Бюджетирование закупок на предприятии - Sps-Studio.ru

Бюджетирование закупок на предприятии

Бюджет закупок Традиционно выделяют три мастер бюджета: БДР, БДДС, Баланс. К ним дополнительно могут составляться операционные бюджеты: Бюджет продаж, Бюджет производства, Бюджет закупок

Бюджетирование закупок на предприятии

Бюджет закупок

Традиционно выделяют три мастер бюджета: БДР, БДДС, Баланс.

К ним дополнительно могут составляться операционные бюджеты: Бюджет продаж, Бюджет производства, Бюджет закупок и иные.

Рассмотрим сегодня бюджет закупок.

Что он представляет и зачем он нужен?

Данный вид бюджета позволяет планировать объем закупок на период в количестве и сумме. Можно составлять его укрупненно по статьям бюджета, а не номенклатуре, чтобы обеспечить сопоставимость его с БДР и БДДС. А можно комбинировать, построив структуру бюджета таким образом, чтобы сначала были статьи бюджета (в иерархии), а под статьей бюджета была конкретная номенклатура или виды номенклатуры.

Существует множество отговорок от такой структуры в духе «мы не знаем, что будем покупать» и т.д. Спорить надоело. Не хотите, не делайте, живите в бардаке.

Задача бюджета закупок – увеличить управляемость и прозрачность деятельности предприятия в части закупок. Если вы не знаете, что вы будете покупать, что у вас входит в ту или иную статью, вы не понимаете своего бизнеса. Или не хотите понимать.

Если хотите понимать, напрягите мозг и составьте бюджет нормально. Даже, если факт окажется отличным от плана, по итогу вы будете это знать, и сможете корректировать свою деятельность на будущее.

Данные бюджета закупок прямо влияют на баланс (взаиморасчеты, товары), а опосредованно на БДДС (платежи поставщикам строятся от бюджета закупок). При закупке услуг/работ, сразу отражаемых на финансовом результате периода, бюджет закупок прямо влияет на БДР.

Как его планировать?

Подходов к планированию данного бюджета может быть несколько. Представленный ниже не является единственно верным, но я рекомендую использовать его.

  1. Традиционно все начинается от продаж. Составляется план продаж. Номенклатура из него в зависимости от характера деятельности (производство, перепродажа) прямо или косвенно станет основной для создания бюджета закупок.
  2. Далее план продаж раскручивается до составляющих элементов, которые должны быть закуплены для его выполнения.
    1. Если деятельность торговая, то все просто: нас интересует перечень и количество продаваемых товаров.
    1. В случае с производством сложнее.
      1. Сначала необходимо составить план производства. Он может отличаться от плана продаж, поскольку какая-то часть продукции уже есть на складе, какая-то часть продукции должна быть произведена на склад сверх плана продаж для поддержания необходимого уровня страховых запасов.
      1. Далее нужно получить перечень и количество компонентов/сырья/материалов, которые потребуются для производства запланированного объема продукции.
    1. При оказании услуг необходимо определить материалы, которые задействованы в процессе оказания услуги, если это возможно, рассчитать их количество.
    1. Кроме материалов, возможно, для выполнения плана продаж потребуется закупка услуг, в т.ч. производственных. Их наименование и количество долны быть зафиксированы.
  3. Далее необходимо определить материалы и услуги, прямо не задействованные в основной деятельности, но необходимые для её обеспечения.
  4. После того, как получена информация о том, что нужно купить для реализации плана продаж и обеспечения деятельности предприятия, необходимо вычесть то количество, которое уже есть на складе, добавить то, что должно остаться на складе на конец периода (страховые запасы). Будет получен план закупок – основа для бюджета.
  5. Следующим этапом план закупок должен быть оценен. План станет бюджетом.

Этап, который вызывает много сопротивления у тех, кто привык «жить на широкую ногу», ни в чем себе не отказывая. Учитывая уровень колебания цен, планировать сложно, но нужно. Без этого вы не поймете планового уровня своих затрат, которые нужно заложить в БДР, не поймете, в плюс будете работать (по плану) или минус. Бюджет закупок прямо влияет на БДР, потому оценка нужна. Можно составить несколько сценариев (оптимистичный, пессимистичный) и оценить плановую результативность по ним.

  • После планирования бюджета закупок можно оценить плановый уровень своих затрат, оценить плановые результаты по БДР, плановую эффективность. Возможно, придётся пересмотреть БДР и бюджет закупок. Когда будут получены необходимые значения, можно утверждать бюджет.
  • После утверждения бюджета закупок стоит проверить и скорректировать БДДС, поскольку бюджет закупок прямо влияет на него – чем больше закупок, тем больше платежей. В зависимости от характера отношений с контрагентами они могут быть по-разному распределены по времени. Возможно, придется корректировать договорные отношения, искать новые источники финансирования, менять финансовую политику – большой объем работы для финансистов.

На этом сегодня остановимся. Надеюсь, бюджет закупок стал немного понятнее.

П.С. Почему написал про бюджет закупок.

Я думал, что операционные бюджеты – совершенно очевидные вещи, что закупки должны контролироваться по бюджету закупок, накладные расходы – по бюджету накладных расходов, и так далее. Оказывается, для многих это не очевидно. Недавно предложение контролировать закупки по бюджету закупок, а не по БДР (. ) вызвало непонимание, споры и сопротивление. Потому решил разобрать этот полезный инструмент более детально.

Другие материалы по бюджетам

Бюджетирование и бюджетное планирование. Теория

Статья будет полезна тем, кто планирует начать работать с бюджетированием, так как в ней рассмотрены основные понятия: бюджет, бюджетирование, бюджетное планирование, ЦФО и прочие.

При написании статьи использовался теоретический материал из следующих источников:

  • Клепцова О.Ю. «Бюджетирование в «1С: Предприятие 8». Информационные технологии бюджетного управления»;
  • Шевченко Ю.А. «Бюджетирование и управленческая отчетность в 1С:Предприятии 8»

Прежде чем приступить к рассмотрению основных понятий бюджетирования, остановимся на отличиях единоличного стиля управления и делегирования финансовой ответственности руководителям подразделений. Это необходимо сделать потому, что именно делегирование финансовой ответственности важнейшая составляющая бюджетирования, без которой оно невозможно.

Многие собственники не готовы к делегированию финансовых полномочий подчиненным, точно так же, как и работники к принятию финансовой ответственности. Именно это — основное препятствие на пути внедрения бюджетирования.

Бюджетирование или бюджетное управление — один из способов финансового управления предприятием.

Бюджетирование (бюджетное управление) – это делегирование финансовой ответственности с помощью системы бюджетов.

Например, если на предприятии внедрена подсистема «Бюджетирование», но фактически делегирование финансовой ответственности отсутствует, то предприятие применяет бюджетное планирование, а не бюджетирование.

Бюджет – это план, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов или других финансово-экономических показателей.

Структура практически любого бюджета может быть схематично представлена в виде:

Статьи бюджетов – составные части бюджетов, являющиеся единицей планирования и учета хозяйственных операций одного типа.

У любого бюджета есть период (бюджетный период), который зависит от размера и специфики предприятия. При определении бюджетного периода нужно помнить о принципе приоритета стратегических целей предприятия над его текущей деятельностью.

Недостаточно планировать финансовую эффективность только в краткосрочной перспективе (1-3 месяца), необходимо еще и долгосрочное планирование (1-3 года). Наиболее оптимально использовать несколько планов одновременно, которые имеют разный бюджетный период (горизонт планирования), например, месячный, квартальный, годовой и т.д.

Бюджетным циклом называют период времени от начала первой стадии бюджетного процесса (составления бюджетов) до окончания третьей (план-факт анализа исполнения бюджетов)

Полноценное внедрение бюджетирования на предприятии — сложная задача. Система бюджетов предприятия должна не только быть пригодна для делегирования ответственности, но и отражать последовательность формирования финансовых результатов.

Важным этапом внедрения бюджетирования на предприятии является формирование финансовой структуры предприятия. Здесь основополагающее понятие – центр финансовой ответственности (ЦФО).

ЦФО – сегмент внутри предприятия (структурное подразделение, группа подразделений или бизнес), отвечающий за достижение определенных финансовых показателей, которые подчинены финансовым целям предприятия. Руководитель ЦФО наделен обязанностями, полномочиями и ресурсами для достижения показателей ЦФО.

При внедрении бюджетирования необходимо определить состав и иерархию центров финансовой ответственности (ЦФО). Для этого существует несколько способов, сравнительная характеристика которых представлена в таблице:

Существует деление центров финансовой ответственности по видам:

В 1С:УПП 1.3 финансовая структура компании находится в справочнике «Подразделения»:

От выбранной финансовой структуры предприятия зависит, какие виды бюджетов будут использоваться, регламент их подготовки, утверждения, исполнения и контроля.

При постановке бюджетного управления предприятию необходимо:

  • сформулировать главные финансовые и не финансовые цели предприятия;
  • выбрать из них те, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;
  • выявить, с помощью каких финансовых показателей можно контролировать достижение этих целей;
  • разработать оптимальную структуру бюджетов.

Подходы к построению системы бюджетов:

  • «Частичная система бюджетов». Подход заключается в том, что бюджетная модель покрывает не все области деятельности. О полноценном бюджетном планировании тут говорить сложно, цель — решение локальных задач;
  • Полная (комплексная) система бюджетов.

Полная система бюджетов:

  • Мастер-бюджет предприятия (встречаются названия «основной бюджет», «генеральный бюджет», «сводный бюджет»):
  • Финансовые бюджеты:
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • Бюджет доходов и расходов (БДР);
  • Бюджет по балансовому листу (ББЛ);
  • Инвестиционный бюджет (бюджет капитала).
  • Функциональные бюджеты:
  • Бюджет продаж;
  • Бюджет производства;
  • Бюджет закупок;
  • Бюджет прямых материальных затрат;
  • Бюджет прямых затрат на оплату труда;
  • Бюджет общепроизводственных расходов;
  • Бюджет коммерческих расходов;
  • Бюджет управленческих расходов и т.д.
  • Бюджеты операционной деятельности подразделений:
  • Бюджет отдела сбыта;
  • Бюджет производственного отдела;
  • Бюджет транспортного цеха;
  • Бюджет службы персонала;
  • Бюджет отдела снабжения и т.д.
  • Бюджеты проектов

В большинстве случаев формирование бюджетов начинается с составления бюджета продаж, а далее на его основании составляются другие бюджеты.

Считается, что универсальная модель бюджетирования может быть применена на любом предприятии, однако это не совсем так, данную модель необходимо адаптировать под специфику предприятия.

Универсальная модель бюджетов:

1С: Управление производственным предприятием (1С: УПП 1.3) позволяет:

  • составлять бюджеты любых необходимых форматов, на любой период времени, с учетом различных вариантов (сценариев) развития предприятия;
  • контролировать соответствие плановых и фактических данных установленным целевым показателям, отслеживать непревышение лимитов по статьям бюджетов;
  • оперативно проводить мониторинг исполнения бюджетов центрами финансовой ответственности и предприятием в целом;
  • проводить многомерный план-факт анализ;
  • формировать управленческий баланс предприятия.

Бюджетирование на предприятии: что включает и как организовать

Управлять ресурсами предприятия непросто. Нужно составлять финансовые планы, контролировать движение выручки и расходов, соотносить стратегические и управленческие решения с экономическим положением компании и многое другое. Менеджменту справиться с этими задачами помогает финансовое планирование и бюджетирование. Что из себя представляет данный процесс, какие бюджеты бывают и с чего начать бюджетирование на предприятии? Попробуем разобраться.

Читайте также  Простой предприятия оплата рабочим

Основы бюджетирования на предприятии

Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем.

С глобальной точки зрения, бюджетирование помогает организации достичь стратегических целей и выиграть в конкурентной борьбе. Ведь когда у компании есть ресурсы, можно уверенно наращивать обороты, осваивать новые ниши, одним словом — развиваться. Поэтому к финансовому планированию в любой организации приступают только после разработки стратегии.

Когда известна стратегическая цель, финансовый отдел оценивает объем необходимых ресурсов для ее достижения и способы их привлечения.

Понятие финансовое планирование немного шире, чем бюджетирование (так как первое включает в себя второе).

  • Финансовые планы определяют показатели, которых нужно достичь предприятию к определенному периоду.
  • Бюджеты — конкретизируют экономические планы организации, распределяют ресурсы между подразделениями и позволяют оценить вклад каждого менеджера в успех компании.

Бюджетирование еще называют инструментом финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов бизнеса. Ценность его в том, что система бюджетов позволяет анализировать прогнозируемые и фактические показатели не только по всей компании в целом, но и по отдельным подразделениям, проектам или центрам учета.

Обычно бюджетированию подлежат такие показатели:

  • объем сбыта
  • выручка, издержки, прибыль
  • налоги, сборы и взносы в различные фонды
  • кредитная нагрузка
  • оборотные средства
  • инвестиции и пр.

Какие бюджеты бывают

Финансовые планы и бюджеты составляют на разные промежутки времени. Они бывают:

  • долгосрочные — от 1 года
  • краткосрочные — на месяц, квартал, год.

Долгосрочное планирование определяет допустимые темпы расширения предприятия и повышение стоимости бизнеса. А краткосрочное — обеспечивает постоянную платежеспособность предприятия.

В плане последовательности — бюджеты формируют вначале для каждого подразделения, а потом сводят их в основной бюджет по предприятию. В Америке его называют Master Budget.

Схема бюджетирования предприятия

Рассмотрим, что входит в эти бюджеты и для чего они нужны.

  1. 1. Операционное бюджетирование. Это, по сути, план деятельности предприятия на год. Сюда входят такие бюджеты:
    • бюджет продаж — в нем фиксируется, сколько товара предприятие планирует сбыть в течение месяца или квартала. Делается с разбивкой по видам и группам продукции. Помогает составить остальные бюджеты организации.
    • бюджет производства — позволяет корректировать объемы сбыта, производства и товарных запасов с учетом плана продаж.
    • бюджет затрат предприятия на оплату труда — учитывает как сдельную, так и фиксированную части зарплат.
    • бюджет коммерческих расходов — к ним относятся затраты на маркетинг, партнерские выплаты, транспорт и пр.
    • бюджет управленческих расходов — сюда входят выплаты налогов, коммунальных услуг, процентов по кредитам, содержание бухгалтерии и пр.
  2. 2. Балансовый бюджет. Этот документ отражает планируемые суммы активов и пассивов на отчетный период.
  3. 3. Финансовый бюджет. В нем указывают возможные источники денежных средств и то, как их планирует использовать компания. К нему также относятся:
    • инвестиционный бюджет — в документе запланированы вложения в развитие бизнеса, например, расходы на закупку нового оборудования или открытие нового филиала.
    • кассовый бюджет — это смета ожидаемых поступлений и расходов финансовых поступлений за отчетный период.

Еще бюджеты делят на фиксированные и гибкие. В первом случае финансовые показатели не пересматривают (фиксированный вид считается классической формой бюджетирования). Гибкие бюджеты можно корректировать.

В условиях неопределенности, компании практикуют средний вариант — «скользящие» бюджеты. Их обновляют каждый квартал. Пересчитывают плановые значения, что позволяет быстро реагировать на изменения экономики.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования на предприятии строится поэтапно. И начинается этот процесс далеко до формирования бюджетов, а как мы уже говорили — со стратегического планирования. Также основным условием для внедрения бюджетирования будет налаженная работа финансового департамента и четко обозначенные показатели работы всех подразделений компании.

Так выглядит подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии:

    1. Разработка стратегии

Стратегический план позволяет определить образ и цель деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

2. Финансовая структура организации

Необходимо понять, если ли она вообще и как функционирует. Если она в хаотическом состоянии, нужно организовать ее работу.

3. Показатели и отчетность

Определить показатели для ЦФО и подразделений, и как будет построена по ним отчетность.

4. Положение о бюджетировании

Организовать бюджетный регламент и связать его с учетной политикой организации.

5. Автоматизация бюджетирования на предприятии

К ней приступают, когда система бюджетирования налажена и работает без сбоев.

Как организовать систему бюджетирования по этапам — мы писали в статье «Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии». В этот раз — рассмотрим самые сложные участки этой работы, которые стоит учесть перед формированием бюджетов.

  • Анализ показателей за предыдущий период. Менеджеры подразделений собирают данные и сдают их в финансовый отдел для расчетов. Обычно финотдел запрашивает такие данные:
    • о полученной выручке, отгрузках, задолженностях — для регулярного анализа
    • данные по основным статьям расходов (прибыли и убытки, инвестиции, фонд заработной платы) — в конце бюджетного периода
    • другие данные по запросу.

Например, финотделу нужно рассчитать целесообразность инвестиций в расширение производства или закупку нового оборудования. У руководителя подразделения могут запросить показатели производительности труда на отдельной линии.

  • Подбор показателей. Важно определить объем планируемых показателей, чтобы отчеты были не слишком объемными.
  • Оперативное планирование. Вначале составляются краткосрочные бюджеты затрат по подразделениям.
  • Контроль за исполнением бюджетов. Тут помогают четкие индикаторы и лимиты, описанные в финансовых планах.

Иногда сложности возникают на этапе согласования планов между отделами. Например, отдел закупок запрашивает детальный план у отдела поставок продукции, но тот не может оперативно его предоставить. Чтобы решить проблему, нужно согласовать между собой документы по каждому отделу, виду бюджета и сроки сдачи отчетности.

Что дает бюджетирование и кому это нужно

Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.

Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.

А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:

  • руководству и инвесторам увидеть, как обстоят дела в подразделениях и развивается бизнес в целом
  • эффективно управлять не только отдельными бизнесами, но и сочетанием разных видов деятельности
  • менеджерам получить четкие критерии оценки их работы
  • проверить достижимость целей и найти эффективные пути их реализации
  • оптимизировать распределение ограниченных ресурсов
  • согласовать деятельность всех структурных подразделений предприятия
  • повысить мотивацию сотрудников на достижение показателей
  • оценить запланированные и фактические результаты работы в конце отчетного периода.

Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ построения системы бюджетов в компании.

Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели. Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет заниматься обученный и квалифицированный персонал.

Бюджетирование в 10 схемах

Введение

Суть статьи – представить основные понятия управления предприятием посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой управления, имеющейся на его предприятии.

Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).

Концепция

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

В чем преимущества такого подхода?

ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

  • Центр принятия решения,
  • Центр контроля,
  • Центр анализа,
  • Центр учета,
  • Центр логистики.
Читайте также  Студенческая практика на предприятии

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле “оптимизации перевозок”, а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия – Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК – Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

  • ответственность руководства,
  • общее руководство ресурсами,
  • выпуск продукции и (или) услуги,
  • измерение анализ, улучшение.

Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

  • планирование (через бюджеты)
  • учет фактических данных в бюджетах
  • план-фактный анализ и OLAP ” многомерный анализ,
  • принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.

Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в “театр” ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.

Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Комментарий

Бюджет имеет иерархическую структуру из статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.

Между понятиями “группировочная статья” и “аналитический срез” нет четкой границы. Обычно, если аналитический срез используется для анализа нескольких бюджетов, то его можно отнести к типу “направление анализа” или “аналитический разрез”, например, временной срез, товарные группы, поставщики. А если структура статей используется только в одном бюджете, например, иерархия пассивов и активов в ПБЛ, то это “группировочные статьи”.

Система показателей строится в рамках концепции ССП (Система Сбалансированных Показателей). Мы должны выделить основные, ведущие показатели для оценки анализируемых бизнес-процессов и бизнес-объектов. Сгруппировать эти показатели в статьи и затем в бюджеты.

Пример бюджета продаж:

Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.

Как унитарным предприятиям закупать товары и услуги по 223-ФЗ

Переход на 223-ФЗ для МУПов — это возврат унитарных предприятий к упрощенному порядку закупок, который для них был отменен в 2017 году. Упростить закупки вправе те предприятия, которые издали соответствующее положение и опубликовали его в ЕИС.

Какие унитарные предприятия закупают по ФЗ 223

Унитарные предприятия, государственные и муниципальные, — это особый вид коммерческих организаций: они не являются собственниками имущества, которым располагают. Собственниками этого имущества является учредитель ГУПа или МУПа — государственное или муниципальное образование соответственно. Таким образом, ГУПы и МУПы, хоть и являются коммерческими структурами и ведут коммерческую деятельность, тесно связаны с бюджетной системой.

Опираясь на эту логику, с начала 2017 года МУПы и ГУПы перевели на работу по закону о контрактной системе, обязав их следовать всем процедурам этого закона. Но уже к 2018 году стало ясно, что, в силу специфики деятельности, МУПы и ГУПы не способны работать жестко внутри контрактной системы. Таким организациям часто требуются оперативные закупки, а контрактная система для них слишком неповоротлива. После многочисленных обращений от руководства ГУПов и МУПов со всей страны принято решение, что автономное унитарное предприятие может закупать по 223-ФЗ, если расходует бюджетные средства.

При этом такие организации остаются в числе заказчиков по закону о контрактной системе.

Важным условием для перехода к работе по 223 закону для МУПов и ГУПов является принятие и публикация положения о закупке. Положение о закупке — это внутренний документ организации, регламентирующий подробно правила проведения тендеров по ФЗ 223, поскольку в самом нормативном акте эти правила описаны крайне не подробно. С помощью положения организация устанавливает, какие процедуры она проводит, в каком порядке, может ли МУП осуществить закупку по 223-ФЗ прямым договором, условия для заключения договоров без проведения конкурентных тендеров с единственным поставщиком, подрядчиком или исполнителем и иные аспекты работы. Принявшие положения ГУПы и МУПы обязаны работать по 223-ФЗ в строгом соответствии с придуманными ими правилами — если предприятие нарушает собственное положение, это основание для привлечения к административной ответственности.

Чтобы начать работать по 223 закону, внутренний закупочный документ необходимо принять и опубликовать в ЕИС до конца года, предшествующего году начала работы по этому закону. Например, если предполагается работа ГУП по 223-ФЗ с 2021, положение подлежит публикации до конца 2020 и не позднее.

Исключение из этого правило имело место в 2018, когда организациям разрешили перейти к работе по 223 закону в текущем году при условии публикации положены до 01.10.2018. Сейчас таких послаблений больше нет.

Вторым важным условием для МУПов и ГУПов является то, что в таком порядке они вправе расходовать исключительно внебюджетные средства. Федеральный закон однозначно отвечает на вопрос, нужно ли применять 223-ФЗ, если МУП получил грант, дар, наследство, пожертвование или иной внебюджетный доход, — да, в таких случаях оно вправе использовать упрощенную систему. Бюджетные деньги предприятия продолжают расходовать в рамках контрактной системы.

У возврата к упрощенному порядку для МУПов и ГУПов имеются и дополнительные последствия, например, субъекты РФ могут обязать унитарные предприятия закупаться у субъектов МСП, как это предусмотрено постановлением правительства от 11.12.2014 № 1352.

На кого новые правила не распространяются

Стать заказчиками по 223 закону вправе любые ГУПы и МУПЫ, кроме тех, которые не утвердили своевременно положение о закупке. Если положения нет, государственное унитарное предприятие по 223-ФЗ работать не вправе, оно организует процедуры в рамках контрактной системы.

Также по закону о контрактной системе работают ГУПы и МУПы при организации закупок за счет бюджетных субсидий: если финансирование закупки идет из бюджета любого уровня, проводить такую закупку разрешено только в рамках контрактной системы.

Остались вопросы? КонсультантПлюс подготовил готовое решение о правилах работы заказчиков по 44-ФЗ и 223-ФЗ и переходе с одного закона на другой.

Читайте также  Программа страховой защиты предприятия

Порядок перехода

Переход к работе по 223 закону для унитарных предприятий состоит из следующей последовательности действий:

  1. Принятие принципиального решения.
  2. Написание, утверждение и публикация в ЕИС положения о закупке.
  3. Ожидание начала следующего календарного года — законодатель теперь однозначно устанавливает норму, когда МУП переходит на 223-ФЗ, — с начала года, следующего за годом публикации.
  4. Проведение процедур в соответствии с правилами положения о закупке.

Бюджет закупок: сущность составления, показатели и формирование

В процессе подготовки бюджета планы продаж и производства трансформируются в показатели доходов и расходов подразделений. Чтобы каждый из отделов смог реализовать намеченные цели, нужно закупить материалы, уложившись в план затрат. Для этой цели формируется бюджет закупок.

Модель организации закупок №1

Первым делом следует определить цель создания отдела закупок. Исходя из специфики товара и количества поставщиков формирует отдел из 2-5 человек (на одного менеджера максимум 7 поставщиков). Каждый из них отвечает за сроки поставок, состояние запасов, оплаты, выполнение договоров. Работа отдела не может осуществляться только по заданию руководителя. Подразделение создается для реализации плана продаж, который составляется на месяц, квартал и год. За его выполнение плана предусмотрена премия:

  • основной доход: 40% для менеджера, 60% — для руководителя;
  • бонусы: 50% — для менеджера, 30% — для руководителя;
  • премия — 10%.

Бонусы менеджерам начисляются по показателям труда:

  • поставка в срок;
  • объем неликвидного товара;
  • средняя оборачиваемость запаса.

Для премирования можно использовать и качественные показатели, например, коэффициент сервиса, то есть количество товаров в заявке, которая может быть удовлетворена сразу.

Модель организации закупок №2

Данная схема отличается от предыдущей тем, что на основе плана продаж руководитель отдела рассчитывает бюджет закупок. То есть создается отдельный центр финансового контроля внутри подразделения. Осуществляется более эффективный отбор менеджеров, так как учитываются расходы на логистику и условия поставки. Все сотрудники заинтересованы в выполнении плана закупок, а значит, и развитии фирмы. В свою очередь, руководство сможет сократить схему с откатами к минимуму.

На построение первой модели работы потребуется 1,5-2 месяца. Задача директора сводится к подбору персонала с опытом работы. Во втором случае на построение отдела потребуется 6-18 месяцев. Основная проблема заключается в психологической работе. Директору нужно превратить сотрудников в отдельных бизнесменов. Не каждый может справиться с такой ролью.

Оперативное планирования

Оперативный бюджет отражает плановые операции на год для сегмента или конкретной функции предприятия. Он разрабатывается во всех центрах ответственности, а затем объединяется в один консолидированный бюджет. Составление документа можно рассматривать как бухгалтерский и управленческий процесс. Разница заключается в том, что отчет отражает деятельность предприятия в будущем, а не фиксацию предыдущих событий. Он состоит из бюджетов закупок, продаж, административных, производственных расходов. Рассмотрим каждый из этих элементов.

Продажи

Объем продаж и его структура определяют характер деятельности предприятия. Поэтому одним из первых составляется план продаж. При его подготовке нужно учитывать не только продажи за предыдущие периоды, но и анализировать факторы, которые могут на них повлиять (сезонность, акции и т.д.).

Бюджет продаж составляется с учетом уровня спроса, географии сбыта, покупателей. Он включает в себя плановый уровень выручки, который можно отразить в бюджете денежных средств. Но расчет этого показателя вызывает трудности, так как действиями клиентов предприятие управлять не может. Плановая сумма расходов рассчитывается исходя из деятельности организации. Ее проще всего посчитать. Продажи, как бизнес-процесс имеют большое значение. Для организаций, которые занимаются сбытом продукции, погрешность в расчетах задает именно план продаж. Если он составлен некорректно, то это повлияет на все остальные сферы деятельности.

Производство и запасы

План выпуска продукции составляется исходя из объема продаж. Он учитывает также производственные мощности, изменение величины запасов и бюджет закупок. Расчет осуществляется по такой формуле:

Выпуск продукции = запас на конец периода + объем продаж – запас на начало периода.

Объем производства рассчитывается исходя из особенностей изготовления продукции.

Общепроизводственные расходы — это те, которые связаны с изготовлением продукции. При этом отдельной строкой учитываются затраты на оплату труда двумя частями: фиксированная и сдельная (премии сотрудников, исходя из выполнения плана производства).

Бюджет коммерческих, административных затрат

Коммерческие расходы — это все затраты, связанные со сбытом, продвижением товаров. Их объем зависит от решений в сфере менеджмента. Решение об изменении площади помещений повлияет на затраты, связанные с хранением товаров. Сумму переменных расходов формирует комиссионное вознаграждение, затратами на упаковку, обработку, транспортировку. Все остальные постоянные расходы относятся к административным.

Бюджет закупок

План закупок по видам товаров или по поставщикам показывает, сколько продукции должно приобрести предприятие у внешних и внутренних поставщиков. Формирование бюджета закупок осуществляется исходя из плана продаж, уровня запасов, загруженности производства, сроков и порядка погашения кредиторской задолженности.

Закупки = плановый объем использования + уровень запасов на конец периода – запасы на начало периода.

Запасы на производство

Потребность в постоянных производственных материалах определяется расходами на ремонт оборудования, планом строительства и подготовки новых изделий. Часто экономисты совершают ошибку, игнорируя эти расходы при составлении бюджета.

Плановая сумма расходов зависит от вида ресурсов и способов их потребления. Бюджет формируется исходя из норм расхода ресурсов на производстве, в хозяйственных центрах и потребности в основных средствах. Первая статья рассчитывается путем умножения планового объема производства на нормы. Эта потребность корректируется на складские остатки и нормативы запасов. Так формируется бюджет закупок в натуральном выражении. Чтобы привести его в стоимостное выражение, нужно умножить на плановую цену.

Пример

Металлургический завод планирует изготовить 3000 т продукции в следующем году. Для этого потребуется медь и кислота олеиновая. Норма расхода на 1 т: меди – 0,06 кг, кислоты – 0,0058 л. Остаток меди на начало года — 100 кг, а на конец — 50 кг. Цена на сырье составляет 4 500 руб. /т. меди и 10 000 руб. / литр кислоты.

Потребность на год:

  • 3000 * 0,006 = 180 кг меди
  • 3000 * 0,0058 = 17,4 литра кислоты

Плановый объем закупки:

  • (180 кг / (100 — 50)) * 4500 = 1 035 000 руб. — на медь.
  • (17,4 * 10 000) = 174 000 руб. — на кислоту.

Запасы на АДХ

Планирование бюджета закупок в административно-хозяйственной деятельности (АХД) осуществляется иначе. Номенклатура товара очень широкая (от канцелярских принадлежностей до материалов для ремонта офиса), а нормы расхода отсутствуют. Определить потребность в запасах можно тремя способами:

  • Использовать заявки структурных подразделений. Служба снабжения собирает заявки, обрабатывает, оценивает остатки, актуализирует цены и рассчитывает бюджет.
  • Установить нормативы запасов по самым популярным товарам, например, канцелярским принадлежностям, моющим средствам. Бюджет рассчитывать исходя из имеющихся запасов.
  • Установить лимит закупок запасов для АХД в процентах от стоимости основных материалов.

Особое внимание следует уделить составлению складских запасов на предмет выявления сверхнормативных ресурсов. При формировании бюджета закупок такие материалы следует корректировать в сторону уменьшения. Особенно в том случае, если поставка не осуществляется с ограничениями.

Функции бюджета закупок

  • Бюджет — это инструмент планирования, который указывает пути использования ресурсов с учетом возможностей. Это также средство контроля и оценки результатов деятельности путем сравнения плановых и фактических показателей.
  • По структуре и степени выполнения бюджета закупок можно оценить работу менеджеров. Организации используют их для оценки работы управляющих подразделений.
  • Бюджет отдела закупок может выполнять мотивационную функцию, если содержит у цели деятельности. Например, отдел получил задание закупить сырье на полмиллиона рублей на условиях постоплаты. Если цель будет достигнута, то руководителю и его замам будет начислена премия, которая увеличит расходную часть бюджета в следующем периоде.
  • Сотрудник должен понимать, какие задачи перед ним ставятся. Если цели развития организации держатся в секрете, то они не будут достигнуты. В этом смысле бюджет формирует коммуникационную среду в коллективе, а также между сотрудниками и подчиненными.

Работа с тендерами

С целью формирования бюджета закупок материалов можно проводить тендеры — находить самых лучших поставщиков товаров определенной категории. По данным нормативных документов разрабатывается стратегия распределения материалов по группам, качественным показателям и классифицируются контрагенты. Формируется тендерный лист с предложениями поставщиков. По заданным критериям оценки автоматически определяется «победитель». Далее ведется работа по заключению договора и формированию бюджета закупок.

  • Одной партией. Упрощается процесс подготовки документов, но организации потребуются большие складские помещения для хранения запасов. Увеличивается риск потерь вызванный порчей продукции.
  • Мелкими партиями. Быстрая оборачиваемость капитала и уменьшение площадей для хранения товара.
  • По мере необходимости. Товар поставляется по счетам (без заключения договора) мелкими партиями на условиях полной предоплаты.

Контролирование закупок

С целью осуществления контроля за выполнением бюджета, закупки могут рассчитываться по центрам финансовой ответственности. При этом планирование осуществляется на двух уровнях:

  • Перспективное управление – формирование потребности в материалах на год с разбивкой по кварталам/месяцам. После формирования годового плана осуществляется выбор поставщиков и заключение длительных контрактов.
  • Календарное управление – формирование месячных и декадных/недельных планов по закупке с целью бесперебойного снабжения предприятия конкретным сырьем. Это детализация годового плана.

Для того, чтобы рассчитать бюджет закупок на месяц, следует придерживаться такого алгоритма:

  • Расчет потребности материалов на производство с учетом текущих остатков, ожидаемых поступлений и страховых запасов.
  • Потребность корректируется по заказам, изделиям и разрешенным заменам.
  • В случае изменения планов производства корректируется бюджет закупок.
  • Формируется график доставки сырья и план платежей поставщикам.
  • При невозможности выполнить поставку выполняется возврат на шаг назад и выбор нового поставщика. Если нет возможности поменять поставщика, инициируется изменение заготовки или марки материала.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: