Система владельческого контроля бизнеса

ВЛАДЕЛЕЦ & КОНТРОЛЬ. Владельческий контроль – «несущая стена» бизнеса

Каждый владелец считает, что он, так или иначе, контролирует свой бизнес.
К сожалению, сегодня главный акцент приходится делать на словах «так или иначе».

Когда я спрашиваю владельца, контролирует ли он свой бизнес, в ответ, как правило, я слышу: «Конечно, это же мой бизнес, кто же еще будет его контролировать?».

Но… Ответ на следующий вопрос о том, «как это происходит», обычно не бывает столь однозначным.

Практика показывает, что очень часто в малом и среднем бизнесе контроль владельца сводится к двум цифрам: приход и расход.

Если сказать точнее, контроль владельца сводится к наблюдению за этими двумя цифрами и (иногда) «санкциям» по отношению к тем, кто, по мнению владельца, виноват в том, что разница между приходом и расходом стала отрицательной. А ведь можно было и не доводить до этого…

Решение есть. И это решение — внедрение СИСТЕМЫ ВЛАДЕЛЬЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ.
Владельческий контроль необходим для того, чтобы владелец не потерял основу для принятия стратегических решений, независимо от того, будет он сам управлять компанией или это будет делать наемный исполнительный директор.

Тема владельческого контроля уже не раз поднималась в публикациях, касающихся управления компанией. Общее представление о том, как и по каким критериям владелец должен контролировать свой бизнес, можно почерпнуть из многих источников.

К сожалению, материалы, которые можно встретить в открытом доступе, дают настолько поверхностное представление об этой достаточно сложной теме, что в итоге для владельца все остается по-прежнему: бизнес тормозит, достижение целей «за горами», поиски виноватых и «замена» менеджеров тоже не дают результата.

В этой статье я хочу системно, поэтапно (от общего к частному) и, по возможности, кратко, показать мой подход к системе владельческого контроля.

Владельческий контроль является неотъемлемой частью Системы Владения Бизнесом. Без него невозможно построить системный долгосрочный прибыльный бизнес, который позволяет владельцу достичь тех целей, ради которых он, собственно говоря, и начинал свое дело.

Владельческий контроль бизнеса – это совокупность системных решений владельца, а также комплекс способов и инструментов, которые использует владелец для развития собственного бизнеса.
Другими словами — для достижения собственных целей.

Качество владельческого контроля проверяет сам бизнес.

Чем более грамотно и тщательно владелец внедрит в своем бизнесе Систему владельческого контроля, тем более высокую оценку поставит ему его собственный бизнес в виде прибыли, стабильности и долгосрочности.

Система владельческого контроля глобально делится на два направления:

В любом бизнесе есть два так называемых состояния: текущее и проектное.

Когда процессы, процедуры, действия бизнес-механизма (или его отдельных направлений) отлажены, а результаты стабильно прогнозируемы (речь, безусловно, идет о положительных прогнозах РОСТА бизнеса), владелец имеет возможность передать исполнительному директору «бразды правления» и возложить на него ответственность за достижение результатов, оставив за собой только функцию КОНТРОЛЯ.
Это – контроль ТЕКУЩЕГО состояния бизнеса.
Если речь идет о проектной работе (результатом такой работы является не только рост бизнеса, но и его РАЗВИТИЕ), которая требует стратегических решений владельца, а также ресурсов, бюджета и, возможно, нового концептуального подхода, то владелец бизнеса не имеет ни права, ни возможности передать кому-то ответственность (и, соответственно, риски) за выполнение и результаты таких работ.
Это — контроль ПРОЕКТНОГО состояния бизнеса, который в значительной степени отличается от точечного контроля текущего состояния.

—>

Что контролирует владелец?

В одной статье невозможно отразить всю глубину системы владельческого контроля, поэтому сейчас мы рассмотрим более подробно ту ее часть, которая и является системообразующей при построении модели контроля владельца, а именно, контроль ФИНАНСОВЫХ показателей и ресурсов в рамках контроля ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ БИЗНЕСА.

Как мы уже сказали,

В свою очередь, контроль финансовых показателей представляет собой последовательность, состоящую их ТРЕХ шагов:

*Если обобщить, то управленческие решения владельца бизнеса глобально делятся на четыре категории:

** Для того чтобы лучше понять систему контроля владельца – смотрите видео

Что контролирует владелец?

Если упростить ответ на вопрос до уровня схемы, то Владелец бизнеса контролирует финансовые показатели (см. схему выше) и нефинансовые показатели бизнеса (доля рынка, уровень востребованности ТМ, количество целевых контактов, соответствие основных характеристик товара требованиям и предпочтениям целевых клиентов и др.)

В зависимости от характера бизнеса перечни этих показателей могут отличаться.

Именно владелец принимает решение, какие финансовые и нефинансовые показатели являются КЛЮЧЕВЫМИ для его бизнеса. Определяет те параметры, которые ВЛИЯЮТ на рост и развитие бизнеса и без постоянного учета и анализа которых, эффективное развитие бизнеса просто невозможно.

Какие действия должен предпринять владелец для того, чтобы контролировать свой бизнес?

Что должен сделать владелец, для того чтобы не только четко определить ключевые финансовые и нефинансовые показатели, но и, не тратя много времени и сил, иметь полную картину состояния своего бизнеса и знать те рычаги, на которые нужно вовремя нажать, чтобы откорректировать это состояние?

Посмотрите еще раз на схему «Контроль финансовых показателей и ресурсов». Три шага – это и есть три главных направления действий владельца в системе владельческого контроля:

ОРГАНИЗАЦИЯ
АНАЛИЗ
УПРАВЛЕНИЕ

Для того чтобы топ-менеджеры и менеджеры среднего звена могли предоставить владельцу РЕАЛЬНУЮ картину его бизнеса по состоянию на определенный срок, владелец должен предпринять ряд организационных действий, а именно:

1.1. Выбрать точки контроля
1.2. Утвердить принципы финансового учета по каждому показателю
1.3. Разработать формы отчетности
1.4. Установить регламент предоставления отчетности
1.5. Назначить ответственных за финансовый учет

Объектом АНАЛИЗА владельца бизнеса являются показатели, которые выведены в финансовых отчетах: балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и других документах, определенных как КЛЮЧЕВЫЕ отчеты (точки контроля), составленные в соответствии с утвержденными принципами, по утвержденным формам и предоставленным ответственными сотрудниками в рамках регламента предоставления отчетности.

Вышеперечисленные организационные действия и результаты анализа обеспечивают владельцу поле и возможность для принятия стратегических решений в соответствии с целями компании и личными целями владельца.

В моей практике я часто сталкиваюсь с тем, что владелец бизнеса пытается контролировать каждый нюанс внутри своего бизнеса, не видя общей картины. Это приводит к печальному результату: времени на стратегические решения не хватает, оперативное управление «засасывает», бизнес тормозит, сотрудники не понимают в чем и перед кем они должны отчитываться.

Владелец должен контролировать весь бизнес, но не всё в бизнесе.

Только в этом случае владелец сможет сконцентрировать свои усилия и таланты на СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ и видеть (и контролировать) свой бизнес КАК СИСТЕМУ.

Все зависит от угла зрения и ИЕРАРХИИ ЦЕЛЕЙ и ключевых показателей результативности:

Для того чтобы разобраться в системе владельческого контроля, и не только разобраться, но и внедрить эту систему в своем бизнесе, необходимо глубокое понимание самого подхода к системе владения бизнесом.

Я надеюсь, что, прочитав эту статью, вы захотите как минимум «примерить» это к своему бизнесу, «наложить» эту схему на функциональную структуру своей компании и определить, насколько близко (или далеко) вы находитесь от того уровня владения бизнесом, который может привести вас к успеху.

Татьяна КОВАЛЬЧУК

Основатель и совладелец центра.
Главный разработчик всех обучающих программ, бизнес-консультант.

Ключевая компетенция:
системный подход к бизнесу, стратегическое видение и аналитический склад ума, развитие и масштабирование компаний, внедрение системы финансового владельческого контроля.

Подключайтесь к нам в Telegram

Владельческий контроль

Комплексная услуга обеспечения владельческого контроля.
6 инструментов.
12 лет опыта структурирования среднего бизнеса.

Услуга комплексного обеспечения владельческого контроля актуальна в следующих ситуациях:

Риски операционной деятельности

Риски операционной деятельности (вы не хотите наработаться, сформировать имущественный комплекс, и все потерять в случае корпоративного конфликта, недружественных действий со стороны или рейдерского захвата);

В бизнесе несколько собственников

В бизнесе несколько собственников (корпоративные конфликты прирастают на 20% ежегодно; чем сложнее обстановка, тем труднее дружить, надо залить все пестицидом);

Вхождение в бизнес новых партнеров

Вхождение в бизнес новых партнеров (вы должны им и доли дать, и защититься от притязаний новых партнеров на заработанное ранее);

Привлечение наемных топ-менеджеров

Вы не управляете бизнесом лично, а привлекли для этого наемных топ-менеджеров (необходимо обезопасить бизнес на случай их противоправных действий или ошибочных решений; либо необходимо дать управленцам больше полномочий и ответственности, и сохранить владельческий контроль);

Сохранение контроля при скрытом владении бизнеса

Вы хотите скрыть свое владение бизнесом, при этом сохранив контроль за бизнесом и принятием ключевых решений (риски возрастают, когда реальный собственник не владеет компанией юридически, подменяя себя доверенными лицами);

Развитие бизнеса только с партнерами

Вы готовы развивать бизнес с партнерами, но не с их наследниками и супругами (эти вопросы можно урегулировать с помощью качественной проработки Устава и заключения соглашений между партнерами);

Имущественная ответственность собственника по долгам

Личная имущественная ответственность собственника бизнеса по долгам (бизнес необходимо защитить от вхождения в него новых нежелательных партнеров; эта особенно актуально в связи с законом о банкротстве физических лиц).

Контроль собственника над бизнесом:
как он достигается?

Владельческий контроль — это набор индивидуально подобранных инструментов,
обеспечивающих контроль собственника хотя бы за двумя из трех зон:

Нестандартная концепция бизнеса

Формат организации бизнеса

Миссия и ценности организации

Любые идеи, которые делают бизнес прибыльным и стабильным

Собственность и другие права

Другие ресурсы, вплоть до права назначения руководителей

Деятельность и связи

Отношения, связанные с клиентами

Отношения, связанные с поставщиками

Инструменты обеспечения
владельческого контроля:

Структурирование бизнеса, включая возможность создания единой управляющей компаниии хранителя активов;

Законная налоговая оптимизация, исключающая угрозу для эффективного функционирования для большей части бизнеса;

Выбор оптимальных договорных инструментов между отдельными субъектами группы компаний;

Реализация инструментов скрытого владения бизнесом с сохранением владельческого контроля;

Проработка учредительных и корпоративных документов так, чтобы последнее слово всегда было за реальным собственником;

Детальное урегулирование взаимоотношений между партнерами (для сведения корпоративного конфликта к нулю)

Бесплатные материалы открытого онлайн-курса Центра taxCOACH «Остаться в живых» по теме «владельческий контроль»

также читайте бесплатно онлайн
ТаксБУК — книга о налогах и не только:

Глава 7. Партнеры в бизнесе.
Владельческий контроль. —>

taxГИД по фиксации
договоренностей собственников

Размер участия

что каждый вкладывает, оценка вклада

(корпоративный договор, устав)

зоны ответственности как участника

зоны ответственности как сотрудника

(корпоративный договор/договор с ЕИО)

Вход нового участника

условия и порядок принятия решения

(корпоративный договор, устав)

механизм входа/перераспределения долей

(устав, корпоративный договор)

права на прибыль нового участника

требования к участнику: актив/инвестор

Выход

Добровольно

возможен выход/выход запрещен

(устав, корп.договор, доп. обязанности)

момент, когда выход обязателен

(устав, корп. договор, доп. обязанности)

стоимость доли и механизмы выплаты

(устав, корп. договор)

Принудительно

изменение долей остающихся

(устав, корп. договор, доп. обязанности)

решения по понуждению к выходу

юридический механизм выхода

(устав, корп. договор, доп. обязанности)

Отчуждение доли 3 лицам

допускается или нет, при каких условиях

стоимость доли/определение цены

(устав, корп. договор)

Прибыль

Порядок распределения и выплаты

частота, сроки, выплаты, макс.размер

(устав, корпоративный договор)

Порядок реинвестирования прибыли

направления и цели

механизм и условия (с %/без %)

Порядок подготовки и проведения собраний. Принятие решений

(устав, корпоративный договор)

сроки и процедура

(устав, положение о порядке осу)

исключение тупиковых ситуаций

обеспечение учета мнения

Ответственность

За вред компании

(корп. договор, доп. обязанности)

За вред участника

порядок удовлетворения интересов

(корп. договор, доп. обязанности)

Условия и цены на услуги обеспечения владельческого контроля

Комплексные проекты «Лайт»:

Срок выполнения проекта: 10-15 рабочих дней, не считая времени согласования условий со всеми сторонами

Стоимость: от 400 до 600 тыс.рублей.
Платеж разделен на 2-3 части для большего комфорта.
Установочное общение — бесплатно.

Ценовой диапазон стоимости услуг — статистический, определен с учетом фактически выполненных проектов, индивидуальные условия определяются на основе установочного общения и анализа исходной информации.

Среди факторов, определяющих сложность и цену проекта:

наличие внешних ограничений для юридической структуры бизнеса (тендеры, имеющие требования к структуре компаний и их прозрачности, банковское и иное стороннее кредитование, лицензионные требования)
некоторые причины потребности в прикрытом владении
сложность финансовых отношений сторон (сторонние кредиты, зависшие задолженности, крупные заимствования в группе компаний, участие в инвестиционных проектах, наличие скрытых бенефициаров/выгодополучателей)
усложненная управленческая структура, множество собственников и партнеров (разные управленческие роли партнеров, многовариантное участие в распределении прибыли в зависимости от ряда факторов, различные права на имущество и операционную прибыль, вариативность входа в бизнес и выхода из него и т.п.)
личные пожелания (обеспечение гарантий наследникам или, наоборот, исключение кого-либо из наследования, обеспечение имущественных гарантий иным лицам)
планы и перспективы бизнеса (возможность дальнейшей продажи сторонним лицам, передача владения партнерам при достижении ими определенных условий, открытие новых направлений).

Комплексные проекты «Стандарт»:

Срок выполнения проекта: 15-20 рабочих дней.

Стоимость от 550 до 850 тыс.рублей.
Платеж разделен на 3 части для большего комфорта.
Установочное общение — бесплатно.

Среди факторов, определяющих сложность и цену проекта:

наличие внешних ограничений для юридической структуры бизнеса (тендеры, имеющие требования к структуре компаний и их прозрачности, банковское и иное стороннее кредитование, лицензионные требования)
некоторые причины потребности в прикрытом владении
сложность финансовых отношений сторон (сторонние кредиты, зависшие задолженности, крупные заимствования в группе компаний, участие в инвестиционных проектах, наличие скрытых бенефициаров/выгодополучателей)
усложненная управленческая структура, множество собственников и партнеров (разные управленческие роли партнеров, многовариантное участие в распределении прибыли в зависимости от ряда факторов, различные права на имущество и операционную прибыль, вариативность входа в бизнес и выхода из него и т.п.)
личные пожелания (обеспечение гарантий наследникам или, наоборот, исключение кого-либо из наследования, обеспечение имущественных гарантий иным лицам)
планы и перспективы бизнеса (возможность дальнейшей продажи сторонним лицам, передача владения партнерам при достижении ими определенных условий, открытие новых направлений).

Комплексные проекты «Про»:

Для диверсифицированного бизнеса любой отрасли с выручкой от 1,5 до 20 млрд. руб/год.
Для розничных, гостиничных и ресторанных сетей от 800 млн. до 10 млрд. руб/год.
Для производственных холдингов с выручкой от 900 млн. до 15 млрд. руб/год.

множество собственников — более 5-7;
либо наличие партнеров и инвесторов разного уровня (активные и пассивные);
одновременно большое количество активов и потребность в прикрытом владении, в том числе исключающем «риски мостика собственника»;
большое количество субъектов в группе (более 10), в том числе зарегистрированных на доверенные лица;
усложненная система финансовых потоков (множественные перекрестные займы, вклады, кредитные обязательства, зависшие задолженности).

Срок выполнения проекта: не более 30 рабочих дней.

Стоимость: от 900 тыс.рублей до 1,5 млн.рублей.
Платеж разделен на 3-4 части для большего комфорта.
Установочное общение — бесплатно.

Среди факторов, определяющих сложность и цену проекта:

наличие внешних ограничений для юридической структуры бизнеса (тендеры, имеющие требования к структуре компаний и их прозрачности, банковское и иное стороннее кредитование, лицензионные требования)
некоторые причины потребности в прикрытом владении
сложность финансовых отношений сторон (сторонние кредиты, зависшие задолженности, крупные заимствования в группе компаний, участие в инвестиционных проектах, наличие скрытых бенефициаров/выгодополучателей)
усложненная управленческая структура, множество собственников и партнеров (разные управленческие роли партнеров, многовариантное участие в распределении прибыли в зависимости от ряда факторов, различные права на имущество и операционную прибыль, вариативность входа в бизнес и выхода из него и т.п.)
личные пожелания (обеспечение гарантий наследникам или, наоборот, исключение кого-либо из наследования, обеспечение имущественных гарантий иным лицам)
планы и перспективы бизнеса (возможность дальнейшей продажи сторонним лицам, передача владения партнерам при достижении ими определенных условий, открытие новых направлений).

Владельческий контроль: как он поможет не потерять бизнес

Обновлено 9 сентября 2021

1 мин на прочтение

Что такое владельческий контроль и почему независимое мнение относительно бизнес-процессов нужно большинству компаний в России.

Бывает, что владелец бизнеса правильно выстроил процессы, нанял на работу высококвалифицированных сотрудников, добился роста всех показателей. Но этого недостаточно, чтобы компания выглядела привлекательной в глазах стейкхолдеров: клиентов, банков, ИФНС, потенциальных инвесторов. Как собственнику понять, что в бизнесе есть проблемы?

Мы поговорили с группой финансового консалтинга «Веранда» о владельческом контроле бизнеса и финансовом инжиниринге.

План статьи

Владельческий контроль бизнеса: кратко
Как понять, что в компании скрытые проблемы
Из-за проблем с владельческим контролем могут отказывать банки
Погруженность в «операционку» не спасает от потери контроля
Что делать, если вы задумались о контроле собственного бизнеса

Владельческий контроль бизнеса: кратко

Владельческий контроль выявляет риски потери активов, возможные злоупотребления. После этого составляется дорожная карта действий, которые помогут владельцу устранить проблемы.

Компания N не смогла получить кредит в банке, хотя на первый взгляд с документами все было в порядке. Однако банк увидел проблемы с бизнес-процессами, недостоверность отчетности и риски кассового разрыва. Компания и не планировала вводить банк в заблуждение, ведь в нынешнем состоянии бизнес-процессы работали и приносили дивиденды. Значит, все в порядке.

Помочь компании N может владельческий контроль и финансовый инжиниринг.

Владельческий контроль помогает управлять бизнесом с помощью комплекса аналитических процедур. Мы анализируем финансовую отчетность, сверяем ее с первичными данными из учета, выявляем риски потери активов, возможные злоупотребления. После этого составляем дорожную карту действий, которые помогут владельцу устранить проблемы в компании.

Здесь необходимо разделить понятия «владельческий контроль бизнеса» и «финансовый аудит». Последний даст оценку ведения бухгалтерского учета, а также проверит достоверность финансовой отчетности. Однако этого недостаточно для принятия управленческих решений.

Важно обладать не только объективными цифрами, но и пониманием, как они там оказались, подконтрольны ли они бизнесу, какие возможности или обязательства порождают.

Как понять, что в компании скрытые проблемы

В один момент собственник бизнеса может начать сомневаться, достоверны ли отчеты, верно ли сведен бюджет и достаточно ли у него информации, чтобы принимать решения. Эти признаки говорят о необходимости взгляда со стороны.

Систематизируем основные боли, которые говорят о необходимости внедрения владельческого контроля бизнеса.

Проблемы с привлечением денег. Собственник не понимает, почему банки отказываются кредитовать компанию. Подобный пример мы рассмотрели в начале предыдущего блока.

Отчетность не отражает реальное положение вещей. Отчеты демонстрируют высокие показатели и симпатичные графики. При этом данные абстрактны, показатели постоянно нуждаются в уточнении, а бенефиты не доходят до владельца бизнеса.

Бизнес постоянно нуждается в подкачке. Собственник дофинансирует предприятие из личных средств, но директор уверяет, что в скором времени деньги вернутся с процентами.

Работа наемных топов вызывает сомнения. Собственник понимает, что наемные управленцы работают только на KPI и иногда это негативно влияет на компанию. Возможно, нет полного доверия к директору, потому что после его найма бизнес стал нести убытки.

Компанией управляет ваш партнер. В практике ГФК «Веранда» был случай. Два партнера владели складским комплексом. Объект сдавали в аренду, но бизнес постоянно требовал дофинансирования на покрытие кассовых разрывов и реконструкцию сдаваемых помещений.

Партнеры договорились, что деньги будут вносить вместе. Когда дошло до реальных действий, старший партнер сообщил, что денег нет, и предложил перекрыть это младшему. Тот согласился.

Далее вливание денег продолжалось, реконструкцию не завершили, а проблемы накапливались. Старший партнер не спешил возвращать деньги, а банк-кредитор потребовал погашения кредита или изъятия залога – самого объекта недвижимости.

Мы разобрались с финансовыми потоками, договорами, моделью управления, договорились с банком о пролонгации кредита, то есть внедрили полноценный владельческий контроль для младшего партнера.

Из-за проблем с владельческим контролем могут отказывать банки

70 % клиентов обращаются в ГФК «Веранда», когда испытывают сложности в получении кредита в банке либо при создании бизнес-плана, технико-экономического обоснования для кредита. В процессе обработки подобных запросов вскрываются системные проблемы.

В случае отказа банки не обязаны раскрывать причины. У ГФК «Веранда» заключены прямые договоры с банками, поэтому компания выступает в качестве агента – помогает правильно подготовить отчетность и верно представить бизнес.

Главная претензия со стороны финансовых институтов – трудность прогнозирования или очевидные финансовые проблемы заявителя. Когда категоризируем, говорим о следующих общих «болячках»:

Негативный бэкграунд руководителя. Директор возглавлял компании, которые уже исключены из ЕГРЮЛ или столкнулись с иными проблемами: исками, банкротством и т. д.

Включение в базы «плохишей». Бывает, что компания не выполнила условия контракта, нарушила условия № 44-ФЗ, № 223-ФЗ (это проще, чем может показаться) и попала в список недобросовестных поставщиков.

Пробелы в финансовом планировании. В компании есть бухгалтерская служба, но нет финансовой. Это проблема, ведь бухгалтерия – это про постучет, а бухгалтер не всегда компетентен в финансах. При анализе банком может провалиться структура баланса, при которой показатели попадают в «красную зону».

В компании короткий займ у учредителя, который отражен в отчетности в составе краткосрочных обязательств. Финансовый анализ показывает низкий коэффициент ликвидности. Банк видит, что в данный момент у компании денег нет, поэтому отказывает в кредитовании.

Ситуация решается учредителем реструктуризацией задолженности на более длительный срок. Коэффициент ликвидности станет привлекательнее. Если дополнительно увеличить уставный капитал, будет еще лучше.

Был случай, когда клиент обратился за помощью в составлении финансовой модели, прислал документы, которые ранее отдал банку. В представленной отчетности величина актива не соответствовала величине пассива. Банк увидел, что баланса как такового нет. В таких случаях нужна не финансовая модель, а полноценный владельческий контроль бизнеса. Проблемы внутри компании будут только нарастать, если ничего не менять.

Погруженность в «операционку» не спасает от потери контроля

Иногда ради погружения в операционную деятельность владельцы жертвуют стратегическим виденьем. Обратная ситуация – бизнес ведется совместно, и у партнеров есть разногласия в развитии.

Может показаться, что владельческий контроль нужен собственникам, не погруженным в операционную деятельность компании. У них есть некие ожидания от наемных управленцев, но отчетность говорит о системных проблемах.

Однако это только часть общей картины. Большинство клиентов ГФК «Веранда» с головой погружены в «операционку». Они тратят время на решение тактических задач и ручное управление, теряя из виду стратегию. А стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами.

Собственник по определению не способен контролировать каждое действие внутри компании. Его задача – наладить процессы, а не приводить их в движение.

Как правило, собственники, погруженные в «операционку», испытывают такие проблемы:

не получают регулярные отчеты от исполнителей, поэтому вынуждены собирать массу информации самостоятельно;
регулярные провалы по платежной дисциплине: кассовые разрывы, дебиторская задолженность неконтролируемо растет, найти «хвосты» практически невозможно;
действующая система KPI не работает, а числовые показатели оторваны от реальности;
собственник столкнулся с проблемой роста: не получается контролировать все вручную как раньше;
нет времени адекватно настроить отчеты о текущей деятельности.

Что делать, если вы задумались о контроле собственного бизнеса

Владельческий контроль бизнеса – не «волшебная таблетка», делающая все за владельцев бизнеса. Он показывает объективное положение вещей и дает рекомендации, но решения остаются за собственником.

Если предприниматель задумался о владельческом контроле, значит уже испытывает дискомфорт. Он самостоятельно разбирается с проблемами, но понимает, что хочет изменений в жизни.

Даже в малом бизнесе существуют проблемы управленческого учета. Некоторые предприниматели считают результаты бизнеса удовлетворительными. Мало кто смотрит на упущенные возможности и недополученную прибыль.

Владельческий контроль бизнеса включает элементы Forensic – финансового расследования, комплекса контрольных процедур, отвечает на вопросы:

Случались ли в компании мены активов, когда ликвидные активы заменили на неликвидные?
Кто дебитор? Долг дебиторов или не провели документы, не завершили сделки?
Кто получает выгоду по займам? Не выдали ли займы на поддержание бизнеса топ-менеджеру, сыну, другу, свату?
Собственник получает доходы в полном размере? Сопутствующие доходы перевели на аффилированные сотрудникам компании?

Вы готовы взглянуть на собственный бизнес со стороны, увидеть скрытые болевые точки, возможные финансовые риски или упущенные возможности? Владельческий контроль – это необходимость.

Как включить инвестора в состав участников компании и сохранить владельческий контроль над бизнесом

Основатель бизнеса намерен включить в состав участников компании инвестора с мажоритарной долей участия в целях противодействия давлению на бизнес. Но весь контроль за деятельностью компании по-прежнему должен быть сосредоточен в руках основателя.

Основатель бизнеса намерен включить в состав участников компании авторитетное лицо (инвестора) с мажоритарной долей участия в целях противодействия давлению на бизнес. Предполагается, что видя уважаемого человека в составе владельцев компании, аппетиты недоброжелателей поубавятся. Платой за такое участие в бизнесе должны стать официальные дивиденды.
Инвестор обязуется вложить в развитие бизнеса 10 млн рублей, на возврат которых он имеет право при выходе из состава участников этой компании.
Весь контроль за деятельностью компании по-прежнему должен быть сосредоточен в руках основателя компании.

Обеспечить инвестору максимальную (мажоритарную) долю участия в уставном капитале общества.
Сохранить владельческий и оперативный контроль основателя за компанией в полном объёме, предотвращающий самоуправство инвестора.
В случае «выхода» инвестора из компании обеспечить возможность возврата только внесённой суммы денежных средств (не менее, но и не более) без права требовать у общества выплаты ему действительной стоимости его доли.
Обеспечить законное безналоговое вхождение и последующий «выход» инвестора.
Исключить возможность вхождения третьих лиц в состав участников компании без согласия основателя.

Основатель бизнеса принимает решение об увеличении уставного капитала компании за счёт денежного вклада третьего лица — инвестора — в размере 10 млн рублей на основании его заявления о вхождении в общество.

При увеличении уставного капитала мы воспользовались тем, что ни закон «Об ООО», ни ГК РФ не запрещают учредителям вносить в уставный капитал вклады, существенно превышающие величину оплачиваемой ими номинальной стоимости получаемой доли.

Единственное ограничение — номинальная стоимость доли (уставного капитала в целом) не должна быть больше стоимости вносимого в оплату имущества, которую определил независимый оценщик.

Так можно увеличить уставный капитал в 10 тысяч на 10 млн рублей, но сохранить собственнику оговорённые с инвестором 10%.

В результате доли в компании распределились между основателем и инвестором следующим образом:

У основателя бизнеса осталась десятипроцентная доля в уставном капитале общества.
В свою очередь инвестор получил 90% в уставном капитале общества фактической стоимостью 10 млн рублей, но гораздо меньшей номинальной стоимостью.

Преимущества этого способа перед обычной куплей-продажей части доли у собственника бизнеса:

А) При увеличении уставного капитала отсутствуют налоговые риски пересчёта налоговыми органами цены сделки по рыночным условиям, которые присутствуют при покупке доли по номинальной стоимости (по цене ниже действительной стоимости доли).

Б) Необходимые инвестиции поступают сразу в компанию.

В) Независимо от того, в каком размере установлена номинальная стоимость доли в уставном капитале общества, затратами инвестора признаётся вся внесённая сумма денежных средств, что даёт преимущества при последующем «выходе» инвестора из бизнеса.

Г) Решение единственного участника общества об увеличении уставного капитала подлежит обязательному нотариальному удостоверению, но затраты на это ниже, чем при удостоверении договора купли-продажи доли.

Несмотря на то, что у основателя остаётся миноритарная доля в компании, все рычаги оперативного управления должны остаться у него.

В уставе общества закрепляется ряд специальных положений.
Между участниками компании — основателем и инвестором — заключается корпоративный договор.

Так, в новой редакции устава общества закреплены следующие положения:

А) Единогласное голосование по всем вопросам, отнесённым к компетенции общего собрания участников общества. Это необходимо, чтобы инвестор, имея большинство голосов, не мог принять решение без учёта мнения основателя. То есть по всем вопросам он вправе заблокировать несогласованные решения партнёра.

Б) Обязательство распределять дивиденды в согласованном размере от чистой прибыли. Это необходимо, чтобы гарантировать финансовый интерес инвестора.

В свою очередь, в корпоративном договоре устанавливается обязанность инвестора голосовать по всем решениям, вынесенным на повестку дня общего собрания участников общества, аналогичным образом, как голосует основатель.

Оговоримся сразу: юридическая конструкция «выход из ООО» здесь неприменима, поскольку выходящему участнику полагается действительная стоимость его доли, которая может быть ниже или выше причитающихся инвестору 10 млн рублей.

С учётом этого в уставе общества закрепляются следующие положения:

А) Наличие у общества преимущественного права покупки доли в уставном капитале как при продаже доли третьему лицу, так и при продаже другому участнику общества.

Б) Цена реализации обществом преимущественного права покупки доли при её продаже третьему лицу или участнику общества равна сумме денежных средств, внесённых инвестором в оплату своей доли в уставном капитале при вхождении в общество, то есть 10 млн рублей.

Такое положение полностью соответствует пункту 4 статьи 21 Закона «Об ООО», который предусматривает возможность реализации преимущественного права покупки доли по заранее определённой уставом общества цене.

В) Запреты на отчуждение доли третьим лицам любым способом, кроме продажи, и на выход участников из общества.

Корпоративный договор также устанавливает положения, направленные на реализацию договорённостей при выходе инвестора из компании, а именно:

А) Обязанность инвестора продать свою долю основателю по заранее определённой цене в течение определённого срока со дня поступления от него соответствующего предложения о выкупе доли инвестора.

Б) Обязанность основателя выкупить долю инвестора по заранее определённой цене при поступлении от него соответствующего предложения.

В) В обоих обозначенных случаях должен соблюдаться порядок реализации преимущественного права покупки доли обществом по заранее установленной цене при продаже доли, предусмотренный уставом общества.

Такие положения устава общества и корпоративного договора приведут в действие следующий механизм выхода инвестора из бизнеса:

Инвестор под предлогом продажи доли любому третьему лицу или основателю направляет в общество нотариально удостоверенную оферту с предложением выкупа доли по заранее определенной в уставе цене.
Общество реализует своё преимущественное право покупки доли и выплачивает зафиксированную в уставе стоимость доли инвестору, заключая соответствующий договор-купли продажи с ним.
Доля инвестора переходит к обществу.
Налоговых последствий для инвестора нет, поскольку величина его дохода от сделки не превысит сумму расходов на вхождение в уставный капитал компании.

Как сохранить владельческий контроль над бизнесом, обеспечить скрытое владение и урегулировать отношения между собственниками — расскажем в сентябре.

Корпоративный договор очень удобная штука. Даже при работе с ип.

Дмитрий, согласен с Вами. Незаменимая вещь

Спасибо за статью. Механизм увеличения УК за счёт вкладов третьих лиц интересен. Есть ООО с 1 участником, в котором УК минимальный 10 т.р., но ликвидных активов на 25 млн.р. (деньги, ценные бумаги). Есть необходимость завести в ООО ещё двоих участников, но так, чтобы для них не возникло налогооблагаемой экономической выгоды. Если единственный участник подарит или продаст по номиналу части своей 100%-й доли новым участникам, то у них, полагаю, возникнет налогооблагаемая экономическая выгода, поскольку они получили активы либо вовсе бесплатно (дарение), либо по явно заниженной стоимости. Правильно ли я понимаю, что увеличение УК за счёт взносов данных третьих лиц с тем, чтобы доли были распределены по заранее оговоренной пропорции, с оплатой взносов по номиналу позволят избежать начисления НДФЛ вновь прибывшим участникам?

Ага, хитрый какой)

Хобби и гибкие навыки могут влиять на работу и способствовать успеху в карьере. Чтобы продемонстрировать эту связь, мы поговорили с сотрудниками «AliExpress Россия», которые занимаются саморазвитием. Они рассказали, как выбирали любимое занятие и отразилось ли это на работе.

Контроль бизнеса собственников

Контроль бизнеса собственников. Инструменты, помогающие выстроить контроль руководителю. Проверка владельческого контроля. Подготовка к передаче оперативной деятельности. Приемы контроля.

Делегирование, передача полномочий — неотъемлемая часть бизнеса, так как владелец по объективным причинам не может вести все дела самостоятельно.

В связи с этим появляется задача обеспечения должного контроля за деятельностью сотрудников. Это может быть контроль руководителя предприятия или владельца. Если построить хорошо функционирующую систему, прозрачную структуру компании, можно затем передать оперативное управление наемному директору.

Контроль руководителя

Настроить контроль за текущим состоянием дел руководителю помогут следующие инструменты:

система внутреннего контроля;
управленческий учет.

Внедрение системы внутреннего контроля, кстати, является обязанностью всех субъектов экономической деятельности в соответствии с законом о бухучете. Обязанность законодателем не конкретизирована, поэтому есть свобода для творчества. На практике система внутреннего контроля включает распределение надзорных функций между сотрудниками и систему проверочных мероприятий.

Управленческий учет — это система сбора и анализа данных о работе компании, ее отделов и подразделений. Ключевое слово тут «система», то есть, поступление и исследование данных должны быть постоянными и всесторонними, а не эпизодическим. Принципы внутреннего контроля и управленческого учета необходимо закрепить в локальных актах, соответствующие обязанности сотрудников — в должностных инструкциях.

Проверка владельческого контроля

В действующей компании начать настраивать контроль бизнеса собственников рекомендуется со следующих мероприятий:

— проведение внешнего аудита. Сотрудники сторонних организаций, в отличие от собственных бухгалтеров, независимы и объективны, имеют необходимый опыт аудиторских проверок. Они предоставят актуальные и полные данные о состоянии компании, укажут на ошибки и недостатки системы внутреннего контроля и учета на предприятии;

— анализ данных, работа над ошибками. После получения информации с ней нужно работать: изменить систему контроля и учета, распределить обязанности (нельзя допускать, чтобы исполнение и контроль возлагались на одного сотрудника или предприятие зависело от одного человека), наказать или уволить провинившихся.

Главный показатель — прибыль. Если ее нет, значит либо управление неэффективное, либо есть корпоративные проблемы в виде мошенничества или воровства (форс-мажорные обстоятельства и кризис в данном случае не берем в расчет).

Подготовка к передаче оперативной деятельности

Если компания работает, бизнес приносит прибыль, то можно подумать о передаче оперативного управления.

Но прежде нужно еще раз, последний, проверить и определить следующее:

мотивацию. Сразу стоит определить, действительно ли есть намерение передать собственный бизнес в чужие руки и полностью или только частично;
состояние дел. Рекомендуется еще раз провести инвентаризацию документации и товарно-материальных ценностей, если с момента последней прошло достаточно много времени;
систему управления и отчетности и ее правильное закрепление во внутренних документах;
схему дальнейшего участия в бизнесе: можно полностью передать оперативное управление или принимать участие в делах каком-либо ином качестве (входить в топ-менеджмент, например).

Постановка этих вопросов поможет сформировать оптимальные способы контроля собственника за деятельностью директора. Конечно, стоит просчитать возможные риски, как финансовые, так и управленческие: вероятность ухода клиентов, сопротивления сотрудников и т.д. Юридические риски можно минимизировать системой контроля за руководителем.

Контроль бизнеса собственника

Эти приемы может использовать также на этапе организации бизнеса, создания компании (речь пойдет об ООО, как о самой распространенной в РФ организационно-правовой форме юрлица):

— установить в уставе оптимальную периодичность созыва общих собраний собственников (раз в квартал, раз в месяц). Законом установлено только минимальная периодичность — раз в год. Это дисциплинирует руководство, повышает степень участия собственника в управлении, но общее собрание остается периодически работающим органом;

— предусмотреть создание совета директоров или наблюдательного совета как промежуточного между директором и общим собранием, способного оперативно реагировать на деятельность компании. Однако, надо заметить, что в ООО институт совета директоров редко применяется, он делает процедуру принятия решений тяжеловесной и длительной;

— создать канала поступления формальной и неформальной информации о ситуации в компании в виде ревизионной комиссии (ревизора). У комиссии должны быть соответствующие полномочия. Но с поступившей информацией нужно правильно работать и иметь возможность влиять на ситуацию;

— установить удобную процедуру одобрения крупных сделок и сделок с заинтересованностью и собственные критерии «крупности»;

— определить границы полномочий директора предельной суммой сделки или перечнем видов сделок;

— правильно распределить полномочия между органами управления, предусмотреть систему «сдержек и противовесов» в процедуре принятия решений руководством.

Все эти вопросы нужно правильно прописать в уставе, иных внутренних документах, чтобы не возникало возможности их двойственного истолкования. Вопрос передачи управления в любом случае остается вопросом доверия. Но тут по классике «доверяй, но проверяй».

Давид Гликштейн, менеджер. Пишу статьи, ищу интересную информацию и предлагаю способы ее практического использования. Верю, что благодаря качественной юридической аналитике клиенты приходят к юридической фирме, а не наоборот. Согласны? Тогда давайте дружить на Facebook.

В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.

Мы будем рады оказать Вам юридическую помощь по поводу минимизации юридических рисков и имеющимся возможностям. Мы постараемся найти решение, подходящее именно для Вас.

Звоните по телефону +7 (383) 310-38-76 или пишите на адрес info@vitvet.com.

Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).

Предлагаем своим клиентам наши юридические услуги по следующим направлениям:

Будем рады увидеть вас среди наших клиентов!

Звоните или пишите прямо сейчас!

Телефон +7 (383) 310-38-76
Адрес электронной почты info@vitvet.com

Юридическая фирма «Ветров и партнеры»
больше, чем просто юридические услуги

Владельческий контроль – одна из основных проблем консалтингового бизнеса

Я занимаюсь консалтинговым бизнесом с 1995-го года. Понятно, что, как и у любого другого бизнеса, у консультационного бизнеса тоже есть проблемы.

В данной статье я хочу обратить внимание предпринимателей на одну из самых главных проблем консалтинговых компаний – сложность построения системы владельческого контроля.

Система владельческого контроля должна надежно обеспечивать собственников защитой по всем направлениям. Следует признать, что в консультационном бизнесе разработать и внедрить систему владельческого контроля сложнее всего.

Это мешает сделать две основные причины:

основными «производственными фондами» в консалтинге являются люди;

проблематично исключить контакты «производственников» (то есть консультантов) с новыми клиентами (в случае с уже имеющимися клиентами это сделать просто невозможно).

Первая причина, кстати, влияет еще и на качество оказания услуг, что является очень важным параметром любой консалтинговой компании.

Итак, сложность построения системы владельческого контроля в консалтинговой фирме может приводить к частичной или полной потере прибыли от работы с клиентами или даже к потере самого бизнеса. Ведь нерадивые наемные консультанты, которых взял на работу владелец консалтинговой компании, могут решить начать свой бизнес, прихватив с собой клиентскую базу.

Что касается частичной потери прибыли консалтинговой компании, то возможен и такой вариант воровства со стороны наемных консультантов. Они могут договариваться с клиентами о том, что какую-то часть клиенты будут платить им напрямую, а не в компанию.

То есть консультанты могут убедить владельца консалтинговой компании в необходимости снижения стоимости услуг для каких-то клиентов. При таком раскладе это может быть выгодно и наемным консультантам и клиентам. Консультанты таким образом заработают больше, а клиент заплатит меньше.

Потому что официальная часть, которую клиенты заплатят консалтинговой компании, и неофициальная часть, которую они заплатят напрямую наемным консультантам, будет меньше той суммы, которую клиенты заплатили бы консалтинговой компании.

Получается, что это выгодно клиентам и наемным консультантам, но невыгодно владельцу консалтинговой фирмы.

Каким же образом можно защитить консалтинговый бизнес от подобных мошеннических схем.

По большому счету есть три основные стратегии защиты консультационной фирмы:

развитие бренда консалтинговой компании;

привязка консалтинговых услуг к ИТ-технологиям;

развитие бренда владельца консалтинговой фирмы.

В основу всех этих вариантов, по сути, заложена одна идея – нужно как-то привязать клиентов к консалтинговой фирме и сделать невозможным или весьма проблематичным реализацию каких-либо «левых» схем работы наемных консультантов с клиентами.

Первый из рассмотренных здесь вариантов самый дорогой и затратный по времени. Как правило, он требует больших маркетинговых бюджетов. Кроме того, чтобы воспользоваться этим методом, нужно обеспечить очень высокое качество выполнения консалтинговых услуг вне зависимости от конкретных исполнителей (консультантов).

В общем, суть первого подхода заключается в том, чтобы раскрутить бренд консалтинговой фирмы. Тогда клиенты будут идти на бренд и в этом случае наемным консультантам, работающим в такой фирме, очень сложно будет «левачить». С большой вероятностью клиенты сдадут таких консультантов, если от них поступят недвусмысленные предложения о работе напрямую, так сказать, мимо кассы (полностью или частично).

Второй подход заключается в том, чтобы максимально привязать оказание консалтинговых услуг к какому-то программному продукту, принадлежащему консалтинговой компании. Иными словами сделать так, чтобы без этого программного продукта нельзя было оказать клиенту полноценную услугу.

В таком случае наемным консультантам будет весьма проблематично заниматься своими «левыми» делами, поскольку все будет привязано к софту. Кстати, использование такого подхода к организации консалтингового бизнеса позволяет его очень эффективно масштабировать.

Очевидно, что первые два подхода весьма проблематично применять для консалтинговых стартапов, поскольку они требуют существенных инвестиций и связаны с большими рисками. Кстати, я сам занялся разработкой программных продуктов только через два года после запуска своего консалтингового стартапа.

Третий из рассматриваемых здесь способов как раз может позволить себе практически каждый предприниматель, решивший создать консалтинговый бизнес с нуля. Он тоже требует вложений времени, но финансовые затраты при этом весьма скромные. К тому же эти вложения времени можно считать стратегическими.

В отличие от первого подхода, в данном случае владелец консалтинговой компании вкладывает в первую очередь в продвижения себя как эксперта. Кто знает как в дальнейшем сложится судьба созданной консалтинговой компании. Может быть, ее придется закрыть. В таком случае вложения в продвижение компании будут просто потеряны.

В третьем варианте такие вложения в любом случае не пропадут, даже если предпринимателю потом опять придется стать наемным сотрудником. К этому моменту он повысит свою стоимость как эксперта.

Есть два самых эффективных инструмента для продвижения консалтинговой компании или/и ее владельца:

сайт;

книги.

Причем оба эти инструмента очень хорошо дополняют друг друга, а значит, может получиться синергетический эффект (1+1>2).

Таким образом, для раскрутки бренда владельца консалтингового бизнеса ему нужно издавать книги, а также развивать и продвигать сайт.

Кстати, сейчас некоторые владельцы консалтингового бизнеса закрывают корпоративный сайт своей консалтинговой компании, а вместо этого создают и развивают свой личный сайт как эксперта по определенным вопросам.

Итак, в третьем варианте защиты консалтингового бизнеса основные усилия прикладываются для продвижения владельца консультационной компании. Он же выступает в роли главного консультанта и сам активно участвует в выполнении консалтинговых проектов и в проведении семинаров. По мере необходимости он набирает в штат помощников (других консультантов). Он же ведет основные переговоры с клиентами. В таком случае недобросовестные сотрудники вряд ли смогут нанести серьезный ущерб консалтинговому бизнесу.

Это вариант очень хорошо подходит для консалтингового стартапа. В дальнейшем, по мере развития консалтинговой фирмы, можно использовать и два других способа защиты консультационного бизнеса.