводов:

  • • роль проектного офиса в организации определяется его назначением и теми задачами, которые перед ним ставит руководство;
  • • проектный офис может играть как интегрирующую, так и основную роль, если компания преимущественно является проектно ориентированной;
  • • место проектного офиса в организационной структуре компании всегда зависит от его роли и назначения;
  • • цели и задачи проектного офиса в основном зависят от проблем, которые он должен решать. Определенные наборы критериев проектных

офисов содержат его модели, т.е. это предлагаемый набор функций, задачи, которые модель сможет решить. Выбор модели проектного офиса — самый сложный и решающий шаг в процессе его создания, так как именно от него зависит эффективность проектной деятельности предприятия.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: