Обмен опытом между предприятиями

Обмен опытом внутри компании

В каждой компании есть люди, которые могут транслировать свой опыт своим коллегам. Но немногие организации это используют. А ведь компания собирает и накапливает знания годами и не пользоваться ими будет как минимум неправильно.

Если вы хотите получить наибольшую отдачу от работы, быть высокоэффективными — надо научиться собирать знания, делиться ими и применять их. Эксперты рассказали, почему и как нужно организовывать обмен знаниями внутри компании, и поделились своим опытом проведения таких мероприятий.

Саббина Щудло, бизнес-тренер в Центре финансовых технологий, организатор корпоративной конференции CFT-Experience:

«В каждой компании сотрудники так или иначе обмениваются опытом. Этот процесс может быть более или менее очевидным, систематическим, организованным, но он есть. Если сравнить компанию с живым организмом, то система информационного обмена как кровеносная система: обеспечивает питание, обновление, своевременное очищение от устаревшего и ненужного, – и это комфортные условия для роста и развития.

Целенаправленное создание внутренних площадок для обмена опытом открывает новые возможности. С их помощью можно обеспечить доступ к накопленной в компании экспертизе большему числу сотрудников, сформировать корпоративную базу знаний, стимулировать развитие коммуникаций между подразделениями, сделать процесс обмена более интенсивным. Это особенно актуально для крупных и территориально распределенных организаций, компаний, которым сложно найти «готовых» специалистов на рынке труда, кросс-функциональных команд.

Компании, которые инвестируют в создание, приобретение, передачу и сохранение знаний, получают конкурентные преимущества. В среднесрочной перспективе это даёт возможность сократить и сделать более комфортным период адаптации новых сотрудников, создать работающую систему повышения квалификации и развития талантов внутри компании, оптимизировать затраты на обучение сотрудников, быстро интегрировать новые подходы и технологии в производственные процессы.

Универсального и одинаково эффективного способа организовать информационный обмен не существует, для каждой компании и команды он свой. Кому-то достаточно чата в Telegram, в котором участники публикуют ссылки на актуальные материалы и обсуждают интересные кейсы. Кто-то выбирает живое общение – митапы, конференции. Кто-то сочетает разные форматы. Эффективен тот способ, который органично встраивается в рабочий процесс, базируется на привычных для команд способах взаимодействия и обеспечивает равный доступ к знаниям всем участникам процесса.

Чтобы вовлекать сотрудников в проекты по обмену опытом, важно позаботиться о ценности мероприятия для каждого участника. Например, эксперта может интересовать возможность сформировать личный бренд внутри компании, закрепить за собой статус специалиста в конкретной области, получить признание. Или прокачать навык публичных выступлений, чтобы в перспективе выступать на внешних мероприятиях. Слушателей интересует простой доступ к качественному контенту и релевантному опыту, а также возможность найти единомышленников и укрепить профессиональные связи. Очевидная ценность события для участников, качественная подготовка контента и спикеров, продуманный внутренний PR — три кита успеха любого мероприятия по обмену опытом.

В компании ЦФТ одновременно существует и развивается несколько платформ для обмена опытом, мы сочетаем разные форматы и подходы. Один из примеров — корпоративная конференция «CFT-Experience», этот проект уже несколько лет реализует Учебный центр. В двухдневной конференции участвует 500-700 слушателей и 40 спикеров из числа сотрудников компании. Благодаря таким проектам мы получаем развитую культуру передачи знаний и экспертного опыта, в компании появляются новые форматы информационного обмена. Корпоративная база знаний постоянно пополняется актуальными материалами. С каждым годом растёт сообщество экспертов, реализующих обучающие проекты, выступающих в качестве спикеров и организаторов мероприятий для российского IT-сообщества.»

Светлана Габышева, HR-менеджер Зарплаты.ру:

«Если в компании есть обмен опытом между сотрудниками, это очень здорово! Во-первых, потому, что команда может перенимать best-experience, развивать в себе новые способности, раскрывать свои таланты. А во-вторых, это отличный способ узнавать что-то новое о коллегах, общаться, выстраивать коммуникации внутри команд. Это то, что сплачивает нас и дает старт новым открытиям. Ведь всегда в компании есть те, чей опыт может помочь избежать разных ошибок или, наоборот, повторить отличный результат.

В Зарплате.ру мы часто обмениваемся самым разным опытом внутри компании – от клубов по интересам до внутренних обучающих занятий. В первую очередь стоит отметить инициативность наших ребят. Никто не заставляет их делиться опытом, это их желание. Если кто-то ездил на интересную конференцию или проходил профессиональные курсы, обычно этот человек организовывает для всех желающих презентацию с новыми «фишками», инсайтами и так далее.

Также у нас есть Art-time, художественные мастер-классы и занятия, которые проводит наш дизайнер Наташа Шелест. Reading club, где ребята делятся впечатлениями о прочитанных книгах, клуб по страйкболу, различные развлекательные программы. Помимо корпоративных уроков английского, у нас есть Speaking club, где ребята общаются на английском между собой вне занятий. Это, конечно, не совсем обмен опытом, но один из видов взаимодействия наших коллег в общем деле.

Если говорить про отдел продаж, ребята регулярно устраивают тренинги для новеньких сотрудников компании, рассказывают различные лайфхаки продаж, что лучше всего рассказать клиенту, как заинтересовать, для чего нужны те или иные опции. Также у нас были занятия по email-маркетингу, где все желающие могли научиться верстать email-рассылки, сегментировать базу подписчиков и так далее. По итогам этих занятий у нас сформировался гайд по верстке – если возникает вопрос, как сделать то или иное действие в рассылке, можно к нему обратиться.

Сейчас в проекте мой собственный тренинг для всех желающих «Кто такой менеджер по персоналу». Тренинг больше ориентирован на отдел продаж, чтобы у ребят сформировалось более точное понимание, кто же такие HR-менеджеры и как их можно заинтересовать, какие боли можно выявить. Также в планах запуск занятий по написанию продающих текстов.

Да и вообще в Зарплате.ру никто не стесняется подойти к коллеге, спросить совета или помощи. Мы все открыты новому опыту, новым знаниям, и, я считаю, это очень здорово!»

Способы обмена знаниями в компаниях

Зачем «шарить» знания?

Вместе с ростом кодовой базы растёт и порог входа, который надо преодолеть новичкам для полноценного погружения в проект. Также возникает ситуация, когда опытные сотрудники не знают, как работает часть механизмов в уже существующей системе. При естественных процессах текучки персонала бывает и так, что эксперты уходят из компании, а новички ещё не успели получить критически важные знания. В таком случае старая команда без обмена знаниями «умрёт»: новички не смогут разобраться в старом коде и не будут знать, почему было принято то или иное архитектурное решение, и это приведёт к переписыванию проекта.

Чтобы не допустить такой ситуации, необходимо на уровне компании в целом и команды в частности организовать обмен знаниями и постоянно поддерживать эту культуру. Ниже я приведу различные способы обмена и субъективно оценю их эффективность и сложность внедрения.

Текстовые способы

Создание wiki страничек

Можно создать базу знаний в корпоративной Wiki/Confluence. Недостаток этого способа связан с поддержкой актуальности информации. Как правило, наиболее полезная информация о проекте — это UML-схемы и самые базовые понятия.

Эффективность: 5/10.
Сложность внедрения: 3/10.

Список ресурсов, подборки

Способ похож на предыдущий, но больше заточен под самообучение. Позволяет найти самые интересные темы для изучения, а также понять, с кем эти темы можно обсудить. Желательно писать к каждому пункту в подборке мини-рецензию или хотя бы пару слов, это поможет лучше разобраться в новой информации.

Эффективность: 6/10.
Сложность внедрения: 4/10.

Чаты по узкой тематике

Базой знаний по какому-либо процессу или проекту также может быть чат. Информация в нём хуже структурирована, но, как правило, всегда можно посмотреть список уже отправленных фотографий, ссылок и файлов, и отталкиваясь от них глубже разобраться в теме либо найти эксперта. Главное, не допускать разговоров вне тематики чата. Чтобы важная информация не терялась, рекомендую использовать закреплённые сообщения.

Эффективность: 3/10.
Сложность внедрения: 2/10.

Написание статей

Как правило, поиск материала и исследование при написании статьи дают сильный толчок к развитию кругозора автора, а полученный опыт может быть полезен и релевантен для коллег. Например, темой для статьи может стать какая-то «боль» в проекте или описание полученного опыта. Чтобы процесс написания не затягивался на бесконечный срок, лучше придумать какие-то дедлайны либо создать их искусственно. Если статьи публикуются на внешних площадках и укрепляют HR-бренд компании, то стоит рассмотреть варианты поощрения авторов для поддержания мотивации.

Эффективность: 6/10.
Сложность внедрения: 7/10.

Базы данных по инцидентам

Результаты разбора инцидентов можно систематизировать на Wiki и использовать для обучения новичков на уже полученном опыте, а для senior-сотрудников будет полезным проводить ревизию этих знаний для выявления основной информации и принятия системных мер

Эффективность: 7/10.
Сложность внедрения: 7/10.

Способы, основанные на живом общении

Нельзя заставить обмениваться знаниями, но можно создать все условия для того, чтобы люди хотели поделиться опытом. Также живое общение защищает от выгорания и способствует командообразованию.

Площадки для прогона докладов

Даже опытным докладчикам необходимо несколько раз зачитать доклад и собрать обратную связь для улучшения материала, а для слушателей это может дать новые знания и подтолкнуть к выступлениям. Мотивацией для докладов на внешних площадках может стать возможность создания и развития личного бренда.

Эффективность: 3/10.
Сложность внедрения: 7/10.

Создание сообществ и гильдий по разным технологиям

Довольно популярным в последнее время способом получения опыта и обмена знаниями стало создание инженерных сообществ внутри компании. Такие сообщества сильно зависят от лидеров, готовых развивать интересное им направление на собственном энтузиазме, и, как правило, на старте нуждаются в дополнительной поддержке со стороны руководства.

Эффективность: 7/10.
Сложность внедрения: 10/10.

Архитектурные комитеты

Для принятия сложных и долгоиграющих инженерных решений можно собирать так называемые «архитектурные комитеты». На этих собраниях вырабатывают стандарты, которым будет следовать вся компания (как правило, обязательными эти стандарты будут только для новых проектов, а старые приводят в соответствие с принятыми стандартами по мере необходимости), либо обсуждается архитектура новых сервисов. Рекомендуется разрешать высказаться на архитектурном комитете любому желающему, право голоса же оставлять только экспертам в своей области (игры в демократию при принятии важных технических решений не работают).

Эффективность: 9/10.
Сложность внедрения: 6/10.

Совместное исследование

Если какая-то проблема не решается одним человеком, то может помочь совместное исследование. Помимо объединения знаний и повышения шанса найти наилучшее решение этот процесс ценен интенсивным обменом опытом.

Эффективность: 8/10.
Сложность внедрения: 6/10.

Площадки для обсуждения прочитанных книг

Наилучший способ глубже разобраться в прочитанном материале — обсудить его с единомышленниками. Для этого отлично подойдут регулярные встречи, темы для которых можно модерировать заранее.

Эффективность: 5/10.
Сложность внедрения: 6/10.

Написание статей в соавторстве с другим сотрудником

Найти соавтора может быть непросто, но результат от командной работы может превзойти ожидания. Стимулом для написания статьи может быть всё то же желание разобраться в какой-нибудь сложной теме.

Эффективность: 8/10.
Сложность внедрения: 8/10.

Написание прототипов, MVP, участие в feature team

Одним из способов быстро создать прототип нового процесса в крупных компаниях является объединение свободных разработчиков из нескольких команд в так называемую “feature team”. Как правило, MVP продукта создаётся в короткие сроки «в режиме стартапа», и это хорошая проверка на прочность ранее полученных разработчиком навыков. Обмен знаниями и опытом идёт в максимально интенсивном режиме, и навыки оперативно превращаются в рабочий код. По достижению результата feature-команду расформировывают (проект отдаётся на поддержку и развитие одной из существующих команд), но бонусом остаются приятные воспоминания и налаженные связи. Часто применять такой способ написания новых сервисов нельзя, потому что повышенная нагрузка ведёт к выгоранию сотрудников.

Эффективность: 10/10.
Сложность внедрения: 8/10.

Дежурства по сервису, релизы, разбор багов

В крупных командах можно выделить роли «релиз инженера», «дежурного по багам» и «инженера поддержки в нерабочее время». Поскольку для этих ролей необходимо хорошо знать все сервисы, находящиеся на поддержке у команды, довольно быстро разработчик понимает, каких знаний ему не хватает, и забирает недостающие кусочки информации у экспертов.

Эффективность: 8/10.
Сложность внедрения: 7/10.

Участие в разборе инцидентов

При возникновении крупных инцидентов экспертизы одного-двух человек может быть недостаточно для их решения. В таких случаях имеет смысл подключить все доступные ресурсы к разбору и максимально быстрому решению. Новичкам во время таких разборов будет полезно записывать непонятные моменты и в спокойное время их изучить. Возможно, полученные знания помогут при следующем инциденте или будут способствовать его недопущению. Для экспертов разбор также несёт определённую пользу: это наработка опыта применения знаний в стрессовых ситуациях. Кроме того, работает правило: если сегодня в критической ситуации поможешь ты, то завтра помогут тебе.

Эффективность: 7/10.
Сложность внедрения: 7/10.

Обучение внутри компании (внутренние курсы)

Если в компании много новичков, либо нужно массово внедрить новую технологию, то проще всего для получения недостающих знаний централизованно организовать обучение. Преподавателем может выступить сотрудник компании, тогда ученики получат много специфичной для ежедневной работы ценной информации.

Эффективность: 8/10.
Сложность внедрения: 9/10.

Голосование по интересующим темам

Чтобы понять, какими именно вопросами задаются сотрудники, заинтересованные в своём развитии, можно создать голосование со списком тем, либо предложить назвать темы самостоятельно. Возможно, что внутри компании нет наставников по выбранной теме, тогда имеет смысл найти стороннего эксперта и получить знания в виде встречи или обучения.

Эффективность: 5/10.
Сложность внедрения: 3/10.

Способы получения знаний вне компаний

Хакатоны

Способ чем-то похож на участие в “feature team”. Плюсом хакатона является его ограниченность во времени и сфокусированность на конкретной проблеме. Хакатоны могут быть хорошей встряской для заскучавших программистов, помогающей не выгореть в нашей нелёгкой профессии.

Эффективность: 9/10.
Сложность внедрения: 8/10.

Работа над open source

При работе над Open Source программист совершенствует свои навыки, создавая новое либо улучшая существующее ПО. Полученная на pull request’ах обратная связь от опытных программистов может дать стимул для получения новых знаний и чтения профессиональной литературы. Для разработки предпочтительно выбирать те проекты, которыми сам регулярно пользуешься, либо которые востребованы работодателем.

Эффективность: 10/10.
Сложность внедрения: 8/10.

Хождение по собеседованиям

Этот способ позволяет узнать, какие востребованные для отрасли темы сотрудник не знает, и изучить их в спокойной обстановке. Но порекомендовать такой способ может не каждый руководитель, только если он уверен, что компания конкурентна на рынке и возможный оффер получится перебить более выгодным предложением.

Эффективность: 9/10.
Сложность внедрения: 8/10.
Опасность: 10/10.

HR-tv.ru

Как организовать обмен опытом в компании

Рабочая задача только возникла – а перед вами уже обучающий курс. Не сухие теории, а реальные кейсы. Не про абстрактную компанию, а про вашу. И ведет коллега!

Как специальная внутрикорпоративная программа способна изменить обучающие и другие процессы в организации, эффективно развивать кадры, используя на полную мощность коллективный разум, нам рассказал Алексей Борисов, руководитель проекта «Альфа-Опыт», HR дирекции Альфа-Банка.

Рассказом о нем мы продолжаем серию публикаций о номинантах бизнес-премии, призванной выделить самые интересные и выдающиеся решения.

— Алексей, для начала несколько слов о проекте.

— «Альфа-Опыт» — это внутренняя HR-программа для обмена опытом и актуальными знаниями между сотрудниками банка, в которой в роли преподавателей выступают ключевые эксперты, лидеры проектов, менеджмент банка. Запись на занятия происходит «в два клика» через специальный портал, на котором размещены подробные описания курсов. Их тематика в основном профессионально-экспертная, то есть напрямую связана с основными направлениями деятельности банка. Благодаря такому формату важнейшие знания и опыт свободно транслируются между сотрудниками и подразделениями банка, что позволяет всем участникам получить ясное и детальное представление о процессах и направлениях работы универсального банка. Это позволяет повысить эффективность внутреннего взаимодействия.

— Что вас заставило задуматься о проекте? Какие задачи вы хотели решить?

— Цель проекта – активное использование лучших экспертов, проектных руководителей, топ-менеджеров банка в роли внутренних преподавателей (и соответствующее обучение силами сотрудников банка по профессионально-экспертным направлениям). Ибо в умах и сердцах именно этих людей таятся не только важнейшие знания, опыт, ценности, но ещё именно они являются основными трансляторами корпоративной культуры, агентами изменений.

— Как проект рождался? Почему были выбраны именно IT-инструменты?

— Альфа-Банк – это большая организация с численностью более 23 000 человек. Поэтому только использование ИТ-платформ позволяет создать условия для автоматизации и эффективной работы по анализу и удовлетворения потребностей сотрудников в обучении. Прием и обработка такой информации вручную не позволили бы реализовать любой учебный проект в нужных нам масштабах.

На разработку и первичное наполнение портала «Альфа-Опыт» ушел 1 месяц, при этом портал постоянно обновляется, он легок для внесения изменений.

— Сами ли вы реализовывали проект или привлекали кого-то со стороны?

— Реализация происходила только за счет собственных сил, без привлечения сторонних провайдеров. И это одно из преимуществ портала. Ведь сама идеология проекта – в максимальном использовании внутренних ресурсов для обучения и обмена опытом. Поэтому и портал делали сами. Практически на 100% портал технически реализован силами одного специалиста в области e-learning, владеющего знаниями HTML верстки и работы с WebTutor.

— Какова была команда?

— Команда состояла из 3-х человек: заказчик ИТ платформы (лидер проекта), руководитель ИТ проекта (координатор), технический исполнитель (верстка и документооборот).

— В чем были трудности, сложности внедрения? Как их преодолевали?

— Техническая сложность заключалась в кроссбраузерной верстке портала, так как сотрудники имеют на рабочих станциях различные браузеры и версии, особенно это касается всеми любимого IE). Преодолели эту проблему путем использования основ кроссбраузерной верстки и тестирования.

Пользовательская сложность заключалась в создании максимально простого интерфейса, который был бы интуитивно понятен любому пользователю.

«Культурная» сложность заключалась в продвижении нового учебного подхода, в котором сотрудникам предлагается учиться у своих коллег, а не у внешних преподавателей и консультантов.

— Какое из структурных подразделений компании больше поддерживало проект, вкладывало больше всех усилий?

— Естественно, стартовая поддержка была от HR-директора и CEO. При этом, поскольку проект подразумевает активное вовлечение экспертов от многих подразделений Банка, проект поддержали более 100 ключевых экспертов с практически всех «блоков» (наиболее крупных структурных подразделений банка), а на административном уровне проект был поддержан многими ключевыми руководителями банка. Без вовлечения самих экспертов и топ-руководителей ничего бы не получилось.

— Какова была первая реакция? Были ли неожиданности? В процессе, в результате?

Портал и проект были, в целом, приняты позитивно, однако возникли сложности с оптимизацией процесса навигации по сайту, записи на занятия и передачи информации о потребностях в обмене опытом. Мы постоянно дорабатывали и дорабатываем портал с учетом интересов пользователей.

— Почувствовали ли результат сотрудники?

Да, проект сразу «полетел»: активно пошли заявки на занятия, сотрудники начали сообщать о своих потребностях в развитии и обмене опытом с внутренними экспертами.

— Как проект в целом повлиял на жизнь компании? Что изменил?

Игорь Селиванов: Как наладить конструктивный обмен опытом с конкурентами?

Зачем нужны совместные проекты с конкурентами? Какой прок бизнесу от обмена опытом с другими компаниями? Действительно ли такая практика имеет смысл? Игорь Селиванов поделится советами, как реализовать эти программы с пользой для имиджа и доходности.

Обмен опытом с конкурентами – довольно распространенная практика в российском и особенно в зарубежном бизнесе. В некоторых странах (например, Японии) действуют специальные государственные программы, направленные на расширение этих процессов. А в Европейском союзе существуют законодательные ограничения по обмену информацией между компаниями, направленные на поддержание эффективной конкуренции.

Многие компании активно развивают программы обмена опытом с конкурентами, чтобы повысить информационную прозрачность рынка, сравнить собственные успехи и неудачи со среднерыночными показателями, расширить линейку собственных продуктов и разработок, получить знания о передовых технологиях, бизнес-процессах или предложить рынку собственные стандарты работы.

возможность получить данные для бенчмаркинга;
получение объективных данных о состоянии рынка, на котором работает компания;
сокращение расходов на маркетинговые исследования;
обмен передовыми знаниями и технологиями в отрасли;
совместная выработка новых подходов в работе, стандартов для отрасли.

Основные минусы вытекают из плюсов:

за счет открытости данных компания становится более уязвима для конкурентов;
компания может стать заложником «слепого клонирования» чужого опыта;
сокращение конкуренции за счет более активного сотрудничества с другими игроками рынка может привести к законодательным ограничениям;
сокращение части конкурентных преимуществ компании за счет того, что в результате обмена опытом и информацией основные процессы в отрасли стандартизируются по единым принципам.

Чтобы при обмене информацией с конкурентами не нанести ущерба собственному бизнесу, необходимо четко регламентировать и контролировать подобные процессы.

Кому стоит обмениваться опытом с конкурентами

В разумных пределах обмен опытом не повредит никакой компании. Однако необходимо учитывать специфику как рынка, на котором работает компания, так и самой компании. В независимости от отраслевой специфики компаниям, занимающимся уникальными разработками, не следует совсем открываться, чтобы не дать конкурентам преимущества. Следует отметить также, что крупным компаниям менее рисково обмениваться опытом, т.к. их деятельность итак находится под активным изучением конкурентов. Если же Вы работаете в узкоспециализированной закрытой нише, такой обмен может только повредить.

Можно выделить рынки, игроки которых больше других склонны обмениваться опытом с конкурентами: медиа, научная деятельность и научные разработки, медицинские услуги, образование, правовые услуги, услуги связи.

Очевидно также, что небольшие старт-ап компании или крупные игроки на рынке более открыты для обмена опытом с конкурентами. Первые в силу того, что сотрудничество для них – один из способов привлечения внимания к своим компаниям и получения новых импульсов развития. Крупные же компании, являясь лидерами рынка, меньше боятся делиться своим опытом, а также за счет этого активно могут продвигать в отрасли свои подходы и стандарты работы. Кроме того, для любой компании обмен опытом – это дополнительный PR собственного бренда.

Наша компания работает на одном из наиболее открытых и динамично развивающихся рынков – медийном. В этой области, чтобы оставаться успешным, нужно всегда быть впереди, использовать все возможные новые подходы и учитывать все новые тренды. А для этого необходимо постоянно получать новый опыт, в том числе и от конкурентов.

С кем обмениваться опытом

Обмениваться опытом, следует, прежде всего, с лидерами отрасли или равными по уровню предприятиями. Лидеры могут дать представление об идеальной картине, а близкие Вам по уровню компании – о том, какие процессы и как происходят у Ваших непосредственных конкурентов. Обмен опытом с менее крупными игроками рынка в то же время может быть интересен в связи с тем, что у них можно получить интересный и нестандартный взгляд на традиционные бизнес-процессы, так как небольшие компании, как правило, более открыты для инноваций.

Как регламентировать взаимодействие с конкурентами

В компании обязательно должна быть коммуникационная политика, в которой необходимо полностью оговорить все аспекты информационного и иного взаимодействия с внешними лицами. В нашей компании утверждена и успешно действует корпоративная коммуникационная политика, разграничивающая информацию, которая может быть представлена в открытом виде, а также устанавливающая полномочия лиц, которые могут выступать в качестве носителей информации и корпоративного опыта вовне.

Корпоративная политика жестко регламентирует особенности взаимодействия представителей компании с внешним миром. Это касается нескольких направлений.

1. Размещение информации о компании (новости, анонсы, отчеты, исследования и т.п.) как на собственных, так и на сторонних ресурсах.

2. Совместные проекты и соглашения о партнерстве.

3. Участие компании в профессиональных объединениях.

4. Участие компании в форумах, семинарах, конференциях и других мероприятиях в качестве организатора или партнера.

5. Публичные выступления сотрудников компании.

6. Ведение авторских блогов, профессиональных сайтов и каналов в социальных сетях сотрудниками.

7. Проведение опросов, исследования и другие формы взаимодействия с внешними источниками данных.

Это позволяет существенно снизить риски, возникающие в рамках активного обмена опытом с участниками медийного рынка.

Способы обмена опытом

Наша компания активно использует различные форматы взаимовыгодного обмена опытом с конкурентами.

Конференции, форумы, выставки и др. Мы активно участвуем в большинстве крупных российских и международных отраслевых конференций в области медиа. Часто наша компания сама становится организатором подобных мероприятий, в том числе и в сотрудничестве с другими участниками рынка. К примеру, РИА Новости является организатором крупнейшей в России конференции в области новых медиа – Future Media Forum, в которой принимают участие ведущие специалисты медийного бизнеса. Сотрудники компании регулярно выступают в качестве спикеров или участников конференций. По итогам участия организуются внутренние презентации для заинтересованных лиц.

Профессиональные сообщества, социальные сети и сайты.Наша компания является членом большинства крупнейших профессиональных ассоциаций, среди которых такие авторитетные ассоциации как MINDS International, IPTC, W3C, Европейский центр журналистики и пр. Регулярное участие в мероприятиях ассоциаций, профессиональные конференции, совместные мероприятия, проекты и публикации позволяют активно обмениваться актуальной информацией о тенденциях в медиа и изменениях на рынках.

Партнерские договоры и соглашения. РИА Новости имеет партнерские договора со всеми крупнейшими зарубежными информационными агентствами. В рамках договоров организуются совместные стажировки, компании открывают доступ друг другу к своим информационным продуктам. С рядом партнеров были реализованы совместные проекты и созданы уникальные продукты.

Платные семинары и тренинги для участников рынка на собственной базе. Этот формат доступен, в основном, крупным компаниям, имеющим собственные тренинг-центры. В этом случае компания получает не только материальную выгоду, но и имиджевую, позиционируя себя как лидер рынка и фактически устанавливая свои стандарты отрасли. Мы активно практикуем подобные тренинги на собственной базе: у нас есть несколько учебных программ в области журналистики и работы пресс-служб, на которых ежегодно обучаются сотрудники других компаний медиарынка и смежных отраслей.

Публикация и распространение отчетов, исследований, дайджестов через открытые источники. Созданный в РИА Новости Центр исследований постоянно проводит исследовательско-аналитическую работу в области новых медиа и тенденций развития рынка, к которым привлекаются партнеры, в том числе и из компаний-конкурентов. Это позволяет достичь синергии при сборе и оценке данных. Все крупные исследования презентуются на совместных мероприятиях, публикуются как на сайте самого центра, так и в других открытых источниках.

Экскурсии в компанию. Такой способ коммуникации позволяет проводить обмен опытом в «боевых условиях». Представители различных СМИ регулярно посещают центральный и региональные офисы РИА Новости с экскурсиями, во время которых имеют возможность не только посмотреть на условия работы, оценить технологии и подходы к созданию новостных мультимедийных продуктов, но и задать интересующие их вопросы руководителям подразделений компании, поделиться своим мнением и практическим опытом.

Перекрестное обучение и стажировки. Это один из наиболее эффективных вариантов обмена опытом, который, однако, трудно реализовать в случае с непосредственными конкурентами. Тем не менее, мы активно поддерживаем связи с ведущими зарубежными СМИ, наши сотрудники периодически выезжают на различные по сроку и интенсивности стажировки в такие крупные международные медиахолдинги как New York Times и BBC. Это позволяет на практике опробовать подходы к созданию продуктов, работающие в этих компаниях, и лучшие практики реализовать у нас.

Как оценить эффективность обмена опытом

Прямо оценить эффективность обмена опытом трудно. Но можно применять экспертную оценку, а также некоторые количественные и качественные показатели.

Количественные показатели:

Количество новых идей, выдвинутых по итогам обмена.
Количество новых продуктов, созданных с помощью технологий, информации, полученных из обмена опытом с конкурентами.
Количество профессиональных отраслевых конференций организованных компанией.
Количество реализованных совместных успешных проектов.

Качественные показатели:

Доля сотрудников, вовлеченных в успешную работу по обмену опытом.
Прибыльность по проектам, реализованным на базе обмена опытом.
Сокращение затрат за счет внедрения новых технологий, полученных на базе обмена опытом.
Сокращение времени на разработку продуктов и реализацию проектов за счет обмена опытом
Доля затрат на обмен опытом в общем объеме выручки компании

Экспертные оценки.

В качестве экспертов могут выступить топ-менеджеры компании. Они должны оценить уровень компании по следующим характеристикам:

Полнота имеющейся в компании информации о рынке и конкурентах, новых технологиях и тенденциях.
Уровень вовлеченности компании в обмен опытом с конкурентами.
Уровень соответствия технологий и продуктов компании, аналогичному уровню у конкурентов.

Как договориться с конкурентами об обменом опытом

Ввиду специфичной открытости нашего рынка и его динамичности наша компания на регулярной основе взаимодействует со всеми основными конкурентами. Большинство участников рынка прекрасно знают друг друга, регулярно пересекается на различных отраслевых конференциях, активно используют продукты друг друга. Медийные компании состоят в крупных профессиональных российских и международных организациях. Мы взаимодействуем со всеми крупнейшими российскими и зарубежными СМИ. Соответственно, нам не трудно договориться о совместных проектах и других вариантах взаимовыгодного сотрудничества и информационного обмена.

Желающим начать процесс обмена опытом с конкурентами могу дать простой совет. Чаще общайтесь с конкурентами, встречайтесь с ними, договаривайтесь о совместных проектах и сотрудничестве. Это позволит Вам не только быть в курсе трендов Вашего рынка, но и поможет продвигать собственные бренды, выступать законодателем мод в отрасли и укреплять собственное положение в конкурентной среде.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы

Директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Программа «Обмен опытом» Металлоинвеста: «программа очень интересная», «такие поездки необходимы», «польза – колоссальная»

Один из основных активов компании — знания сотрудников. Это опыт, который закреплён на практике. И делиться им с коллегами — значит помогать себе и другим повышать профессиональный уровень. С этой целью в компании «Металлоинвест» запущена программа «Обмен опытом». В рамках нового обучающего проекта работники Михайловского ГОКа посетили ОЭМК.

Обмен опытом — эффективный инструмент, который используют многие компании для развития персонала. Это открывает новые возможности для профессионального роста работников, способствует расширению их кругозора, стимулирует взаимодействие между подразделениями и целыми предприятиями. Такая практика в Металлоинвесте существует много лет. Причём специалисты комбинатов посещают не только предприятия группы, но и знакомятся с передовым опытом других компаний — как в России, так и за рубежом. Новая корпоративная программа «Обмен опытом» соединила в себе все эти направления.

В рамках программы «Обмен опытом» сотрудники Михайловского ГОКа посетили Оскольский электрометаллургический комбинат. Горнякам наглядно показали, как на ОЭМК успешно применяется один из инструментов бережливого производства — система 5S . Экскурсия началась с посещения второй кислородной станции в энергоцехе №1, затем гости переместились в цех отделки проката. Везде — идеальный порядок. Оборудование подписано, инструмент хранится в отведённых местах, нанесена разметка. Перед каждым рабочим местом — пошаговые карты выполнения работ, стандарты и графики уборки рабочих мест и многое другое, что упорядочивает ежедневный труд металлургов.

Программа очень интересная. Мы не первый год работаем в одной компании, но, как оказалось, знаем друг о друге далеко не всё, — поделился впечатлениями о поездке Александр Брейкин, заместитель начальника по оборудованию АТУ Михайловского ГОКа. — На каждом предприятии — свой подход к решению самых разных вопросов. Из наших газет мы многое узнаём, что-то сразу берём на вооружение. Но увидеть всё своими глазами — это совсем другое. У работников ОЭМК можно многому научиться. Везде — чистота и порядок. Очень хорошо внедряется система 5S.

Она прижилась и в электроэнергоремонтном цехе. Делегацию Михайловского ГОКа провели на площадку бригады по ремонту гидравлического оборудования, участок по ремонту энергооборудования и производству запасных частей, участок механизации технологических процессов. Изменения коснулись каждого из них. Эти участки без преувеличения можно назвать образцовыми. Каждый предмет обрёл своё постоянно место, станки подписаны. Гости обратили внимание на шкафчики для хранения средств индивидуальной защиты. Каждая ячейка закреплена за конкретным специалистом, внутри полный порядок.

По моему мнению, такие поездки необходимы, — уверен Игорь Гридасов, начальник управления технического контроля МГОКа. — Польза от них — колоссальная. Встречаясь с коллегами с родственных предприятий, мы успеваем не только посмотреть то, что намечено программой, но и пообщаться на темы, которые затрагивают любого сотрудника компании. В «копилку» телефона складывается всё, что понравилось, что заинтересовало. Будем обсуждать увиденное с коллегами, сравнивать: как у нас, и как здесь. А затем подумаем, что из увиденного можно внедрить на нашем предприятии.

Следующими пунктами экскурсии стали центральный тепловой пункт ТСЦ и футеровочное отделение ЭСПЦ, где также активно применяются принципы бережливого производства.

Понравилось прежде всего организация процесса. Видно, что по комбинату он централизован и подходы стандартизированы, — рассказывает Сергей Дмитриев, начальник управления по производству запасных частей МГОКа. — Люди разработали чёткий план и по нему двигаются вперёд. В принципе, по всем подразделениям ОЭМК это просматривается.

После экскурсии участники программы обмена опытом встретились с директором департамента по развитию Бизнес-Системы УК «Металлоинвест» Вадимом Романовым. Он рассказал, как проходит внедрение системы на предприятиях, а также поделился знаниями о передовых технологиях развития бизнеса в известных зарубежных компаниях.

Мы не ограничиваемся горизонтами только того, что уже реализовано в компании в части стандартов и точечных инструментов. В целом Бизнес-Система может затрагивать достаточно широкие спектры взаимодействий как производственных, так и непроизводственных функций компании, её корпоративной культуры, — отметил Вадим Романов. — Сегодня была задача сформировать и показать коллегам обобщённый опыт, что они не одиноки в этом мире, они не являются первопроходцами, развивая Бизнес-Систему. Есть достаточно богатый опыт уже и в российских, и в зарубежных компаниях, которые длительное время занимаются развитием такого рода систем.

Работников предприятий Металлоинвеста в рамках программы обмена опытом ждут также стажировки в крупных российских компаниях. Так уже в декабре линейные руководители Уральской стали поедут на КамАЗ. Там они узнают, как развивалась Производственная система ПАО «КАМАЗ» на принципах бережливого производства в последние 10 лет, как удалось сократить потери и повысить производительность труда, с какими сложностями пришлось столкнуться и как их удалось преодолеть.

Участники познакомятся с примерами практического внедрения инструментов и принципов «бережливого производства», примут участие в дискуссии в формате «круглого стола» и посетят производственные цеха, в которых внедрены стандарт Shop Floor Management (SFM). По результатам поездок они должны будут разработать бизнес-кейсы по улучшению производства и внедрить проекты на своих предприятиях.

Оксана Черных, фото Валерия Воронова